Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤษภาคม 2547








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤษภาคม 2547
ทิปโก้ฟูดส์เปลี่ยนไป Foods > Fruit             
โดย สุปราณี คงนิรันดรสุข
 

   
related stories

ประสิทธิ์ ทรัพย์สาคร เจ้าพ่อแห่งทิปโก้
สงครามชาเขียว ทิปโก้ยังเป็นรอง
กลุ่มผู้ถือหุ้นใหญ่ในทิปโก้ฟูดส์ (ณ 31 ธ.ค. 2546)
อาณาจักรทิปโก้กรุ๊ป
ผลดำเนินงานของทิปโก้ฟูดส์ (ระหว่างปี 2000-2003)

   
www resources

Tipco Homepage

   
search resources

ทิปโก้ฟูดส์, บมจ.-TIPCO
วิวัฒน์ ลิ้มศักดากุล
ประสิทธิ์ ทรัพย์สาคร
อนุรัตน์ เทียมทัน
Food and Beverage




หลังจากทิปโก้กรุ๊ปสูญเสีย ประสิทธิ์ ทรัพย์สาคร กะทันหันด้วยอาการหัวใจวายเฉียบพลัน เมื่อวันที่ 2 สิงหาคม 2546 ทายาทที่รับภารกิจดูแลกิจการของครอบครัวต่อไปในนามประธานทิปโก้คนใหม่คือลูกสาวคนโต "อนุรัตน์ เทียมทัน" ที่ทำงานเงียบๆ อยู่เบื้องหลังมานาน 30 ปี

อาณาจักรธุรกิจทิปโก้ (Tipco) เริ่มต้นจากบริษัท สับปะรดไทย (Thai Pineapple Co.Ltd) ซึ่งก่อตั้งในปี 2519 และเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ปี 2532 นอกจากนั้นยังถือหุ้น 23.29% ในบริษัททิปโก้ แอสฟัลต์ ซึ่งบิดาได้สู้บุกเบิกสร้างทางธุรกิจยางมะตอยน้ำไว้ จนเป็นตำนานธุรกิจการเมืองคนหนึ่งที่ได้รับฉายาว่า "เจ้าพ่อทิปโก้"

ปัจจุบันทิปโก้กรุ๊ปมี 4 กลุ่มธุรกิจคือ กลุ่มธุรกิจอาหาร กลุ่มปิโตรเลียมและวัสดุก่อสร้าง กลุ่มบริการขนส่งและกลุ่มพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ (ดูตาราง) โดยแต่ละกลุ่มมีผู้บริหารมืออาชีพเป็นแกนนำคือ President ขณะที่ลูกของประสิทธิ์เป็นกรรมการบริษัทในเครือเหล่านี้

เมื่อสิ้นบิดา ความเปลี่ยนแปลงภายในกลุ่มธุรกิจ อาหารของทิปโก้ ที่เห็นชัดเจนประการแรกคือ เปลี่ยนชื่อจากเดิม "สับปะรดไทย จำกัด (มหาชน)" กลายเป็น ชื่อใหม่ "ทิปโก้ฟูดส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน)" ตั้งแต่ 19 ธันวาคม 2546 และเพิ่มวัตถุประสงค์ของบริษัท จาก 21 ข้อเป็น 29 ข้อ เพื่อรุกเข้าสู่พื้นที่ใหม่ทางธุรกิจอาหารเพิ่มขึ้น จากฐานภาพเดิมที่ส่วนใหญ่เป็นผู้รับจ้างผลิตภายใต้แบรนด์สินค้าเพื่อส่งออก (OEM) ให้กับ Libby's, Geisha, SSK, Hosen

"วิสัยทัศน์ของทิปโก้ฟูดส์ เราไม่ใช่แค่น้ำผลไม้อย่างเดียว เราตั้งใจจะเป็นบริษัทชั้นนำในอาเซียน โดยทำธุรกิจอาหาร ผลไม้และเครื่องดื่ม" อนุรัตน์ ประธานคนใหม่เอ่ยถึงเป้าหมายของการเปลี่ยนชื่อและโลโกบริษัท ให้กินกว้างและลึกในพื้นที่ใหม่ทางธุรกิจอาหารที่มี TIPCO เป็นแบรนด์พื้นฐานที่แข็งแรงในฐานะผู้นำด้านส่งออกสับปะรดกระป๋องและตลาดน้ำผลไม้ 100% โดยเฉพาะน้ำส้มเขียวหวานที่กลายเป็นสินค้าเพื่ออุตสาหกรรม นอกเหนือจากสับปะรด

ความเปลี่ยนไปของทิปโก้ประการที่สองคือ ทิปโก้ ฟูดส์เพิ่มทุนชำระแล้วจาก 351.255 ล้านบาท เป็น 429.773 ล้านบาท โดยมูลค่าหุ้นเปลี่ยนจากหุ้นละ 10 บาท เป็น 1 บาท เนื่องจากทิปโก้จ่ายปันผลเป็น stock dividend 10 หุ้นเดิมต่อ 1 หุ้น นักลงทุนจึงแฮปปี้กับ return 269% ทั้ง capital gain และหุ้นปันผล

ส่วนเรื่องเปลี่ยนประการที่สามเกี่ยวกับคน คือ การลาออกของอวยชัย รางชัยกุล ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายการตลาดทิปโก้ เพื่อออกไปช่วยธุรกิจครอบครัวทำตลาด Elite Card ทิปโก้ได้คนใหม่ที่เข้ามาแทนที่คือ บัญชา สุรัตนชัยกุล เป็นผู้อำนวยการสายธุรกิจเครื่องดื่มของทิปโก้ เอฟแอนด์บี ทำหน้าที่ครอบคลุม ดูแลรับผิดชอบตั้งแต่โรงงาน การผลิตและการตลาดขาย ทั้งหมด

ต้นปีที่ผ่านมาในบอร์ดทิปโก้เกิดการเปลี่ยนประการที่สี่คือ เปลี่ยนวิธีการประชุมบอร์ดจากสำนักงาน ใหญ่เป็น "แบบสัญจรครั้งแรก" ที่วังน้ำเขียว อ.ปากช่อง นครราชสีมา ซึ่งเป็นแหล่งใหญ่เพาะปลูกพืชผักผลไม้แบบครบวงจร เช่น ไร่องุ่น ถือเป็นการ built องค์ความรู้ ที่ระดมความคิดจากสมองผู้ทรงคุณวุฒิทั้งเจ็ด

นอกจากนั้นยังมีเรื่องเปลี่ยนประการที่ห้าคือห้องทำงานของอนุรัตน์ เทียมทัน ได้ย้ายจากชั้น 28 ลงมาอยู่ที่ชั้น 24 ซึ่งเป็นห้องทำงานเดิมของบิดา ที่ยังแขวน ภาพที่มีความหมายต่อชีวิตและงานของประสิทธิ์ไว้ เช่น ภาพครูถนอมวงศ์ สิงหเสนี ผู้มีพระคุณ, ภาพประสิทธิ์จับมือกับผู้นำจีน เช่น เจียงเจ๋อหมิน และจูหรงจี เป็นต้น (อ่านล้อมกรอบ เจ้าพ่อทิปโก้)

เป็นที่รู้กันอยู่ว่า ประสิทธิ์มีบุคลิกเจ้าพ่อภูธรที่มีอำนาจเด็ดขาดในทิปโก้ คิดเร็วทำเร็วและมองโอกาสได้เก่ง ความเปลี่ยนแปลงในทิปโก้ภายหลังเขาจากไป จึงเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นภายใต้ความเห็นชอบด้วยของลูกสาวคนโต "อนุรัตน์ เทียมทัน" ซึ่ง low profile มากๆ แต่เธอก็ให้โอกาส "ผู้จัดการ" สัมภาษณ์ทั้งก่อนและหลังการเปลี่ยนแปลงถึงสองครั้ง คือที่ทำงานและที่บ้าน

ณ ห้องทำงานเดิมของอนุรัตน์ที่ชั้น 28 ของอาคารทิปโก้ ดีไซน์โปร่งใสทันสมัยด้วยฝีมือของ "Skid-more, Owings, Merrill" สถาปนิกอเมริกันที่ออกแบบตึกที่สูงที่สุดในโลก เซียร์ที่ชิคาโกต้องถือว่า นี่คือสิ่งตกค้างทางประวัติศาสตร์ของเศรษฐกิจยุคเปิดเสรีทางการเงิน ที่เป็นแลนด์มาร์กได้แห่งหนึ่งของประเทศไทย

เพราะช่วงเศรษฐกิจไทยบูมราวปี 2532 ตระกูลทรัพย์สาครสามารถว่าจ้างบริษัทนักออกแบบตึกเซียร์ที่ชิคาโก เข้ามารับงานนี้ได้ โดยร่วมกับบริษัทคนไทย A49 ต้องถือว่ากรณีนี้ไม่ธรรมดา เนื่องจากนักออกแบบฝีมือเอกผู้นี้ต้องหางานในเอเชียในยุคเศรษฐกิจสหรัฐฯ ตกต่ำรุนแรงในทศวรรษที่แล้ว

แต่หลังจากออกแบบตึกเสร็จแล้ว 5 ปี ต้องใช้เวลานานถึง 8 ปี (รวมเวลาออกแบบด้วย) จึงสร้างเสร็จพอดีช่วงวิกฤติไทย ปี 2540 และในปี 2542 พิธีเปิดอาคารทิปโก้อย่างเป็นทางการก็จัดขึ้นพร้อมกับงานฉลองครบอายุ 6 รอบของประสิทธิ์

เมื่อ "ผู้จัดการ" พบกับ "คุณนุ" อนุรัตน์ เทียมทัน ครั้งแรก ได้สัมผัสภาพสุภาพสตรีที่มีบุคลิกงามสมวัยด้วยการแต่งกายเรียบสง่า แต่ทรงไว้ซึ่งอำนาจในฐานะ CEO ของทิปโก้ฟูดส์ เธอสุขุมและตั้งใจตอบข้อซักถามเกี่ยวกับการบริหารธุรกิจทิปโก้ มากกว่าเรื่องส่วนตัวของครอบครัวและตนเอง

อนุรัตน์เรียนหนังสือเก่ง จบวิทยาศาสตร์สาขาเคมี เกียรตินิยมจากมหาวิทยาลัยเกษตรและจบปริญญาโทเคมีที่ The American University เมื่อกลับมาไทยได้เป็นอาจารย์สอนหนังสือที่มหาวิทยาลัยเกษตรฯ พักหนึ่ง บิดาขอร้องให้กลับมาช่วยเป็นผู้จัดการโรงงานทิปโก้ที่ประจวบคีรีขันธ์อยู่สามปี ก่อนจะเข้าสำนักงานใหญ่ช่วยดูแลบริหารธุรกิจอยู่เบื้องหลังเงียบๆ ในฐานะกรรมการบริหารบริษัทในเครือทิปโก้กรุ๊ปมาเกือบ 30 ปี

"ตอนนั้นอายุ 28 เราช่วยคุณพ่อตั้งแต่เริ่มตั้งโรงงานสับปะรดในปี 2517 โดยไม่มีประสบการณ์มาก่อนเลย แต่ต้องเป็นผู้จัดการโรงงาน ต้องเรียนรู้งานจากลูกน้องและชาวไร่สับปะรด ทำให้เรารู้ว่าการรู้จักใช้ทีมงานจะมีประโยชน์ต่อตัวเราและธุรกิจ พอระยะหลังๆ ธุรกิจเราจะเน้นใช้ผู้บริหารมืออาชีพ แม้ว่าเราจะเริ่มจาก family business แต่การพัฒนาองค์กรช่วงวิกฤติ ที่เห็นอะไรด้อยเราก็หาทีมงานมาเสริม เราโชคดีที่ได้ทีมงานฉลาดและเชี่ยวชาญมานำองค์กรด้วย"

ทีมผู้บริหารมืออาชีพที่อนุรัตน์กล่าวถึงข้างต้น บริหารโดย วิวัฒน์ ลิ้มศักดากุล ที่เข้ามาเป็นกรรมการผู้จัดการในปี 2541

วิวัฒน์เกิดในครอบครัวค้าพืชไร่ที่เชียงใหม่ ศิษย์เก่าอัสสัมชัญดีเด่น และจบเอ็มบีเอจาก Oklahoma State University ที่ซึ่งเขาใช้ไหวพริบ "สองนิ้วกับ Yellow Pages" ช่วยให้เขารอดพ้นความหิวและหนาว ยามตกยาก โดยนิสัยเขารักการอ่านหนังสือเป็นงานอดิเรก เป็นสมาชิกตัวยงของร้านเอเชียบุ๊ค มีแรงบันดาลใจแรกจากการอ่านงานเขียนของนโปเลียน ฮิลล์ จากสถาบันเดลคาร์เนกี้

วิวัฒน์ผ่านประสบการณ์ทำงานที่มีค่าจากบริษัทไอบีเอ็ม 12 ปี, กลุ่มร่วมทุนบริษัทดาวเคมีคอลและปูนซิเมนต์ไทย 3 ปี, และสยามมีเดียอีก 3 ปี ที่สอนให้เขารู้จักงานเกือบทุกสาย โดยเฉพาะการตลาดและการเงิน ทำให้เพิ่มขีดความสามารถประเมินและวิเคราะห์สถานการณ์ปัญหาได้ชัดเจน ที่จะตัดสินใจถูกต้อง

"กิตติศัพท์ของผมคือเป็น Problem shooter ตรงไหนที่มีปัญหา ผมชอบการ negotiate พอผมเข้าไป แก้ก็จบ" นี่คือสไตล์ทำงานแบบวิวัฒน์

ผลงานหกปีที่เข้าตากรรมการภายใต้การนำของวิวัฒน์ คือสามารถเปลี่ยนภาวะขาดทุนสะสมเกินทุนจากพิษวิกฤติปี 2540 ให้กลายเป็นกำไรสะสม ส่วนของผู้ถือหุ้นปี 40 ที่ติดลบ -446.3 ล้านบาทกลายเป็นผลบวก 790.4 ล้านบาท ในปี 2546 ได้แตกพาร์ 1 บาท ขณะราคาหุ้น 6.50 บาท ต่างลิบลับกับปี 2541 ที่ราคาหุ้น 4.50 บาทต่อพาร์ 10 บาท

วันนี้ทิปโก้กรุ๊ปเพิ่งฟื้นระยะแรกจากวิกฤติเศรษฐกิจไทยล่มสลายปี 2540 เพราะพิษค่าเงินบาทลอยตัว 1 ดอลลาร์เท่ากับ 45 บาท ที่มีผลกระทบส่วนผู้ถือหุ้นทิปโก้ติดลบ หนี้เพิ่มขึ้นอีกเท่าตัว เพราะขาดทุน อัตราแลกเปลี่ยน 862 ล้านกว่าบาท

อนุรัตน์ตอบคำถามนี้อย่างตรงไปตรงมาถึงความรุนแรงของปัญหาว่า

"เราขาดทุนจนหมดทุน เรียกว่าทุนติดลบมาจาก เรื่องอัตราแลกเปลี่ยน สมัยนั้นต้องยอมรับว่า เราไม่ได้ระวังนัก คิดว่ามีการค้ารายได้เป็นดอลลาร์ เราก็กู้เงินดอลลาร์ พอเงินบาทลอยตัว ทางสถาบันการเงินเขาบังคับลูกหนี้ให้ convert หนี้ทั้งหมด ทำให้หนี้เราเพิ่มอีกเท่าตัว ดอกเบี้ยเพิ่มอีกเท่าตัว ยิ่งเพิ่มภาระใหญ่ให้เรา"

เมื่อพลิกดูงบการเงินรวมของสับปะรดไทย ขณะนั้นพบว่าก่อนวิกฤติปี 2539 บริษัทมีรายได้ 1,715 ล้านบาท กำไร 202 ล้านบาท แต่พอปี 2540 แม้จะมีรายได้ 1,803.5 ล้าน แต่พิษเงินบาทลอยตัว ทำให้งบบริษัทปลายปีเลวร้ายสุดๆ ขาดทุนถึง -1,196.6 ล้านบาท

"แต่ถึงแม้จะลำบากอย่างไรก็ตาม เราไม่เคยเข้าแผนฟื้นฟูใดๆ ทั้งสิ้น มีเจ้าหนี้เงินกู้ระยะสั้นพยายามเรียกเงินคืน เราก็ไม่เคยค้างเรื่องดอกเบี้ยเงินต้น (หัวเราะ) เราก็ชมตัวเองว่ามี financial discipline ที่ดีมาก แม้ตอนนั้นเราลำบากมาก แต่ก็พยายามกัดฟัน คืออย่างไรเราก็ต้องสู้เพื่อชื่อเสียงที่เราเป็นห่วงมาก โดยพยายามหาเงินมาใช้ดอกเบี้ยเจ้าหนี้ตามที่เขาจะเรียก"

"ความที่เรามีเครดิตดี ตอนนี้ทางสถาบันการเงิน ให้ความเชื่อมั่นและเวลานี้ใครมีเครดิตแข็งแรงก็จะซัปพอร์ตธุรกิจได้เยอะมาก เนื่องจากมีกำลังต่อรองและได้เงื่อนไขที่ดีมากทั้งเรื่องระยะเวลาและดอกเบี้ย เช่น เราได้เงินกู้ 7 ปี โดยไม่ต้องมีหลักทรัพย์ค้ำประกัน มันเป็นช่วงที่ดีที่เราสามารถกู้เงินในประเทศได้และเรามีแผนจะขยายธุรกิจของเราให้ได้ 5,000 ล้านบาท ภายในปี 2007"

วันนี้ทิปโก้ฟูดส์มีกำไร ภาระหนี้ระยะสั้นจากปี 2543 เปลี่ยนไปเป็นระยะยาว เพื่อให้สัดส่วนหนี้สินต่อทุนลดลง ภาระดอกเบี้ยลดลงเพราะความสามารถชำระหนี้สูง ทำให้มีเครดิตทางการค้าน่าเชื่อถือ สามารถขยาย การลงทุนเพิ่มและควบคุมการบริหารต้นทุนเป็นพิเศษ นอกจากนี้ยังยุบเลิกบริษัททิปโก้เกษตรอุตสาหกรรม ที่ผลิตและจำหน่ายนมพร้อมดื่มลง และเปิดทางในธุรกิจยางมะตอย TASCO ให้ Colas ยักษ์ใหญ่แห่งฝรั่งเศสร่วมถือหุ้นด้วยเพื่อพันธมิตรทางธุรกิจด้านเงินทุนและโนว์ฮาว ขณะเดียวกันบริหารเครื่องมือป้องกันความเสี่ยง ด้านอัตราแลกเปลี่ยนไว้ด้วย

ทิปโก้ฝ่าวิกฤติได้อีกครั้ง สร้างฐานรายได้ส่งออกให้เติบโตต่อเนื่อง โดยมีบริษัททิปโก้ฟูดส์ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) เป็นเรือธงที่กำลังรุกไปสู่พื้นที่ใหม่ใน Big Deal อนาคต

การเลือกวิวัฒน์ ลิ้มศักดากุล เป็นกรรมการผู้จัดการในปี 2541 ถือว่าเป็นสิ่งสำคัญในการฟื้นฐานะทิปโก้ให้แข็งแรงขึ้น เพราะประสบการณ์ที่เชี่ยวชาญแก้บริษัทที่มีปัญหา ตลอดจนความชำนาญในการต่อรองดีลการเงินสำคัญ รวมถึงบทบาทในฐานะผู้นำที่รู้จักกระจายอำนาจ ที่สามารถสื่อสารและถ่ายทอดความกระตือรือร้นลงไปให้คนทิปโก้เข้าใจเป้าหมายได้

"องค์กรเราไม่เหมือนที่อื่น เนื่องจากเรากำหนดเป้าหมายทำงาน (corporate goal) ทั้งระยะสั้นและยาว และยังมี individual goal ที่เราเรียกว่า smart goal ทุกคนจะต้องเขียนว่าปีนี้จะทำอะไรบ้าง มี ranking 5 ลำดับความสำคัญ โดยต้องมีเงื่อนไขคุณภาพงาน 3 ก. คือ ก่อ-กัน-แก้ หมายถึง ก่อสร้างสรรค์ใหม่, ป้องกันและแก้ไข ผมให้น้ำหนักเรื่องป้องกันมาก นี่คือการประเมินผล ซึ่งผมตกลงกับบอร์ดว่า ผมอยากเปลี่ยนculture ไม่อยากให้เป็น fix bonus 1-2 เดือน แต่ถ้ากิจการกำไรดี ยอดขายมาก พนักงานจะได้ส่วนแบ่ง extra 0-8 เดือนตามผลงาน เรากล้าให้"

นี่เป็นหนึ่งในแนวการจัดการสมัยใหม่ของวิวัฒน์ รวมถึงโครงการตอบแทนพนักงานระดับบริหารด้วยวอร์แรนต์ 5 ปี (ใบสำคัญแสดงสิทธิซื้อหุ้นสามัญชนิดห้ามเปลี่ยนมือและห้ามซื้อขาย) จำนวน 1.5 ล้านหน่วย จัดสรรมากน้อยแก่ผู้บริหารของทิปโก้ฟูดส์และบริษัทย่อยไม่เกิน 35 ราย

ในฐานะรองประธานกลุ่มธุรกิจอาหารของทิปโก้กรุ๊ป วิวัฒน์ตอกย้ำเสมอถึงวิสัยทัศน์ของความเป็นบริษัทอาหารชั้นนำในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเป้าหมายยอดขาย 5,000 ล้านบาท ในปี 2550

"เราเขียนวิชั่น 5,000 ล้านนี้เมื่อปลายปี 2545 ขณะนั้นยอดขายเรายังไม่ถึง 2,000 ล้านเลย จากวันนั้นถึงวันนี้ ปีกว่าๆ ทิปโก้ก้าวกระโดดถึง 2,600 ล้านแล้ว" วิวัฒน์เล่าให้ฟัง

เบื้องหลังตัวเลขก้าวกระโดดนี้มาจากการขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ถึง 15-20% ในช่วง 2-3 ปีนี้จากกระแสรักสุขภาพและคนมีกำลังซื้อเพิ่มขึ้น รวมทั้งไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่เปลี่ยนไปแบบเร่งรีบ รักความสะดวกสบายกินจากกล่องแทนที่จะคั้นเอง

เมื่อชะโงกดูตัวเลขรวมปี 2546 จากกระทรวงอุตสาหกรรมได้พบว่าการผลิตน้ำผักผลไม้จาก 73 โรงงาน ประมาณ 172.36 ล้านลิตรเพิ่มขึ้น 8.3% เทียบกับปี 45 โดยส่วนใหญ่ส่งออกมากที่สุดถึง 72.3% ที่เหลือขายในประเทศ 25.7% และซัปพลายให้อุตสาหกรรมนมเปรี้ยวไอศกรีมเพียง 2%

Big player ที่กินส่วนแบ่งตลาดใหญ่ ได้แก่ ทิปโก้ ฟูดส์ (Tipco), มาลี สามพราน (Malee), อาหารสากล (UFC) และอาหารสยาม (SFP) หากเทียบผลดำเนินงานปี 2546 ของทั้งสี่รายที่แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์ฯ จะพบว่ากรณีของ Malee ขาดทุนสุทธิ 97.5 ล้านบาท, UFC ขาดทุน 2.64 ล้านบาท, SFP กำไรสุทธิ 205.56 ล้าน บาท และ Tipco กำไรสุทธิ 297.63 ล้านบาท

ความสามารถในการแข่งขันนี้อยู่ที่ประสิทธิภาพการบริหารต้นทุนขายกับบริหารปัจจัยเสี่ยง ซึ่งทิปโก้มีวิวัฒน์เป็นประธานอนุกรรมการประเมินความเสี่ยงทางธุรกิจ คอยมอนิเตอร์ปัญหาระยะสั้นและระยะยาวว่ารุนแรงมากหรือน้อย

จากการติดตามวิวัฒน์และคณะทำงานผู้บริหารหนุ่มสาวไม่ต่ำกว่า 10 คน เดินทาง 3 ชม. จากสำนักงานใหญ่ตอนตีห้าเพื่อไปร่วมประชุมที่โรงงานทิปโก้ ที่ประจวบฯ พบว่าบรรยากาศระดมความคิดมีประเด็นวิเคราะห์ปัจจัยความเสี่ยง และทางป้องกันแก้ไขไว้เป็นข้อมูลตัดสินใจอย่างเป็นระบบ

เช่น ประเมินว่าปีนี้อากาศจะร้อนแห้งแล้งนาน demand>supply ผลผลิตต่ำ ราคาสูง ทิปโก้จะแก้ปัญหาเรื่องปริมาณโดยทำ contract farming ล่วงหน้า กับชาวไร่ ส่วนราคาก็ใช้โปรแกรมบริหารกำไรขั้นต้น ก่อนจะเคาะซื้อวัตถุดิบหรือขายผลิตภัณฑ์

"เราทำสัญญารับซื้อขายล่วงหน้ากันทั้งปี โดย ทำเมื่อเดือนสิงหาคม 2546 ที่ครอบคลุมผลผลิตสับปะรด ที่เก็บตั้งแต่มกราคม-ธันวาคม 2547 ในบรรดาโรงงานที่ประจวบฯ มีทิปโก้โรงเดียวที่ยังทำสัญญารับซื้อประกันราคาไว้ เพราะปลายปี 2542 ราคาสับปะรดเคยต่ำเหลือ 1.20-1.30 บาท แต่ทิปโก้เป็นโรงเดียวที่รับซื้อราคาประกัน ขั้นต่ำที่ 2 บาท ปัจจุบันราคาสับปะรด กก.ละ 4.50 บาท, มะละกอทั้งเนื้อเหลืองและแดง 4.50 บาท ส่วนฝรั่งซื้อ กก.ละ 4 บาท ที่ซื้อมากคือส้มเขียวหวานรับซื้อราคา 12 บาทต่อกิโล" เจ้าหน้าที่ส่งเสริมของโรงงานทิปโก้ที่ประจวบฯ เล่าให้ฟังถึงแหล่งผลิตต่างๆ เช่น ส้มเขียวหวานสั่งซื้อที่ไร่สีทอง จ.เชียงใหม่ และภาคกลาง

ทิปโก้มีกระบวนการแปรรูปสับปะรดและน้ำผลไม้ พร้อมดื่มที่ซื้อผลผลิตจากเกษตรกรถึง 2 โรงงานที่ลงทุนใช้เทคโนโลยีเครื่องจักรที่ได้มาตรฐาน อุตสาหกรรม ISO 9002 แห่งแรกและ ISO 9001 version 2000 ด้านผลิตสับปะรด ซึ่งทิปโก้สอบผ่าน เพราะประสบการณ์ของ "ผู้จัดการ" ที่ไปเยี่ยมชมก็พบว่ามีมาตรฐานที่สะอาด และควบคุมคุณภาพการผลิตได้ดี โดยเฉพาะโรงงานผลิตน้ำผลไม้พร้อมดื่ม ที่มีเครื่องจักรทันสมัยและสะอาด ตั้งแต่ต้นจนถึงบรรจุกล่อง

อย่างไรก็ตาม การแข่งขันครบวงจรในอีก 10 ปีข้างหน้า เป็นที่คาดว่ายักษ์ใหญ่ต่างประเทศจะเข้ามาลงทุนในตลาดไทยที่ยังมีโอกาสโตสูงมาก เช่น ยูนิ-เพรสซิเดนท์ บริษัทในเครือ President Group ยักษ์ใหญ่ของไต้หวัน เป็นกลุ่มธุรกิจ congomerate ธุรกิจซีเมนต์และอาหารที่ใหญ่ที่สุดของไต้หวัน ส่วนยูนิฟในไทยก็กวาดส่วนแบ่งตลาดชาเขียวกรีนทีมากที่สุด แม้ว่าโดยรวมยังขาดทุนสะสมถึง 800 ล้านบาทก็ตาม

"ผมเจอเอ็มดีของยูนิฟในไทย เขาบอกว่าในตลาด เมืองไทย เขากลัวทิปโก้คนเดียว เพราะเขารู้ว่า R&D ของเราแข็ง ทิปโก้ไปล่วงหน้าเสมอ เราไม่ใหญ่แต่มี niche คล่องตัวและ focus ว่าเราจะเด่นในเรื่องส้ม ซึ่งทุกคนอยากรู้ว่าทิปโก้ทำอย่างไร? ใครมาแข่งเรื่องนี้เราสู้ได้" น้ำเสียงเชื่อมั่นมีอยู่ในวิวัฒน์เต็มที่

จึงไม่น่าแปลกใจที่มูลค่า ตลาดน้ำผักผลไม้ในประเทศราว 3,000 ล้านบาท ที่เป็นตลาดระดับบน (premium market) มูลค่า 840 ล้านบาท จะมีทิปโก้ เป็น Brand Leader ที่ครองส่วนแบ่งตลาดสูงที่สุดในตลาดน้ำผลไม้พร้อมดื่ม 100% โดยน้ำส้มที่ทิปโก้ฟูดส์มีจุดแข็งและเชี่ยวชาญในการวิจัยและพัฒนารสชาติ และความหลากหลายสายพันธุ์ส้มถูกใจผู้บริโภค แม้จะมีราคาสูงถึง 68-80 บาท/ลิตร ก็ตาม

นอกจากขยายเพิ่มเติมหลากหลายรสชาติ, ขนาดบรรจุและราคาแล้ว ทิปโก้ยังแบ่งแยกจัดตลาดเป็น segment ครบทุกอายุตั้งแต่ตลาดเด็ก ที่ Tipco Junior, ตลาดวัยรุ่นและคนทำงานรักสุขภาพ ด้วย Tipco Squeeze แบบพาสเจอร์ไรซ์ 3 รสชาติ คือ วาเลนเซีย ส้มโชกุน และส้มเช้ง

แต่ปี 2544 ทิปโก้ขยายลงไปรุกในพื้นที่ตลาดระดับกลาง (regular market) ที่มีมูลค่าตลาดปัจจุบันเติบโตเพิ่มขึ้นถึง 1,400 ล้านบาท งานนี้ทิปโก้แสดงศักยภาพการแข่งขันต่อเนื่องทุกปี โดยออกน้ำผลไม้ 40% Tipco COOL หลายหลากถึง 8 รสชาติ ได้แก่ Kiwi Mix, Cherry Mix, Passion Mix, Carrot Mix, Veggie Mix, Lychee Mix, Orange Mix และ Apple Mix

อย่างไรก็ตาม ทิปโก้ยังมีจุดอ่อนเรื่องการกระจายสินค้าสู่ผู้บริโภคยังไม่ทั่วถึง ในช่องทางจำหน่ายที่เป็นโมเดิร์นเทรดทั้งหลาย ยกตัวอย่างเช่น กรณีทิปโก้Squeeze น้ำว่านหางจระเข้ผสมน้ำองุ่นขาว 100% พาสเจอร์ไรซ์พร้อมเนื้อว่าน ซึ่งเป็นสินค้าใหม่ที่เพิ่งออกประชาสัมพันธ์ว่าสามารถหาซื้อได้ในราคา 82 บาท ตาม ซูเปอร์มาร์เก็ตและดิสเคาน์สโตร์ทั่วไป ปรากฏว่าเป็นสินค้าหายากมากๆ ปัญหานี้ทิปโก้ว่าจ้างดีทแฮล์มเป็นผู้จัดจำหน่ายให้

ปี 2547 นี้ วิวัฒน์เปิดเผยว่าจะมีไลน์ใหม่ที่ไม่เคยทำมาก่อนสองเรื่อง non organic ที่จะออกปลายไตรมาสสองและต้นไตรมาสสาม 1 ไลน์และอีกตัวออกในไตรมาสที่สี่ของปีนี้ การจัดการสินค้าใหม่นี้ต้องอาศัยความสามารถ ในการแข่งขันที่แท้จริง คือ การผลิตสินค้าที่มีรสชาติและบริการตอบสนอง end user ได้แท้จริง

"ทางที่เราจะไป คงไม่ใช่ organic growth ประเภทน้ำผลไม้ และสับปะรดอย่างเดียว เพราะเราจะต้องโตมากขึ้นในธุรกิจที่ไม่เคยทำ คือ non-organic เป็นธุรกิจใหม่ เช่น ผัก ผลไม้หรือเครื่องดื่มบางตัว ที่เราไม่เคยทำประเภทอาหารที่เข้าปาก มันต้องมีการขยายขอบเขตธุรกิจ หรือแม้แต่ซื้อโรงงานที่มีอยู่แล้ว คิดว่าจะเกิด synergy เกี่ยวข้องกับการเติบโตของเรา ดีลธุรกิจนี้เกิดขึ้นได้ทั้งในและต่างประเทศ" วิวัฒน์เล่าให้ฟัง

นี่คือโจทย์ทางธุรกิจใหม่ที่อ่อนไหวและซับซ้อนมากทีเดียวสำหรับวิวัฒน์ เป็นจุดเริ่มต้นของการรุกเข้า ไปเพื่อสร้างฐานภาพของทิปโก้ให้กว้างและลึกกว่าโมเดล ธุรกิจที่เคยประสบผลสำเร็จในอดีต

พื้นที่ใหม่ทางธุรกิจของทิปโก้ฟูดส์ ที่วิวัฒน์ย้ำว่าเป็นบริษัทคนไทยแต่บริหารแบบสากล กระบวนการปรับโครงสร้างทิปโก้ฟูดส์เป็นไปในเชิงคุณภาพ ที่ต้องสามารถแข่งขันได้ในโลกไร้พรมแดน แนวทางการขยายตัวเชิงรุกไปยังภูมิภาค โดยวางตำแหน่งของทิปโก้ในการขยายตัวในตลาดอาเซียน ภายใต้การเปิดเสรีของ AFTA จนทำให้เชื่อมั่นว่าในปี 2550 ทิปโก้จะบรรลุเป้าหมาย 5 พันล้านบาทได้

เป้าหมายในอนาคตของทิปโก้ฟูดส์กับการเป็นบริษัทธุรกิจอาหารชั้นนำในอาเซียน ท่ามกลางแรงกดดันรอบด้าน จะนำความเปลี่ยนแปลงที่ดีมาสู่ตระกูล "ทรัพย์สาคร" หรือไม่? เป็นโจทย์ที่ซับซ้อนและอ่อนไหว เกินกว่าใครจะคาดถึง!

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย