Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ ธันวาคม 2546








 
นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2546
ชุมพล ณ ลำเลียง "วิกฤติครั้งหน้า ไม่ใช่ยุคผมแล้ว"             
โดย วิรัตน์ แสงทองคำ
 

 
Charts & Figures

The Siam Cement Group
Consolidated Sales
Net Profit
Dividends Paid
Petrochemicals
Paper & Packaging
Construction Material

   
related stories

Growth Symbol
Once in My Life
บันได 4 ขั้นสู่ Universal Banking
We work to gether as a team
Regional Executive
กานต์ ตระกูลฮุน ยังไง ๆ คนก็ย่อมมองมาที่เขา

   
www resources

โฮมเพจ เครือซิเมนต์ไทย

   
search resources

เครือซิเมนต์ไทย
ชุมพล ณ ลำเลียง
กานต์ ตระกูลฮุน




ผลสำเร็จในการปรับตัวครั้งใหญ่ของเครือซิเมนต์ไทยใช้เวลาประมาณ 4 ปีจากวิกฤติการณ์ ครั้งใหญ่ ในสายตาของวงการธุรกิจดูเป็นเรื่องน่าตื่นเต้น แต่สำหรับชุมพล เขากลับมองว่า นั่นคือจุดเริ่มต้นของปัญหาใหม่ที่ใหญ่ และถือเป็นงานชิ้นสุดท้ายของเขาที่ไม่มีโอกาสแก้ตัวเสียด้วย

‘ ตอนนี้คุณชุมพลก็มีเวลาว่างมากขึ้นแล้ว
> ผมว่าเรื่องแบบฉุกเฉิน เรื่องน่าห่วงลดลงไปเยอะ แต่ว่างานที่เรียกว่าต้องคิด ต้องวางแผน ต้องเลือกอาจจะมีมากขึ้น เพราะว่าในช่วงวิกฤติหลายอย่างเราไม่มีทางเลือก หลายอย่างเราจำเป็นต้องทำ ไม่เช่นนั้นตาย แต่ตอนนี้ไม่ตายแล้ว ฐานะการเงินดีขึ้น แล้วต่อไปจะเดินอย่างไร จะไปไหน เมื่อมีทางเลือก เลือกไปไหน เลือกเร็ว เลือกช้า ก็ต้องมีเรื่องให้คิดมาก

‘ ที่บอกว่าต้องคิดมากขึ้น ต้องมองอนาคตในเรื่องใดบ้าง
> คิดเรื่องธุรกิจ เรื่องคน เรื่ององค์กร เรื่องใครจะมาดูแลธุรกิจ หลังจากฝ่ายจัดการชุดนี้แก่เกินไปแล้ว อะไรพวกนี้ เป็นต้น

‘ ต้องคิดตอนนี้แล้ว
> ทั้งหมดนี้คิดตลอด

‘ เพิ่งจะมาคิดตอนนี้ หรือคิดมานานแล้ว
> ตอนนี้ก็คิดมากขึ้น เพราะว่าอายุมากขึ้น โดยเฉพาะเรื่องสุดท้าย

‘ เริ่มมีคนคาดเดา
> ผมบอกคุณได้เลย องค์กรไหนก็ตาม ความหวังใหญ่ก็คือรุ่นต่อไปต้องเก่งกว่า มีความสามารถกว่ารุ่นก่อน ไม่งั้นโลกเราจะเจริญได้อย่างไร ถ้าเผื่อรุ่นถัดไปแย่กว่าทุกรุ่น ต่อไปมันก็ถอยหลังเข้าคลองหมด

‘ การเตรียมคนนั้นยากไหม
> ไม่ยาก คนของเรามีเยอะอยู่แล้ว จะทำอย่างไรจึงจะเปิดโอกาสให้เขาทำ เปิดโอกาสให้เขามีประสบการณ์ เราต้องเปิดโอกาส ไม่ใช่แก่แล้วค่อยมาบอกว่าให้ลองทำดู

‘ ฉะนั้นถ้าสังเกตว่าใครที่ได้รับโอกาสมากๆ ก็อาจจะเป็นตัวอย่างได้
> สุดท้ายแล้วจริงๆ ก็ต้องบอกว่าการสร้างคนรุ่นต่อไป มารับช่วงต่อไป แล้วรุ่นต่อไปจะเก่ง ก็ต่อเมื่อเราให้โอกาส ในปีสองปีแรก เมื่อเข้ามาแล้วจะเก่งเลย ยาก

‘ คนก็เลยมองว่าคุณชุมพลกำลังค่อยๆ วางแผนถอนตัว หรือค่อยๆ fade ตัวเองออกไป
> ผมเริ่ม fade ก็เพื่อเตรียมตัว เพราะอายุก็ค่อนข้างมากแล้ว ความจำก็ไม่เหมือนเดิม อย่างแว่นตา เฉลี่ยปีหนึ่งผมจะทำหายไป 2-3 อัน เพราะวางแล้วลืมหยิบ เข้าห้องน้ำ เดือนหนึ่งก็ 2-3 ครั้งที่ลืมรูดซิป เรื่องอย่างนี้ เมื่อมันเริ่มมาแล้วก็ต้องเตรียมไว้ เพราะเราจะไม่ใช่เด็กๆ แล้วนะ

อย่างไร ผมไม่ใช่ว่าพออายุมากแล้วจะไร้ประโยชน์ แต่ก็ต้องยอมรับว่ากำลังที่มีอยู่มันน้อยลง ความจำก็แย่ลง ผมจึงคิดว่าต้องเปิดโอกาสให้คนอื่นเขาบ้าง แล้วเราก็หวังว่าคนหนุ่มๆ เข้ามาไฟแรง ความจำดี อดทน ก็ยังมีความฉลาดพอที่จะมาขอประสบการณ์จากเรา

ตอนนี้เราก็พ้นวิกฤติแล้ว แล้วผมก็เชื่อว่ามันจะต้องมีวิกฤติอีก แต่วิกฤติหน้าก็คงไม่ใช่ผมแล้ว ผมไม่ใช่ไมค์ ไทสัน คือพวกที่รีไทร์ไปแล้วยังคัมแบ็คอยู่เรื่อยๆ ไมเคิล จอร์แดน ยังคัมแบ็คไม่ไหวเลย

คนที่อ่านบทสนทนาด้วยลีลาสบายๆ ข้างต้นของชุมพล ณ ลำเลียง ผู้จัดการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย ดูเหมือนเขาตั้งใจเน้นเรื่องนี้เป็นพิเศษนั้น ย่อมจะเข้าใจได้ว่า เขาได้มองผ่านความสำเร็จ (ความสำเร็จของเครือซิเมนต์ไทย ดูจาก Presentation ที่ยกมาเป็นภาพประกอบเรื่องซึ่งคัดมาจากงานประชุมนักลงทุนครั้งล่าสุดที่ปารีสที่ Deutsh Bank เป็นเจ้าภาพ เมื่อต้นเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา) ในการแก้ปัญหาอันหนักหน่วงจากวิกฤติ การณ์ไปแล้ว

"ผู้จัดการ" พยายามถามเขาถึงรายละเอียดความสำเร็จ เขาพยายามบ่ายเบี่ยง แม้จะดูว่ามีอุปนิสัยถ่อมตัว แต่ก็ดูเหมือนไม่เต็มใจจะพูดเรื่องที่เขาคิดว่าเก่าไปแล้ว เขาได้มองไปยังเป้าหมายใหม่ที่สำคัญกว่ามาก เช่นเดียวกับความพยายาม ซักถามถึงแนวคิดการปรับโครงสร้างองค์กร ที่ว่าการยังเป็นเครือซิเมนต์ไทยต่อไป หรือจะต้องแยกกิจการตามแรงกดดันของ Investor ตะวันตก เขาก็ยืนยันอย่างหนักแน่นว่าโครงสร้างไม่เปลี่ยนด้วยเหตุผลที่ว่า

"การที่จะแยกออกเป็นเอกเทศไปเลย แต่ละหน่วยจะต้องใหญ่พอไม่ใช่เฉพาะในประเทศ ใหญ่พอเมื่อวัดกับบริษัทระดับโลก ไม่เช่นนั้นไม่อาจจะสู้กับต่างชาติได้ ต่อไปนี้เรื่องการค้าเราต้องมองว่าไม่ใช่แค่แข่งเฉพาะผู้ที่อยู่ในประเทศ ตอนนี้การค้ามันข้ามชาติ การลงทุนก็เหมือนกัน"

ชุมพล ณ ลำเลียง เขามีเวลาอีกประมาณ 3 ปีก็จะถึงกำหนดเกษียณ ในแง่นักบริหารเขาย่อมมองหาทายาทแล้ว แม้ว่าถึงเวลาจริงเขาได้ต่ออายุหรือโครงสร้างปรับเปลี่ยน จากคำตอบที่เขาตอบคำถามผู้สื่อข่าวอาวุโสของ Reuters ว่าเขาจะเกษียณอายุในอีก 2-3 ปีก็มาจากฐานความคิดนี้



การเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นในเครือซิเมนต์ไทยในประมาณ 3 ปีข้างหน้า จึงเป็นเรื่องที่ใหญ่มาก และอาจจะถือเป็นเรื่องใหญ่ที่สุดก็ว่าได้

เป็นครั้งแรกที่ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งมีอายุรุ่นราวคราวเดียวกันแทบทั้งหมด จะถึงเวลาเกษียณ และย่อมเป็นไปไม่ได้ที่ต่ออายุกันมากมายขนาดนั้น ในประวัติศาสตร์ เครือซิเมนต์ไทย องค์กรเก่าแก่และมีรากฐานเป็นสัญลักษณ์ระบบเศรษฐกิจไทย ย่อมจะเป็นเรื่องที่เสี่ยงและท้าทายยิ่งนัก

โดยเฉพาะอย่างยิ่งจะเป็นงานสำคัญที่สุดชิ้นสุดท้ายของชุมพล ณ ลำเลียง ในฐานะมืออาชีพที่จะต้องพิสูจน์ความสามารถในการบริหารการเปลี่ยนแปลง วงในเชื่อว่าหลังจากเขาไปแล้ว เขาจะต้องเฝ้าดูติดตามเรื่องนี้ต่อไป แน่ล่ะ มันเป็นภาระของเขาอย่างมาก แม้จะออกไปข้างนอกแล้วก็ตาม

การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้จะเกิดขึ้นพร้อมๆ กับปัญหาเกี่ยวกับอนาคตหลายประการที่ซ่อนอยู่ และกำลังจะเป็นสิ่งท้าทายมากขึ้นด้วย เนื่องจากเงื่อนเวลานั้นคือช่วงเวลาของแผนการยุทธศาสตร์หลายเรื่องที่ต้องบรรลุ

ประการแรก ความพยายามไปสู่เป้าหมาย Regional Organization ซึ่งชุมพลบอกว่า "ผมคิดว่ามันเป็นเรื่องที่เรามองในอนาคต 4-5 ปีข้างหน้า เราคงจะ move มากขึ้น สำหรับธุรกิจหลักที่เรามี เนื่องจากในประเทศเราก็ถือว่าคนมองเราใหญ่ จนเป็นที่น่ากลัว"


ซึ่งสัมพันธ์กับประการที่สองที่ว่าด้วยการลงทุนใหม่ ที่จะต้องโฟกัสในธุรกิจหลักมากขึ้น ซึ่งเท่าที่ประเมินยุทธศาสตร์ จากความคิดของชุมพล ณ ลำเลียง และกานต์ ตระกูลฮุน ในฐานะ CFO เครือซิเมนต์ไทย มองในเรื่อง Acquisition เป็นทางเลือกหลัก และกานต์เองก็ยอมรับว่า ในระยะนี้ไม่ง่ายนักที่จะเกิดขึ้น เพราะทั้งธุรกิจซีเมนต์และปิโตรเคมี มีผู้เล่นในธุรกิจ ระดับโลกที่มีช่องทางมากกว่าธุรกิจอื่นๆ ก็คือกระดาษ แต่ก็บอกว่าการซื้อกิจการก็ต้องใช้เวลาเจรจา 2-3 ปี”

ในเรื่องนี้ "ผู้จัดการ" ประเมินว่า การขยายการลงทุนของเครือซิเมนต์ไทยคงไม่มีสีสันมากนักในเวลานับจากนี้ ดูเหมือนกานต์จะเห็นด้วย เขาบอกว่า "เรารอได้"

ใน Presentation หลายครั้ง ล่าสุด ก็กล่าวว่าจะไม่มีการขยายโรงงานใหม่ (ปัจจุบันทุกธุรกิจยังมีซัปพลายเกินอยู่) และการลงทุนในธุรกิจก็จะดำเนินไปอย่างจำกัด

และปัญหาอื่นๆ อีกที่เกิดขึ้นมาจากผลพวงในยุคชุมพล ณ ลำเลียง (อ่านในล้อมกรอบ กานต์ ตระกูลฮุน ยังไงๆ คนก็ย่อมจะมองมาที่เขา) ก็ยังต้องแก้การเริ่มแก้ปัญหาวันนี้กว่าผลจะสำเร็จก็น่าจะเลยยุคชุมพลไปแล้ว

เมื่อเป็นเช่นนี้การบริหารที่มีเป้าหมายในอนาคต ซึ่งจะเป็นช่วงวิกฤติขององค์กรหรือโอกาสใหม่ก็แล้วแต่ ในอีกประมาณ 3 ปี ย่อมจะเป็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ และจุดศูนย์รวมจะไปอยู่ที่ผู้นำคนใหม่

มันช่างเหมาะเจาะทีเดียวกับยุทธศาสตร์ใหม่ที่ว่าด้วยความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับสาธารณชน เพราะจากนี้ไป ผู้คนต้องจับตามองเครือซิเมนต์ไทยมากขึ้น อย่างมิพักสงสัย


   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย