Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ 5 กรกฎาคม 2548








 
นิตยสารผู้จัดการ5 กรกฎาคม 2548
New era of Banking Industry             
โดย ปัณฑพ ตั้งศรีวงศ์ ณัฐวัฒน์ หอมจิตต์
 

 
Charts & Figures

KASIKORNBANK Group Full-vange financial service provider
ก่อนจะเป็น KBank Group

   
related stories

K-Factoring เรียนรู้จากพันธมิตร
KBank Group's Showcase
Ideal Broker
Newcomer
Unique Research House

   
www resources

โฮมเพจ ธนาคารกสิกรไทย
โฮมเพจ บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนกสิกรไทย จำกัด

   
search resources

ธนาคารกสิกรไทย, บมจ.
ภัทรธนกิจ, บง.
แฟคเตอริ่งกสิกรไทย, บจก.
กสิกรไทย, บลจ.
บัณฑูร ล่ำซำ
Banking and Finance




การประกาศเปิดตัว KBank Group นอกจากจะเป็นการทำให้คำว่า Universal Banking ถูกเข้าใจความในเชิงรูปธรรมยิ่งขึ้นแล้ว ยังเป็นการบอกถึงแนวโน้มอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์ของไทย ที่นับจากนี้จะต้องเดินไปในแนวทางนี้

จากภาพภายนอก ความสนใจของบัณฑูร ล่ำซำ ขณะนี้กำลังพุ่งไปยังประเทศจีน ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา เขาเดินทางไปจีนทุกเดือน และการเดินทางไปแต่ละครั้ง เขาใช้เวลาอยู่ที่นั่น เฉลี่ยประมาณ 1 สัปดาห์

ล่าสุด เขานำสื่อมวลชนคณะใหญ่ไปทัศนศึกษาเมืองเฉินตู มลฑลเสฉวน ประเทศจีน ระหว่างวันที่ 15-19 มิถุนายนที่ผ่านมา

ภาพดังกล่าว เมื่อผนวกกับการที่เขาได้ขึ้นดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โดยดึงตัว ประสาร ไตรรัตน์วรกุล มาเป็นกรรมการผู้จัดการแทนเมื่อต้นปี 2547 อาจทำให้คนส่วนใหญ่เข้าใจ ว่าภารกิจการปรับโครงสร้างธนาคารกสิกรไทยครั้งใหญ่ ที่เขาทุ่มเททำมาอย่างหนัก หลังผ่านพ้นวิกฤติการณ์ครั้งสำคัญในปี 2540 น่าจะบรรลุผลสำเร็จแล้ว

ยิ่งมีการประกาศเปิดตัวบริษัทในเครือ 5 แห่ง ภายใต้นาม KASIKORNBANK Group (KBank Group) ที่ทุกแห่งใช้ตราสัญลักษณ์เดียวกัน เมื่อวันที่ 8 เมษายนที่ผ่านมา ทำให้ดูประหนึ่งว่า KBank Group คือปลายทางของกระบวนการปรับโครงสร้างที่เริ่มต้นมาตั้งแต่เมื่อ 7 ปีก่อน

แต่ความเป็นจริง สมาธิส่วนใหญ่ของบัณฑูร ล่ำซำ ยังคงอยู่ที่ KBank Group

"เรื่องจีนนั้นอาจเป็นขั้นตอนต่อไป แต่ความสนใจขณะนี้ยังอยู่ที่ KBank Group เพราะ KBank Group นั้นยังไม่เสร็จ" เขายืนยันกับ "ผู้จัดการ" ในช่วงเย็นวันที่ 26 พฤษภาคมที่ผ่านมา หลังประกาศเปิดตัว KBank Group ไปแล้วเกือบ 2 เดือน

ในด้านหนึ่ง KBank Group สามารถมองได้ว่าเป็นปลายทางของการปรับโครงสร้าง แต่ในอีกด้านหนึ่งกลับเป็นจุดเริ่มต้นกระบวนการจัดโครงสร้าง ปรัชญา และแนวคิดในการทำธุรกิจธนาคารพาณิชย์ใหม่ให้กับทุกองคาพยพที่อยู่ภายใต้ยี่ห้อ "KASIKORN" ที่ต้องเปลี่ยนไปพร้อมกับแนวโน้มซึ่งกำลังเกิดขึ้นกับอุตสาหกรรมธนาคารพาณิชย์ทั้งระบบ

Universal Banking หรือการทำธุรกิจการเงินครบวงจร เป็นรูปแบบของธนาคารพาณิชย์ยุคใหม่ของไทย ที่ถูกกล่าวถึงกันมากในรอบ 3 ปีมานี้ ธนาคารพาณิชย์ขนาดใหญ่แทบทุกแห่งต่างประกาศตัวมาในแนวทางนี้

แม้บัณฑูรจะให้เหตุผลในการเกิดขึ้นของ KBank Group ว่าเป็นไปที่ตามแผนแม่บทพัฒนา ระบบสถาบันการเงินที่ธนาคารแห่งประเทศไทย ประกาศใช้เมื่อต้นปี 2547 เปิดช่องให้ แต่หากย้อนกลับไปพิจารณารายละเอียดของกระบวนการปรับโครงสร้างธนาคาร ที่เขาเริ่มดำเนินการอย่างเข้มข้นมาตั้งแต่ปี 2541 พัฒนาการของธนาคารกสิกรไทยที่เกิดขึ้นมาแต่ละช่วง ล้วนบ่งชี้ทางออกสุดท้ายมาที่รูปแบบนี้เช่นกัน

เพราะเป็นรูปแบบสากลของการทำธุรกิจธนาคารพาณิชย์ที่แท้จริงทั่วโลก เพียงแต่ในประเทศไทย ทั้งภาครัฐที่เป็นผู้ควบคุมกฎ และภาคเอกชนเพิ่งจะเข้าใจ และเริ่มปรับเปลี่ยนปรัชญาในการทำธุรกิจธนาคารพาณิชย์กันใหม่ หลังจากวิกฤติปี 2540

ที่สำคัญเป็นการถูกบังคับให้ปรับจากแรงบีบคั้นของการขยายบทบาทเข้ามาของธนาคารพาณิชย์ต่างชาติ ที่เริ่มเข้มข้นขึ้น ตั้งแต่ปี 2541 และจะยิ่งเพิ่มมากขึ้น มากขึ้น หลังจากการเปิดเสรีธุรกิจบริการ ที่รวมถึงธุรกิจธนาคารพาณิชย์และสถาบันการเงินในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

"เราก็หวังว่าเราจะเปลี่ยนได้ทันการณ์ เพราะนั่นคือโจทย์ใหญ่ของระบบสถาบันการเงิน เพราะในเมื่อความกดดันมาอย่างแรงจากระบบเสรี สถาบันการเงินไทยก็จะต้องมีเวลาปรับตัว ความกดดันมาแรงมาก ผมเชื่อเลยว่าอเมริกานี่จะต้องกดดันมาก ดูจาก FTA ที่เรากำลังทำกับอเมริกานี่ เห็นได้ชัด" เขายอมรับ

"รูปแบบของไทยเป็นแบบทางอเมริกามากกว่าทางยุโรป เพราะยุโรป คอนเซ็ปต์ของ Universal Banking เขาจะทำหลายๆ อย่างภายในแบงก์ เช่น ดอยช์แบงก์ในเยอรมนี คอนเซ็ปต์ของ Universal Banking คือแบงก์ทำเองทุกอย่าง จุดอ่อนของรูปแบบนั้นคือคนข้างนอกมองเข้ามาก็จะเห็นไม่ชัดว่าธุรกิจแต่ละส่วนไปได้ดีหรือเปล่า ยกตัวอย่างถ้าเราดูบัญชีของดอยช์แบงก์ บางครั้งธุรกิจธนาคารพาณิชย์ของเขาไม่ดี แต่ธุรกิจด้านอื่นมันไปกลบ คนภายนอกก็มองไม่เห็น ส่วนข้อดีมันก็มีอยู่บ้าง คือการประหยัดค่าใช้จ่ายต่างๆ เรื่องคน เรื่องอุปกรณ์ ส่วนอีกรูปแบบอย่างหนึ่งของอเมริกา คือบางเรื่องเขาก็จะแยกไปทำเป็นอีกนิติบุคคลหนึ่ง ซึ่งข้อดีก็คือบัญชีก็จะชัดเจน" ประสาร ไตรรัตน์วรกุล กรรมการผู้จัดการ ธนาคารกสิกรไทย อธิบายกับ "ผู้จัดการ"

เพียงแต่รูปแบบของ Universal Banking ที่ได้นำมาใช้แตกต่างจากต้นแบบในอเมริกา ตรงที่ประเทศไทยไม่มีกฎหมาย Bank Holding Company Act เพราะในอเมริกา แกนกลางในการลงทุน จะเป็น holding company ที่จะเข้าไปเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในหน่วยธุรกิจแต่ละหน่วย ขณะที่ของไทยแกนกลางในการลงทุน คือตัวนิติบุคคลที่เป็นธนาคารพาณิชย์

"อย่างซิตี้กรุ๊ปนี่ เป็นบริษัท holding company เข้าไปถือหุ้นทั้งในแบงก์ ในบริษัทหลักทรัพย์ ของเราไม่มีกฎหมายนั้น เพราะฉะนั้น Universal Banking จึงออกมาในรูปที่แบงก์เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่" ประสารเสริม

การนำรูปแบบธนาคารพาณิชย์ของอเมริกันเข้ามาใช้ จึงถือเป็นอีกหนึ่งตัวแปรการปรับกระบวนการทำงานครั้งใหญ่ เพราะตั้งแต่อดีต หลายทศวรรษมาแล้ว ที่ธนาคารพาณิชย์ ของไทยเคยชินกับระบบที่มาจากฝั่งยุโรป

"แต่ในที่สุด เราต้องตั้งอยู่บนสมมุติฐานว่า โลกจะต้องไปในจุดที่ว่าไม่มีใครทานใคร ต้องสู้โดยความสามารถที่แท้จริง" บัณฑูรบอก

บัณฑูรเริ่มต้นกระบวนการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ในธนาคารกสิกรไทย ด้วยการเพิ่มทุนจดทะเบียน และประกาศใช้ผังองค์กรใหม่ ที่แบ่งสายงานหลักออกเป็น 8 สาย ในช่วงปี 2541-2542

"ธนาคารเป็นเรื่องสากล เพราะผู้ใช้บริการไม่สนใจว่าเจ้าของแบงก์นี้จะเป็นใคร เขาสนใจว่าเขาจะได้รับบริการที่ดีเท่านั้น brand name บางทีมันหวังพึ่งไม่ได้ มีอยู่อย่างเดียวก็คือตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้" เป็นความคิดรวบยอดที่เขาเคยกล่าวไว้กับ "ผู้จัดการ" ในยุคที่เพิ่งเริ่มต้นปรับโครงสร้างครั้งใหญ่

(รายละเอียดอ่าน "ธนาคารเป็นเรื่องสากล" นิตยสาร "ผู้จัดการ" เดือนกุมภาพันธ์ 2543 และ "บัณฑูร ล่ำซำ Change Agent" นิตยสาร "ผู้จัดการ" เดือนสิงหาคม 2544 หรือ www. gotomanager.com)

บัณฑูรได้ว่าจ้าง McKinsey & Company บริษัทที่ปรึกษาด้านการบริหารชั้นนำ ซึ่งมีสำนักงานใหญ่อยู่ที่นครนิวยอร์ก มาเป็นที่ปรึกษาการปรับโครงสร้างครั้งนี้ให้กับธนาคารกสิกรไทย ซึ่งต่อมา McKinsey & Company ก็ได้เป็นที่ปรึกษาให้กับธนาคารไทยพาณิชย์ในกระบวนการเดียวกันนี้ด้วย

ดังนั้นจึงไม่แปลกที่ปลายทางของกระบวนการปรับโครงสร้างของทั้งธนาคารกสิกรไทย และธนาคารไทยพาณิชย์ จึงออกมาในรูปแบบเดียวกัน คือการเป็น Universal Banking

เพียงแต่จุดสำคัญของรูปแบบนี้คือจิ๊กซอว์ที่เป็นเครือข่ายบริษัทในเครือของแต่ละกลุ่มว่าใครจะมีครบวงจรก่อนกัน มิใช่ว่าใครจะชิงธงประกาศถึงแนวทางนี้ก่อนกันจึงเป็นผู้ได้เปรียบ

ธนาคารไทยพาณิชย์ได้ประกาศตัวอย่างเป็นทางการว่าจะดำเนินแนวทางการเป็น Universal Banking เมื่อวันที่ 24 ตุลาคม 2546 โดยการเปิดตัวบริษัทหลักทรัพย์และบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนไทยพาณิชย์ ที่ธนาคารได้เข้าไปเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ 100% ตามโมเดลของการเป็น Universal Banking

ขณะที่ในช่วงนั้นบัณฑูรยังคงเดินหน้าแผนปรับโครงสร้างของธนาคารอย่างเงียบๆ

(รายละเอียดรูปแบบ Universal Banking ของธนาคารไทยพาณิชย์ สามารถอ่านได้จากเรื่อง "Once in my life" นิตยสาร "ผู้จัดการ" เดือนธันวาคม 2546 หรือ www. gotomanager.com)

จุดแตกต่างที่เห็นได้ชัดระหว่างธนาคารกสิกรไทยกับไทยพาณิชย์ คือในขณะที่ธนาคารไทยพาณิชย์จำเป็นต้องสร้างเครือข่ายธุรกิจให้ครบวงจรตามโมเดลของ Universal Banking แต่ธนาคารกสิกรไทย มีบริษัทในเครือที่สามารถพัฒนาเข้ามาเป็นเครือข่ายนี้อยู่แล้ว เพียงแต่ต้องเข้าไปจัดการเรื่องโครงสร้างผู้ถือหุ้น

และอาจเป็นเรื่องที่บังเอิญ ที่ผู้ร่วมทุนในบริษัทเหล่านี้ กำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงในช่วงระยะเวลาไล่เลี่ยกัน และเปิดช่องให้ธนาคารได้เข้าไปเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ในแต่ละบริษัทนั้นๆ พอดี

ก่อนปี 2540 ธนาคารกสิกรไทยได้ชื่อว่าเป็นธนาคารที่มีบริษัทในเครือที่เป็นสถาบันการเงินอยู่เป็นจำนวนมาก แต่ผลพวงจากวิกฤติเศรษฐกิจ ธนาคารกสิกรไทยเลือกที่จะไม่เข้าไปอุ้มบริษัทเหล่านี้ ทำให้หลังปี 2540 สถาบันการเงินที่เป็นบริษัทในเครือธนาคารกสิกรไทยมีเหลืออยู่เพียงไม่กี่แห่ง

บริษัทที่สำคัญคือบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ภัทรธนกิจ บริษัทไทยฟาร์เมอร์ เฮลเลอร์ แฟคเตอริ่ง และบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุนกสิกรไทย

ไทยฟาร์เมอร์ เฮลเลอร์ แฟคเตอริ่ง เป็นบริษัทร่วมทุนระหว่างธนาคารกสิกรไทยกับเฮลเลอร์จากสหรัฐอเมริกา ที่ตั้งมาตั้งแต่ปี 2533 แต่ต่อมาในปี 2544 เฮลเลอร์ถูกจีอี แคปปิตอล เทกโอเวอร์ ธนาคารกสิกรไทยจึงได้เข้าไปซื้อหุ้นล็อตนี้ต่อจากจีอี แคปปิตอลประเทศไทยในปี 2546

ส่วน บลจ.กสิกรไทย เป็นบริษัทที่ตั้งขึ้นเนื่องจากทางการเปิดเสรีธุรกิจจัดการกองทุน ในปี 2535 โดยการร่วมทุนระหว่างกลุ่มธนาคารกสิกรไทย บงล.ภัทรธนกิจ และเมอร์ริล ลินช์

ปี 2544 โครงสร้างผู้ถือหุ้นของ บลจ.กสิกรไทย มีการเปลี่ยนแปลงทำให้ธนาคารกสิกรไทยเข้าไปเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ในสัดส่วน 71.42%

การได้เข้าไปเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ใน บลจ.กสิกรไทย ในปี 2544 และไทยฟาร์เมอร์ เฮลเลอร์ แฟคเตอริ่ง ในปี 2546 ถือเป็นจิ๊กซอว์สำคัญต่อรูปแบบการเป็น Universal Banking ของธนาคารกสิกรไทย เพราะทั้ง 2 บริษัทไม่ใช่บริษัทใหม่ แต่เป็นบริษัทที่มีฐานลูกค้าเดิมอยู่แล้ว และที่สำคัญที่สุดคือเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการดีอยู่แล้วทั้งคู่

ต่อมาบริษัทไทยฟาร์เมอร์ เฮลเลอร์ แฟคเตอริ่ง ได้เปลี่ยนชื่อมาเป็นบริษัทแฟคเตอริ่ง กสิกรไทย (K-Factoring) ขณะที่ บลจ.กสิกรไทยเปลี่ยนชื่อภาษาอังกฤษเป็น K-Asset เพื่อให้เข้ากับการได้เข้ามาเป็น 1 ใน KBank Group

สำหรับภัทรธนกิจภายหลังจากได้แยกธุรกิจเงินทุนออกจากธุรกิจหลักทรัพย์ โดยในส่วนของธุรกิจเงินทุนธนาคารกสิกรไทยพยายามเข้าไปอุ้มแล้วในปี 2541 แต่ต่อมาจำเป็นต้องคืนใบอนุญาตกลับธนาคารแห่งประเทศไทยในปี 2542 เนื่องจากไม่สามารถแข่งขันในตลาดได้

ส่วนธุรกิจหลักทรัพย์ ซึ่งกลายเป็นบริษัทร่วมทุนระหว่าง 3 ฝ่าย คือธนาคารกสิกรไทย เมอร์ริล ลินช์ และผู้บริหารกับพนักงานในบริษัท ได้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการถือหุ้นขึ้นในปี 2546 เช่นกัน เมื่อเมอร์ริล ลินช์ ตัดสินใจจะขายหุ้นที่ถืออยู่ออกมา ในตอนแรกธนาคารกสิกรไทยต้องการ จะซื้อหุ้นล็อตดังกล่าว และต้องการดำรงสิทธิการเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ทั้ง 100% แต่ติดขัดตรงที่กลุ่มผู้บริหารและพนักงานไม่ยอมขายให้ ในที่สุดทางออกจึงมาในรูปที่ทั้งธนาคาร และเมอร์ริล ลินช์ ขายหุ้นให้กับกลุ่มพนักงานแทน

ตามโมเดลของการเป็น Universal Banking ธุรกิจหลักทรัพย์ ก็จะเป็นอีกเครือข่ายหนึ่งที่มีความจำเป็น ธนาคารกสิกรไทยใช้เวลาค้นหาอยู่ประมาณเกือบ 1 ปี จึงได้ข้อสรุปโดยการซื้อใบอนุญาตของ บล.แอสเซ็ท พลัส ซึ่งเคยเป็นของก้องเกียรติ โอภาสวงการ (อดีตพนักงานของธนาคารกสิกรไทย) แล้วจัดตั้งขึ้นเป็นบริษัทใหมˆ ใช้ชื่อว่าบริษัทหลักทรัพย์กสิกรไทย (K-Securities) เมื่อต้นปีนี้

ส่วนบริษัทลีสซิ่งถือเป็นอีกบริษัทหนึ่งที่เพิ่งจดทะเบียนจัดตั้งบริษัทขึ้นใหม่เมื่อเดือนธันวาคม ปีก่อน ใช้ชื่อว่าบริษัทลีสซิ่งกสิกรไทย (K-Leasing)

(รายละเอียดของ K-Asset K-Factoring K-Securities และ K-Leasing อ่านจากล้อมกรอบ)

การประกาศตัว KBank Group แม้จะเป็นปลายทางของกระบวนการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ ของธนาคารกสิกรไทย ซึ่งเป็นภารกิจที่บัณฑูร ล่ำซำ ปฏิบัติการอย่างยาวนานต่อเนื่องมาถึง 7 ปี

แต่ปลายทางของกระบวนการดังกล่าว มิได้หมายความว่าเขาจะเสร็จสิ้นภารกิจนี้

ตรงกันข้าม นี่คือการเริ่มต้นนับ 1 กับภารกิจใหม่ของเขา

"มาถึงวันนี้แล้ว หลังจากที่ได้แก้ปัญหา ต้องลากกระเป๋าไปรอบโลก ในช่วงนั้นผมมีหน้าที่ หนึ่ง - จัดสรรทรัพยากรให้กระจายไปตามที่ต่างๆ พอสมควร สอง-ดูแลไม่ให้คนทะเลาะกัน ส่วนการตัดสินใจเชิงธุรกิจมีคนทำแทนอยู่แล้ว เมื่อสร้างระบบให้คุณให้โทษชัดเจน องค์กรก็เดินหน้าต่อไปได้" เป็นคำพูดที่บัณฑูรเคยบอกกับ "ผู้จัดการ" ไว้เมื่อต้นปี 2544

"ภารกิจของผมตอนนี้คือการ harmonize นอกจากการ harmonize คนในแบงก์ด้วยกันเอง แล้วยังต้อง harmonize กับบริษัทในเครือทั้ง 5 บริษัท" เป็นคำพูดล่าสุดที่เขาบอกเมื่อ 1 เดือนที่ผ่านมา

บางช่วงของบทสนทนาระหว่างบัณฑูร ล่ำซำ กับ "ผู้จัดการ" นับจากนี้เป็นการแสดงให้เห็นถึงภารกิจใหม่ที่ได้เริ่มต้นขึ้นแล้วของเขา   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย