Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ ตุลาคม 2527








 
นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2527
คิดในเชิงกลยุทธ์ ศิลปะการดำเนินธุรกิจแบบญี่ปุ่น             
โดย ชูเกียรติ กาญจนชาติ
 


   
search resources

Knowledge and Theory




เมื่อตอนที่แล้ว ผมได้เกริ่นเป็นการเบิกโรงในเรื่อง “คิดในเชิงกลยุทธ์” อันเป็นศิลปะในการดำเนินธุรกิจของญี่ปุ่นโดยสังเขปมาแล้ว เพื่อให้ท่านผู้อ่านได้ซาบซึ้งในหลักการของเรื่องนี้จากคนญี่ปุ่นขนานแท้ๆ

ผมขอเสนอบทความที่น่าสนใจ เขียนโดยชาวญี่ปุ่นแต่ไปดังในอเมริกา เรื่อง “The Mind of Strategist :- The Art of Japanese Business” ผู้เขียนก็คือ ดร. เคนนิจิ โอมาอิ

ท่านผู้นี้ปัจจุบันเป็นกรรมการผู้จัดการบริษัท แมคคินซีย์ จำกัด สาขาโตเกียว

เมื่อเอ่ยถึงบริษัท แมคคินซีย์นักบริหารในระดับมือโปรต้องรู้จัก เพราะเป็นบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกของอเมริกาที่มีผลงานในด้านวิจัยทางธุรกิจมากมาย เป็นสำนักเสนาธิการด้านธุรกิจที่ประกอบด้วยนักบริหารมืออาชีพดังๆ ในอเมริกา ศาสตราจารย์มือเยี่ยมจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด, มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด และวาร์ตัน ฯลฯ เป็นกุนซือให้คำปรึกษาหารือด้านธุรกิจให้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งในอเมริกาและยุโรป และหลายประเทศในเอเชีย แม้แต่โครงการใหญ่ๆ ในระดับประเทศ

หนังสือที่กำลังโด่งดังด้านบริหารในขณะนี้คือ In Search of Excellence ที่มีสถิติจำหน่ายเป็นล้านเล่ม เขียนโดย โธมัส เจ ปิเตอร์ส และโรเบิร์ต วอลเตอร์แมน จูเนียร์ ทั้งสองท่านนี้ก็สังกัดสำนักนี้เช่นกัน

เคนนิจิ โอมาอิ เป็นอีกผู้หนึ่งที่ทำให้คนอเมริกันและยุโรปรู้จักการบริหารงานแบบญี่ปุ่นมากขึ้น รองจาก วิลเลียม จี อูจิ ซึ่งเขียนเรื่อง Theory Z, How American Business Can Meet the Japanese Challenge. อันมีสถิติการจำหน่ายเป็นล้านเล่มเช่นกัน แม้นักบริหารในระดับปรมาจารย์ เช่น ปีเตอร์ ดรักเกอร์ จะคัดค้านหลักการต่างๆ ที่เป็นของ โอมาอิ ในหนังสือ The Minds of Strategist ว่า ส่วนใหญ่เป็นหลักการของนักคิดชาวอเมริกัน แต่โอมาอิก็ค้านว่า เทคนิคในการคิดในเชิงกลยุทธ์ของคนญี่ปุ่นนั้น แม้หลักการจะมีส่วนละม้ายคล้ายคลึงกัน แต่การใช้ความคิดที่ละเอียดอ่อนเน้นความคิดของตะวันตกอย่างแน่นอน ผิดถูกอย่างไรไม่มีใครตอบได้ แต่ที่แน่นอนก็คือ ระบบการศึกษาในญี่ปุ่นตั้งแต่ในระดับปฐมศึกษามีลักษณะพิเศษประการหนึ่ง ก็คือ การเน้นในเรื่องให้เด็กใช้ “ความคิด” หรือ “ไอเดีย” มีการส่งเสริมให้เด็กใช้จินตนาการและความคิดไปล่วงหน้าว่า อีก 5 ปี 10 ปีข้างหน้าว่า ลูกค้าน่าจะต้องการอะไร จินตนาการเหล่านั้นมีการพิสูจน์ นำมาวางแผนเตรียมผลิตสินค้าระยะยาวเป็นต้น

ดังนั้น เพื่อให้ท่านผู้อ่านเข้าใจหลักการในเรื่องการใช้ความคิดเชิงกลยุทธ์ จึงใคร่นำความคิดของโอมาอิมาเสนอดังนี้ : -

การใช้ความคิดในเชิงกลยุทธ์โดยหลักการทั่วไปแล้ว หมายถึงการใช้ความคิดในเชิงเปรียบเทียบกับคู่แข่งในลักษณะค้นหาความได้เปรียบในการแข่งขัน มิใช่เป็นการเปรียบเทียบผลงานของตนเองในอดีต หรือเพื่อความสมบูรณ์แบบในการดำเนินธุรกิจของตนเอง

เหตุที่พิจารณาในทำนองนี้เพราะแท้จริงแล้วสภาวะการแข่งขันหรือคู่แข่งขันนั้น มีอิทธิพลต่อความสำเร็จและล้มเหลว รวมทั้งความเป็นความตายของบริษัทเป็นอย่างสูง เมื่อคู่แข่งเข้ามาแย่งส่วนครองตลาด (Market share) ทำให้ผลกำไรที่บริษัทคาดหวังไว้มีอันต้องเปลี่ยนแปลงและสึกกร่อนน้อยลงไป การตั้งเป้าหมายเพื่อสร้างความพอใจของตนเองโดยการเปรียบเทียบผลงานในอดีตนั้น แม้ในบางขณะองค์กรจะบริหารงานอย่างไร้ประสิทธิภาพ หรือมีจุดอ่อนภายในองค์กรก็ยังสามารถดำเนินงานไปได้ชั่วระยะหนึ่ง

กล่าวโดยสรุป ก็คือ คู่แข่งขันนั้นเป็นอันตรายต่อความมั่นคงของบริษัทมากกว่าความอ่อนแอของตัวเราเอง

ความแตกต่างในเรื่องนี้ โอมาอิ เปรียบเทียบให้เห็นว่า เหมือนกับตัวเราเดินเข้าสู่เวทีสงครามกับการที่เรามุ่งควบคุมอาหาร

อย่างไรก็ตาม ความจำเป็นรีบด่วนอันเกี่ยวข้องกับการรักษาความมั่นคงของบริษัท ทำให้ต้องมองคู่แข่งที่เป็นตัวจักรสำคัญไว้ก่อน และในโลกธุรกิจแท้จริงคงไม่มีบริษัทใดมุ่งสร้างความสมบูรณ์ หรือความก้าวหน้าในความสำเร็จของตนเองโดยไม่พิจารณาปัจจัยแวดล้อม เพราะธุรกิจมิได้อยู่ในสุญญากาศ ดังนั้น การพูดถึงกลยุทธ์หรือหลักยุทธศาสตร์ จะต้องคำนึงถึงความได้เปรียบเหนือคู่แข่งขันเสมอ และการค้นหาความได้เปรียบในการแข่งขันนั้น เป็นหน้าที่ที่สำคัญของฝ่ายวางแผนยุทธศาสตร์ของบริษัทนั่นเอง

กลยุทธ์สี่ประการที่นำมาเป็นหลักในการวางแผนยุทธศาสตร์เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้เหนือกว่าคู่ต่อสู้ได้ในระยะยาวบนเวทีของการแข่งขัน ก็คือ

1) การค้นหา ปัจจัยที่เป็นกุญแจแห่งความสำเร็จในการแข่งขัน (Key factor for Success-KFS) ส่วนใหญ่เป็นการมุ่งสำรวจทรัพยากร เช่น กำลังพล กำลังเงิน ผลิตภัณฑ์ การส่งกำลังบำรุง บริการ การแบ่งส่วนตลาด และความเข้มแข็งในช่องทางการจำหน่าย ฯลฯ การนำทรัพยากรเหล่านี้มาวิเคราะห์ จัดสรร หาช่องทางเสริมสร้างความได้เปรียบ หรือลดการเสียเปรียบ เพื่อเอาชนะคู่แข่งขัน เป็นกลยุทธ์ที่บริษัทญี่ปุ่นนิยมใช้กันทั่วไป โดยเฉพาะกลยุทธ์การแบ่งส่วนตลาด ซึ่งจะเรียนให้ทราบในโอกาสต่อไป

2) ในอุตสาหกรรมที่แต่ละบริษัทมีความได้เปรียบเสียเปรียบเสมอกันหรือเท่าเทียมกัน มีศักยภาพทางทรัพยากรและมีการใช้ทรัพยากรในตลาดพอๆ กัน กลยุทธ์ที่นิยมใช้ในสถานการณ์เช่นนี้คือ “การมุ่งค้นหาความเหนือกว่า (Relative Superiority) วิธีการต่างๆ ที่นำมาใช้อยู่ทั่วไปในญี่ปุ่นก็คือ

ก. การสร้างความเหนือกว่าในผลิตภัณฑ์โดยใช้เทคโนโลยี หรืออาศัยเครือข่ายการขายเพื่อสร้างผลกำไรที่ดีกว่าคู่แข่ง เช่น ฟิล์มสีฟูจิ เน้นกลยุทธ์แบบโกดักในการขยายบริการล้าง อัด ขยาย ด้วยเครื่องอัตโนมัติของตนพร้อมทั้งขยายศูนย์บริการด้านนี้ออกไปอย่างกว้างขวาง

ข. การใช้ประโยชน์สร้างความเหนือกว่าจากชื่อเสียง หรือทรัพย์สินที่แตกต่างกันระหว่าง
บริษัทเรากับคู่แข่ง ขอยกตัวอย่างที่ใกล้ตัวในบ้านของเรา เช่น จอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน ใช้ชื่อเสียงและความแข็งแกร่งในช่องทางการจำหน่าย ออกสบู่เหลว เพื่อสู้กับเดอมาพอนซึ่งครองตลาดอยู่เดิม เดอมาพอนคงต้องคิดหนัก เพราะจอห์นสัน แอนด์ จอห์นสัน เป็นเจ้ายุทธจักรในผลิตภัณฑ์ประเภทรักษาสุขภาพอยู่แล้ว (Personal Health Care)

3) ในอุตสาหกรรมหรือตลาดที่มีการเจริญเติบโตช้า (Slow growth industry) ทั้งคู่แข่งและเราได้ฟาดฟันกันมาทุกกระบวนท่า ไม่ว่าจะเป็นแถม แลก แจก ลด จนถึงเชือดเฉือนด้านราคา คือรบกันมาทุกกระบวนท่าแล้ว ต่างคนต่างถอนตัวจากที่มั่นของตนได้ยาก กลยุทธ์ที่ใช้กัน ในอีกรูปแบบหนึ่งเมื่อเผชิญสถานการณ์เช่นว่านี้ก็คือ “การเปิดเกมรุกที่แปลกแหวแนวไปจากคู่แข่ง” (Aggressive Initiatives) การสร้างความแหวกแนวเป็นการริเริ่มแหวกแนวไปจากกติกาที่ใช้กันอยู่ทั่วๆ ไป (เช่น แถม แลก แจก ลด) เป็นการมุ่งทำลายความเป็นต่อของคู่แข่งหรือเปลี่ยนแปลงสถานภาพหรือรูปแบบในการแข่งขันเดิม ตัวอย่างเช่น ปัญหาที่อุตสาหกรรมผลิตรถยนต์ทั้งในอเมริกาและญี่ปุ่นต้องเผชิญเหมือนกัน ก็คือการต้องมีสต็อกสินค้าทั้งชิ้นส่วนรูปแบบ รวมทั้งสีต่างๆ ของรถไว้มากมายตลาดสายการผลิต ก่อให้เกิดต้นทุนในการเก็บสต็อกของสิ่งเหล่านี้อย่างมหาศาล โตโยต้าใช้วิธีแก้เกมอย่างแหวกแนวโดยสร้างระบบ (Just in Time Production System (Kanban System) ขึ้นมาทำให้สามารถลดภาวะด้านสินค้าคงคลังของชิ้นส่วนเหล่านี้ลงได้อย่างมหาศาล

4) ในสภาวะที่มีการแข่งขันอย่างรุนแรงในอุตสาหกรรม กลยุทธ์ที่สำคัญอีกประการหนึ่งก็คือ การค้นหาช่องว่างที่คู่แข่งมิได้ให้ความสนใจ อาจจะเป็นการหาตลาดใหม่ หรือการเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์นี้มีชื่อว่า “กลยุทธ์การค้นหาเสรีภาพในตลาด” (Strategic degree of freedom SDF) ตัวอย่างเช่น ความพยายามที่จะหนีคู่แข่งด้วยเทคโนโลยีใหม่ๆ ตัวอย่างของการแข่งขันในอุตสาหกรรมรถยนต์ด้วยข้อเสนอเครื่องยนต์ระบบเทอร์โบ การเน้นดีไซน์ เพื่อลดแรงต้านทานลม ช่วยให้ประหยัดน้ำมัน หรือเสนอความสามารถในการปฏิบัติการใหม่ๆ ของไมโครคอมพิวเตอร์ เป็นต้น

กลยุทธ์หลักทั้งสี่ประการดังกล่าวนี้มีจุดมุ่งหมายที่จะใช้เป็นกระบวนยุทธ์ในการต่อสู้ที่ไม่ซ้ำกับคู่แข่ง หรือหลีกเลี่ยงการต่อสู้บนเวทีเดียวกัน นั่นคือ ความพยายามหลีกเลี่ยงการแข่งขันด้านราคา แถม แจก แลก ลด และการทุ่มโฆษณา ซึ่งทุกฝ่ายที่แข่งขันย่อมทำได้ ถ้ามีพลังหรือศักยภาพเพียงพอ แต่เป็นวิธีที่สร้างความสึกกร่อนโดยลดกำไรลงไปเรื่อยๆ

การมุ่งนำกลยุทธ์ในรูปแบบอื่นที่คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก ย่อมจะสร้างความได้เปรียบที่ถาวรกว่าวิธีดั้งเดิม การค้นหาวิธีการใหม่ๆ เหล่านี้ ญี่ปุ่นได้เปรียบที่มีโอกาสได้เรียนรู้และหาประสบการณ์ชนิดเอาผิดเป็นครูมาแล้วจากตลาดในบ้านของตน บทเรียนเหล่านี้เองที่พวกตะวันตกเรียกระบบการเรียนรู้ การเรียนรู้ตลาดของญี่ปุ่นว่า เป็นนักการตลาดที่ชอบทำการบ้านก่อน เพราะตลาดในบ้านของญี่ปุ่นเป็นตลาดครู มีการแข่งขันต่อสู้ทุกรูปแบบ ตัวอย่างที่ปรากฏได้แก่ เครื่องคิดเลขคาสิโอ นาฬิกา ไซโก้ ซิติเซน จักรยานยนต์ ฮอนด้า ซูซูกิ ฯลฯ ใช้การมุ่งเปลี่ยนปรับปรุงรูปแบบและใช้เทคโนโลยีใหม่อยู่ตลอดเวลา ทำให้คู่แข่งขันในตลาดโลกตามไม่ทัน

แนวความคิดในเชิงกลยุทธ์ทั้งสี่ประการดังกล่าวเป็นแนวคิดที่ญี่ปุ่นนำมาใช้ในตลาดโลกที่มีการท้าทายอย่างสูงในปัจจุบัน ผู้เขียนจะได้นำเสนอเป็นรายละเอียดต่อท่านที่สนใจในโอกาสต่อไป   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย