Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ มกราคม 2547








 
นิตยสารผู้จัดการ มกราคม 2547
ศุภชัย เจียรวนนท์ Change Management             
โดย ไพเราะ เลิศวิราม
 

   
related stories

The Most Challenging Person
ห้องทำงานของ CEO TA
TRUE
งบดุลทีเอกับอนาคต
ขจร เจียรวนนท์ Regulatory Management
อิทธิพลที่กว้างขึ้น
1 ปี กับศุภชัย เจียรวนนท์
The Great Challenge

   
www resources

ทีเอ ออเร้นจ์ โฮมเพจ

   
search resources

เทเลคอมเอเซีย, บมจ.
ทีเอ ออเร้นจ์, บจก.
A.T.Kearney
ธนินท์ เจียรวนนท์
อภิรักษ์ โกษะโยธิน
ศุภชัย เจียรวนนท์
Telecommunications




ศุภชัยเป็นคนหนุ่มที่ได้ชื่อว่าได้รับโอกาสมากที่สุดคนหนึ่งของสัมคมไทย ที่ได้รับผิดชอบธุรกิจสื่อสารมูลค่านับแสนล้านบาท มากกว่าทรัพย์สินของกลุ่ม ซี.พี. แต่ในปีนี้จะเป็นปีที่เขาจะต้องเผชิญกับความท้าทายและบีบคั้น กับการนำพาธุรกิจขับเคลื่อนไปสู่โมเดลใหม่ Solution Provider

ดูเหมือนจะเป็นความตั้งใจที่ศุภชัย เจียรวนนท์ สวมใส่เสื้อสีแดงบ่อยขึ้น ทั้งที่ก่อนหน้านี้เขาแทบจะไม่สวมใส่เสื้อสีนี้มาก่อนเลย หากไม่เป็นเพราะ Re-branding ชื่อบริษัทจากเทเลคอมเอเซีย คอร์ปอเรชั่น (ทีเอ) ที่กำลังจะเปลี่ยนมาใช้ชื่อว่า TRUE โดยนำสีแดงมาเป็นสีของตราสัญลักษณ์ใหม่

แม้ว่าจะเป็นเรื่องที่เขายังไม่เปิดเผยต่อสาธารณชน แต่ภาพการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ก็แจ่มชัดไปแล้ว กับสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับทีเอนับจากนี้

การสัมภาษณ์พิเศษระหว่าง "ผู้จัดการ" กับศุภชัย เจียรวนนท์ และติดตามข่าวที่มีต่อเนื่องตลอด 1 ปี ได้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงองค์กร และบุคลิกส่วนตัวที่กำลังดำเนินควบคู่กันไปอย่างเข้มข้น

4 ปี ในตำแหน่งประธานกรรมการบริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ ที่เรียกได้ว่าผ่านช่วงเวลาของการเรียนรู้อย่างมากมาย

บุคลิกของศุภชัยในเวลานี้ดูผ่อนคลายมากขึ้น เป็นกันเองมากขึ้นกับการเปิดเผยเรื่องราวชีวิตส่วนตัวมากขึ้น แต่ก็ยังเต็มไปด้วยมั่นใจกับเป้าหมายใหม่ที่เขาได้ทำมาตลอดทั้งปี

ศุภชัยเป็นทายาทคนที่ 4 ในจำนวน 5 คนของธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการเครือเจริญโภคภัณฑ์ที่ได้เข้ามาทำงานในทีเอ เริ่มงานในปี 2536 หลังจากเรียนจบจาก Boston University ถูกส่งไปฝึกงานในบริษัทในเครือหลายแห่ง ประกอบธุรกิจหลากหลาย (อ่านนิตยสารผู้จัดการ ฉบับเดือนมีนาคม 2545)

ท่ามกลางมืออาชีพที่แวดล้อมบิดา ที่ยังมีบทบาทอยู่มากในเวลานั้น การทำงานในทีเอช่วงนั้นแม้จะเป็นโอกาสที่ดีที่ได้เรียนรู้ งานในฝ่าย Operation แต่ก็มีแรงกดดันอยู่สูง จนกระทั่งวิกฤติเศรษฐกิจ แม้จะต้องทำงานอย่างหนัก แต่ก็สร้างโอกาสให้กับคนในวัยเขาที่จะก้าวขึ้นสู่ความรับผิดชอบที่สูงขึ้น

เขาเลือกที่จะบินไปเจรจากับเจ้าหนี้ที่มีอยู่ทั้งหมด ทั้งยุโรป อเมริกา และเอเชีย เพื่อขอประนอมหนี้ เพื่อสร้างการยอมรับจากทุกฝ่าย

"เวลานั้นต้องไปเจรจาหมด แม้แต่เจ้าหนี้การค้า เขาด่าเราแล้วก็เดินออจากที่เคยเป็นบริษัทใหญ่มากในตลาดหลักทรัพย์ ทุกคนเคยวิ่งมาเพื่อขายของ แต่วันนั้นไม่มีใครอยากขายของให้ เป็นจุดที่รับได้ยาก แต่เราต้องออกไปแก้ ไปกับคุณอธึก (อัศวนนท์) บินไปกัน 2 คน" ศุภชัยบอกถึงการทำงานในช่วงวิกฤติที่เขาต้องฝ่าฟันมาโดยลำพัง

"ผมว่าไม่เคยมีใครใน ซี.พี.เคยผ่านวิกฤติแบบนี้มาก่อน สมัยลดค่าเงินบาทครั้งที่แล้ว ซี.พี.ก็ไม่ได้ผลกระทบแบบนี้ ผู้บริหารเองท่านก็อายุมากแล้ว ก็คงอยากให้เด็กๆ ทำ ผมเลยรับมาเต็มๆ ในสถานการณ์แบบนั้น มันก็ทำใจยาก เพราะเราต้องบินไปให้เขาด่า และพอเขาด่าเสร็จเขาก็เดินออกไปเลย อย่างนี้ก็เจอ"

แม้ผู้คนส่วนใหญ่จะมองเห็นแต่ความโชคดี แต่สำหรับคนในวัย 30 ปี ที่ต้องแบกรับหนี้ 90,000 ล้านบาท ก็ถือเป็นช่วงที่หนักหนาที่สุดสำหรับเขา แต่ก็คงไม่มีช่วงเวลาไหนที่เขาจะพิสูจน์ตัวเองเพื่อสร้างการยอมรับเท่ากับเวลานั้น

"เวลานั้นมีหลายคนที่เป็น candidate ทั้งที่นามสกุลเดียวกัน และไม่ใช่นามสกุลเดียวกันก็มี นี่จึงเป็นผลงาน อาจเป็นเพราะเจ้าหนี้รับปากไว้เยอะ เลยต้องให้ผมเป็นคนรับผิดชอบ"

และนั่นก็คือแรงกดดันของการทำงานหนัก ตลอดช่วงเวลา 4 ปีของการก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ของทีเอ เป็นช่วงที่ทีเอถูกท้าทายอย่างหนักจากโทรศัพท์มือถือ ทำให้การขายเลขหมายโทรศัพท์พื้นฐานเต็มไปด้วยความยากลำบาก

แม้ว่าการรุกเข้าสู่ธุรกิจโทรศัพท์มือถือ ทีเอ ออเร้นจ์ จะช่วยเติมเต็มยุทธศาสตร์ทางธุรกิจให้ครอบคลุมความต้องการของผู้ใช้มากขึ้น แต่เป็นธุรกิจที่ต้องเผชิญกับความท้าทาย ทั้งในแง่ของเงินลงทุนสูงเพื่อขยายเครือข่าย และการเป็นรายที่ 3 ที่ต้องเผชิญหน้ากับคู่แข่งขันในตลาดที่เริ่มอิ่มตัว

ด้วยเหตุนี้เองเขาจึงนำพาทีเอรุกเข้าสู่โมเดลใหม่ เพื่อเสาะแสวงหาโอกาสใหม่ๆ จากบริการเสริมรูปแบบต่างๆ ซึ่งเป็นการใช้ประโยชน์โครงข่ายเคเบิลใยแก้ว นำแสง 2.6 ล้านเลขหมาย

บริการบรอดแบนด์หรืออินเทอร์เน็ตความเร็วสูง เป็น 1 ในยุทธศาสตร์เชิงรุก ที่ทีเอให้ความสำคัญมากๆ และกำลังถูกเดิมพันด้วยการขยายเครือข่ายพื้นที่บริการ ให้ครอบคลุมเขตกรุงเทพฯ ผ่านบริการรูปแบบต่างๆ ไปยังผู้บริโภคปลายทาง คาดว่าจะเพิ่มสูงขึ้นหลายเท่าตัวในปี 2547

เขานำพาทีเอรุกเข้าสู่ธุรกิจไร้สาย อินเทอร์เน็ตไร้สายสาธารณะ หรือ Wi-Fi ติดตั้งอุปกรณ์ Wi-Fi Hotspot ตามสถานที่ อย่างศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ ห้างสรรพสินค้า ร้านกาแฟ เพื่อให้ลูกค้าที่ใช้บริการอินเทอร์เน็ตของทีเอใช้เครื่องโน้ตบุ๊คท่องอินเทอร์เน็ตไร้สาย ตามแผนแล้วทีเอจะต้องติดตั้งไม่ต่ำกว่า 100 จุดในปีหน้า

ขณะเดียวกันก็รุกขยายเข้าสู่ธุรกิจเนื้อหา (content) ตั้งหน่วยธุรกิจทำหน้าที่เป็นผู้รวบรวมเนื้อหา (aggregator content) ทั้งจากการนำเข้าเอง และร่วมมือกับองค์กรธุรกิจต่างๆ บันเทิง โรงพยาบาล การศึกษา เพื่อผลักดันให้มีการพัฒนาเนื้อหาที่จะทำให้ผู้ใช้เห็นประโยชน์จากการใช้คาราโอเกะออนไลน์ ดาวน์โหลดเกมออนไลน์ นักเรียนที่ดาวน์โหลดการบ้าน หรือโรงพยาบาลให้คนไข้ขอคำปรึกษาทางการแพทย์ผ่านวิดีโอคอนเฟอร์เรนซ์

ทั้งหมดนี้เป็นโมเดลธุรกิจใหม่ที่แตกต่างไปจากที่ทีเอเคยทำมาในอดีตอย่างสิ้นเชิง

องค์กรของทีเอซึ่งเคยเต็มไปด้วยวิศวกรติดตั้งข่ายสายโทรศัพท์ จึงต้องถูกยกเครื่องใหม่ เพื่อสร้างความพร้อมสำหรับการก้าวสู่การทำตลาดใหม่ที่เป็นลักษณะ consumer market ที่ต้องใช้กลยุทธ์การตลาดนำหน้า เข้าใจความต้องการของผู้บริโภค

ผู้บริหารมืออาชีพที่ผ่านประสบการณ์ถูกระดมเข้ามาในโครงสร้างองค์กรใหม่ ที่ถูกแบ่งแยกตามกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย จากที่ขายแค่คู่สายโทรศัพท์ ก็ต้องเปลี่ยนมาขายบริการสร้างความพึงพอใจในแบบใหม่ที่เข้าถึงลูกค้า

แต่นั่นยังไม่เพียงพอสำหรับการก้าวเข้าสู่การเป็น Solution Provider ที่เป็นเกมการตลาดใหม่ ที่ต้องมีความยืดหยุ่นในการแข่งขันสูง เป็นประสบการณ์ใหม่ที่ทีเอไม่เคยมีมาก่อน

"เดิมเราเป็นบริการสาธารณูปโภค ใครต้องการก็ต้องวิ่งเข้ามาหาเรา เพราะเป็นของจำเป็น คู่แข่งก็ไม่มาก การสร้างแบรนด์ก็ไม่จำเป็น แต่ทีเอในยุคที่ 2 ไม่ใช่แล้ว เราวางตัวเองเป็น solution provider เป็นผู้รวบรวมเนื้อหา และ application ต่างๆ เป็นจุดที่จะต้องสร้างแบรนด์และต้องไม่เหมือนกับอดีต"

อิทธิพลทางความคิดที่ได้รับจากประสบการณ์ที่ได้จากการสร้างทีเอ ออเร้นจ์ ทำให้ศุภชัยมองเห็นความจำเป็นที่ทีเอต้องสร้างแบรนด์ขึ้นใหม่ เพราะไม่เพียงแต่จะแก้ปัญหาซับซ้อนของแบรนด์ของทีเอที่มีอยู่มากมาย ยังจำเป็นสำหรับการเข้าสู่ธุรกิจ solution provider เป็นโมเดลธุรกิจใหม่ของตลาด consumer market ที่ย่อมมีแรงเหวี่ยงของการเปลี่ยนแปลงสูงมาก

เป้าหมายของการเปลี่ยนชื่อทีเอมาเป็น True จึงไม่ใช่เพียงแค่การเปลี่ยนตราสัญลักษณ์ที่ใช้โฆษณา แต่เป็นการ transform องค์กรไปสู่เป้าหมายใหม่ของการเข้าสู่ธุรกิจ solution provider ที่เป็นโมเดลธุรกิจของ consumer product

ขั้นตอนแรก และถือเป็นขั้นตอนที่สำคัญที่สุด จึงต้องเริ่มจากสร้างการรับรู้ให้ กับพนักงานทั้ง 5,000 คน ซึ่งเป็นกระบวนการที่เขาได้เริ่มทยอยทำกับพนักงานไปแล้ว (อ่านล้อมกรอบ True)

เขาเชื่อว่าการทำเช่นนี้ไม่เพียงแต่จะสร้างทีมงานให้เดินไปในทิศทางเดียวกัน ในลักษณะที่ "คนในต้องเป็นเลือดสีเดียวกัน"

ไม่เพียงเพราะทีเอเป็นแบรนด์เก่าที่อยู่ในตลาดอยู่แล้ว ไม่เหมือนกับการสร้างแบรนด์ใหม่ในตลาด แต่ต้องทำให้ผู้ถือหุ้นและเจ้าหนี้ที่มองเห็นไปในทิศทางเดียวกัน

และนี่เองทำให้เขาต้องเลือกทำแบบค่อยเป็นค่อยไป เริ่มสร้างจากภายในองค์กรก่อน ที่แม้จะช้าและต้องใช้ระยะเวลา แต่ก็จะได้ผลในระยะยาวและยั่งยืนกว่า ได้ดีกว่าการทุ่มเม็ดเงินโฆษณา ที่อาจเป็นการตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ

"เราอยากสำเร็จจากภายในก่อน และการนำเสนอของเราก็อยากให้ทำแบบค่อยเป็นค่อยไป ไม่ใช่แบบ bomb bath ทุ่มเงินทุนโฆษณาลงไปมากๆ ถ้าไม่ต้องแจ้งเรื่องให้ตลาดหลักทรัพย์ เพื่อขออนุมัติขั้นตอนในการทำ เราคงไม่มีข่าวออกไปเลย" คำกล่าวของศุภชัยที่ทำให้เขาระมัดระวังในการพูดถึงเรื่องราวเหล่านี้

ปีนี้จะเป็นอีกปีที่ศุภชัยยังต้องเผชิญกับความท้าทายของการเปลี่ยนแปลงสูง แม้ว่าการถอนตัวของ Verizon จะไม่ได้ส่งผลต่อภาพลักษณ์ของทีเอมากมายเหมือนกับที่คาดหมายไว้ก็ตาม

แต่เขายังต้องทำงานอย่างหนักกับการสร้างกลไกที่ทำให้ทีเอ และทีเอ ออเร้นจ์ มีระบบที่เกื้อกูลต่อกัน ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ถูกกำหนดมาได้พักใหญ่แล้วแต่ยังไม่เห็นผล

ศุภชัยมองว่าการ synergy ระหว่าง ทีเอ และทีเอ ออเร้นจ์ เป็นเรื่องจำเป็นและต้องเห็นผลโดยเร็ว และนั่นก็คือเหตุผล ที่เขาตัดสินใจกลับเข้าไปนั่งเป็น Co-CEO ประธานเจ้าหน้าที่บริหารร่วมในทีเอ ออเร้นจ์ อีกครั้ง หลังจากที่วางมือให้กับอภิรักษ์ โกษะโยธิน ขึ้นนั่งเป็น CEO มาได้เพียงแค่ครึ่งปีเท่านั้น

เป็นสิ่งที่ศุภชัยต้องใช้เวลาในการอธิบายต่อสื่อมวลชนไม่น้อยทีเดียวกับการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ ที่ถูกพุ่งเป้าไปที่ตัวอภิรักษ์ ซึ่งเป็นความรับผิดชอบโดยตรงที่เขาก็ไม่อาจปฏิเสธได้

"เป็นการปรับเปลี่ยนองค์กรที่ต้องการผู้นำที่เข้มแข็ง ไม่เช่นนั้นจะเป็นไปช้ามาก และเสียโอกาสเยอะ ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะเราเป็นคนเดียวที่เข้าใจทั้ง 2 ฝั่ง ถ้าเราสั่งการไป เขาอาจเข้าใจได้แค่ครึ่งเดียว ถ้าควบเลยพอนโยบายสั่งไป เขาก็ต้องทำตามเรา เป็นเรื่องสำคัญที่ควรจะเป็นงานหลักก็ว่าได้"

เพื่อสร้างความมั่นใจในประโยชน์ที่จะได้รับจากการ synergy ให้มากขึ้น ศุภชัย จึงได้ว่าจ้างบริษัท A.T.Kearney บริษัทที่ปรึกษาเก่าแก่ มีต้นกำเนิดจากสหรัฐอเมริกา โดยคัดเลือกจากบริษัทที่ปรึกษาชื่อดัง 20 รายทั่วโลก และเลือกเหลือ 3 ราย ในที่สุด ก็ได้ A.T.Kearney ให้เข้ามาช่วยกำหนดยุทธศาสตร์

A.T.Kearney จะมีเวลา 6 สัปดาห์ ศึกษาถึงผลที่จะได้รับ จากนั้นจึงกำหนดออกมาเป็นแนวทางและวิธีการดำเนินงาน โดยจะศึกษาใน 6 พื้นที่สำคัญที่ทีเอได้ศึกษา และกำหนดขอบเขตมาแล้วล่วงหน้า เช่น การใช้ทรัพยากรร่วมกันระหว่างบริษัททั้งสอง

"เขาไม่ได้ทำเองทั้งหมด แต่ทำร่วมกับทีมงานของเรา และเขาต้อง confirm กับแหล่งความรู้ของเขาทั่วโลก"

เนื่องจากเป็นเรื่องใหม่มาก และเป็นกรณีแรกในภูมิภาคเอเชีย ที่ทำให้เขาไม่มีกำหนดเวลาการนั่งอยู่ในตำแหน่ง Co-CEO ที่ทีเอ ออเร้นจ์ "ผมจะอยู่จนสะพานเหล็กเกิดได้ก่อน"

หากแนวคิดของเขาสำเร็จ ระบบที่เกื้อกูลกันเหล่านี้ย่อมหมายถึงต้นทุนในการดำเนินงานที่ลดลงจากการใช้ทรัพยากรร่วมกัน ตั้งแต่ทีมงาน ระบบหลังบ้าน ไปจนถึงการทำตลาดและช่องทางจัดจำหน่าย

และเมื่อบริการจากธุรกิจที่มีอยู่ไม่ว่าจะเป็นเคเบิลทีวี โทรศัพท์พื้นฐาน โทรศัพท์มือถือ เนื้อหา ถูกเชื่อมโยงเข้าหากัน กลายเป็นบริการรูปแบบใหม่ ที่จะทำให้ทีเอก้าวไปสู่ การเป็น service provider ที่นำบริการและเนื้อหารูปแบบต่างๆ ที่เข้าถึงไลฟ์สไตล์ของผู้บริโภคทุกที่ทุกเวลา ให้ผู้บริโภคได้สั่งซื้อภาพยนตร์ ปรึกษาหมอผ่านทางวิดีโอคอนเฟอร์เรนซ์

"เป็นการ Transform ตัวเองเพื่อที่จะก้าวไปอีก step ถ้าเราเปลี่ยนในจังหวะที่ถูกต้อง เราจะอยู่ใน position ที่ดีไปอีก 10 ปี ภาพธุรกิจใหม่ที่แจ่มชัดในมุมมองของเขา

อย่างไรก็ตาม ผลการดำเนินงานของทีเอ และคำกล่าวของธนินท์บนเวทีในหัวข้อ แนวโน้มธุรกิจและยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจไทยในปี 2547 ที่จัดขึ้นโดยหอการค้าไทย เมื่อวันที่ 15 ธันวาคม 2546 ความกังวลใจของเขาที่มีต่อการค้าปลีกและโทรคมนาคม จะเกษียณอายุในปีที่ 55 ของเขา จนอายุ 64 ปีในเวลานี้ก็ยังวางมือไม่ได้

แม้จะได้ชื่อว่าเป็นคนหนุ่มวัย 36 ปีที่ได้รับโอกาส ยากที่คนในวัยเดียวกันจะได้รับ หากปีนี้ทั้งปีเขายังต้องเผชิญกับความท้าทายและแรงกดดันอย่างมาก เพราะทุกการเปลี่ยนแปลงย่อมมีปัญหา ข่าว Brand True ที่หลุดลอดออกมาก็เป็นบทเรียนเล็กๆ ที่เกิดขึ้น

แต่ที่แน่ๆ เขาจะมีโอกาสอีกมาก หากผ่านปีนี้ไปได้อย่างงดงาม และความสำเร็จ ที่เกิดขึ้นอีกหน ก็อาจทำให้การปรับโครงสร้างหนี้กลายเป็นเรื่องเล็ก เพราะเมื่อจะดูถึงความพร้อมแล้วก็ไม่น่ามีปัญหา

หากจะมีปัญหาก็คงเป็นเพราะการมีพ่อที่เก่งเกินไป และความมั่นใจของเขาที่จะมีมากขึ้นได้ นับจากนี้หากบิดาเลือกที่จะยืนดูทายาทคนนี้อยู่ห่างๆ

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย