Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤศจิกายน 2548








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤศจิกายน 2548
The Way of Modernform             
โดย อรวรรณ บัณฑิตกุล
 

   
related stories

Brand power ยุคใหม่

   
www resources

โมเดอร์นฟอร์ม โฮมเพจ

   
search resources

โมเดอร์นฟอร์ม กรุ๊ป, บมจ.
ทักษะ บุษยโภคะ
Furniture
เจริญ อุษณาจิตต์
ชัชชัย ธรรมารุ่งเรือง
โยธิน เนื่องจำนงค์
สมศักดิ์ วาริการ




ความผูกพันระหว่างเพื่อนในวัยเรียนของคน 5 คน เป็นส่วนสำคัญในการผลักดันให้โมเดอร์นฟอร์ม กรุ๊ป เติบโตอย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลา 25 ปี และกำลังบ่มเพาะจนได้ที่ รอเวลาส่งต่อให้คนรุ่นใหม่ ถือเป็นเรื่องราวที่ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยครั้งนักในสังคมธุรกิจไทย วิธีคิดและวิธีการทำงานร่วมกันของคนกลุ่มนี้จึงน่าศึกษา

การสัมภาษณ์ผู้บริหาร 5 คนในเช้าวันนั้นบนห้องประชุมชั้น 22 ของตึกโมเดอร์นฟอร์ม ทาวเวอร์ ถนนศรี นครินทร์ เต็มไปด้วยเสียงสรวลเสเฮฮา

"ไม่เคยมีใครถามว่า เรารวมตัวกันได้อย่างไร มีวิธีในการทำงานกับเพื่อนและธุรกิจพร้อมๆ กันได้อย่างไรมาก่อน"

ทักษะ บุษยโภคะ ประธานกรรมการบริหาร บริษัทโมเดอร์นฟอร์ม กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ "ผู้จัดการ" อย่างอารมณ์ดี ก่อนหันไปทักทายผู้บริหารและผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทอีก 4 คนที่กำลังเดินเข้ามาในห้องประชุม ด้วยภาษาที่บ่งบอกถึงความสนิทสนม

คนทั้ง 4 คือเจริญ อุษณาจิตต์, ชัชชัย ธรรมารุ่งเรือง, โยธิน เนื่องจำนงค์ และสมศักดิ์ วาริการ ทั้ง 5 คนมีวัยที่ไล่เลี่ยกันคืออายุประมาณ 54-56 ปี

การลำดับเรื่องราวที่ผ่านมาในชีวิตจึงผลัดกันเล่าและต่อเติม ท่ามกลางเสียงหัวเราะและแววตาที่เต็มไปด้วยความสุขเป็นระยะๆ

เมื่อประมาณ 40 ปีก่อน ช่วงวัยแตกเนื้อหนุ่มอายุประมาณ 15-16 ปี ทักษะ, เจริญ, ชัชชัย และโยธิน คือเพื่อนร่วมรั้วสถาบันเดียวกันที่โรงเรียนอัสสัมชัญพาณิชย์

"ผมรู้จักคุณเจริญตั้งแต่ปี 1 แต่พอปี 3 คุณเจริญกับคุณทักษะก็ไปอยู่ห้องเดียวกัน ผมไม่ได้อยู่ห้องเดียวกับ 2 คนนี้ คุณชัชชัยก็จะอยู่อีกห้องหนึ่ง ตอนนั้นทั้ง 3 คนเรียน เก่งมาก เราคบกันอย่างจริงใจไปไหนไปด้วยกัน คุณชัชชัยน่ะ เรียบร้อยที่สุด" โยธินเริ่มต้นเท้าความสมัยวัยรุ่น

หลังจบการศึกษา ทักษะเป็นพนักงานขายที่บริษัทบอร์เนียวประมาณ 4 เดือน ก่อนที่จะเข้าทำงานในองค์การสหประชาชาติอีก 3 ปี ระหว่างนั้นตอนเย็นเขายังไปเรียนคณะพาณิชยศาสตร์การบัญชี ที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ภาคสมทบ 4 ปี ระหว่างที่เรียนปี 3 เขาก็เริ่มทำโรงงานอุตสาหกรรมผลิตถุงมือเพื่อการส่งออก

ช่วงนั้นเขายังติดต่อกับโยธิน เมื่อกิจการถุงมือดีขึ้นก็ดึงโยธินซึ่งทำงานอยู่ที่บริษัทโฟร์โมสต์เข้ามาทำงานด้วย

ส่วนโยธินเริ่มเข้าทำงานที่บริษัทรูบี้ แอนด์ แซม บริษัท ที่สั่งของเกี่ยวกับอาหารเพื่อสุขภาพมาขายในเมืองไทย ซึ่งสมัยก่อนยังไม่มีใครสนใจเรื่องพวกนี้นัก เขาทำอยู่ที่นั่นประมาณ 6 ปี ก่อนที่จะเปลี่ยนไปเป็นผู้จัดการฝ่ายขายบริษัท โฟร์โมสต์อีก 4 ปี

เป็นเวลาเดียวกันกับที่เจริญ ชัชชัย และสมศักดิ์ ไปเรียนหนังสือต่อที่ประเทศสหรัฐอเมริกา ทั้ง 3 คนทำงานด้วยกัน พักด้วยกันไม่ต่ำกว่า 3 ปีก่อนเดินทางกลับเมืองไทย

กลับมา เจริญเริ่มทำงานที่บริษัท 3 เอ็มประเทศไทย ตั้งแต่ฝ่ายขายจนเป็นผู้จัดการฝ่ายการตลาด 4 ปี ก่อนเข้ามาทำงานในเครือพีเอสเอ กรุ๊ป ในบริษัทนำเข้าวัสดุอุปกรณ์ ขายโรงงานเฟอร์นิเจอร์ ทำให้เขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับเฟอร์นิเจอร์ จากที่นั่น และต่อมาได้ชวนสมศักดิ์มาร่วมงานด้วย ก่อนที่จะออกมาจัดตั้งบริษัทโฮมเด็คเคอร์เรทีฟโปรดักส์ บริษัทแรกในเครือโมเดอร์นฟอร์ม ในปี 2521

สมศักดิ์เสริมตรงนี้ว่า "พอผมกลับมาแล้ว พ่ออยากให้ทำงานที่บริษัทผมก็ไม่เอา พี่ชายอยากให้ทำงานด้วยก็ไม่เอาอีก ต่อมาคุณเจริญก็โทรมาชวนไปทำงานด้วย เขาบอกว่า ให้เริ่มจากเป็นพนักงานขายก่อน ต่อไปถ้าทำดีจะให้เป็นผู้จัดการ เขาบอกอย่างนั้น เราก็ เอ๊ะ ทำกับเพื่อนท่าทางจะดีนะ พอร่วมมือกันก็พอจะเห็นแล้วล่ะว่า ชีวิตเราน่าจะไปทางไหน"

ปี 2521 สมศักดิ์กับเจริญลุยงานในบริษัทของตนเอง เต็มตัว ส่วนชัชชัยซึ่งทำงานที่บริษัทแซนดอส (ประเทศไทย) ได้มาช่วยเป็นที่ปรึกษาตอนวันหยุด ตอนนั้นไอเดียต่างๆ ที่จะทำบริษัทเฟอร์นิเจอร์เริ่มเป็นรูปเป็นร่าง จึงได้ไปชวนทักษะ กับโยธินมาร่วมด้วย เพราะบริษัทของทักษะทำถุงมือหนังซึ่งเกี่ยวข้องกับการเย็บเบาะหนัง ทำโซฟา ทำเก้าอี้ และเครื่องจักรบางตัวก็ใช้กันได้

ชัชชัยเล่าเพิ่มเติมว่า "ผมกับคุณทักษะทำงานตั้งแต่อายุ 19 ก็คิดอยู่ตลอดเวลาว่าอยากทำอะไรเอง เคยเปิดร้าน ขายของเล่นกับเขา เป็นพวกจิวเวลรีมาจากเยอรมนี มีของเล่นด้วย แล้วก็เจ๊ง เงินที่เก็บมาช่วงปีเดียวหมด เหลือแต่ประสบการณ์ของการเรียนรู้"

เขาเป็นตัวแทนขายของบริษัท 3 เอ็มประมาณ 2 ปี ก่อนที่จะมาเป็นผู้จัดการฝ่ายการตลาดของบริษัท Triump International (ประเทศไทย) จำกัด เมื่อปี 2519 ทำอยู่ 2 ปี จึงไปเป็นผู้จัดการบริษัทแซนดอส (ประเทศไทย)

ส่วนบริษัทไทยกลัฟของทักษะ ตอนนั้นเป็นบริษัทผลิต และส่งออกถุงมือรายใหญ่ของประเทศทีเดียว แต่เมื่อเพื่อนๆ มีไอเดียทำบริษัทเฟอร์นิเจอร์ คนที่เป็นเถ้าแก่ตั้งแต่วัยหนุ่มอย่างเขาก็เห็นด้วยและสนับสนุนทันที

โมเดอร์นฟอร์มเลยเกิดขึ้นมาในปี 2523 โฟกัสไปยังตลาดเฟอร์นิเจอร์ของออฟฟิศเป็นหลัก เป็นการตัดสินใจที่เกิดจากความเชื่อมั่นของคนในวัย 30 ปี ที่แต่ละคนล้วนมีประสบการณ์ทางด้านการตลาดและการขายเป็นหลัก การที่จะก้าวมาเป็นเถ้าแก่เองไม่น่าจะเป็นเรื่องยาก แต่จะว่าไปแล้ว เป็นการตัดสินใจที่มีความคึกคะนอง และความเสี่ยงประกอบอยู่ด้วย

ความเสี่ยงอย่างแรกของคนทั้ง 5 ก็คือต้องเสี่ยงกับเรื่องที่ว่า "ถ้าไม่อยากเสียเพื่อน ก็อย่าทำงานกับเพื่อน"

นอกจากวัยที่ไล่เลี่ยกันแล้ว พวกเขายังมีความสามารถและมีวิธีคิดที่ใกล้เคียงกัน เมื่อคนหนึ่งจุดประเด็น คนที่เหลือก็จะเข้าใจและพร้อมจะสั่งงานต่อยอดได้ทันที

"หลายครั้งที่พวกผมทะเลาะกัน เพราะความคิดเห็นไม่ตรงกัน ทุบโต๊ะกันเสียงดังปึงปัง แต่แล้วก็ผ่านไป ให้เกียรติ ให้อภัยกัน ไม่เคยมีความคิดว่าได้เวลาแตกหักอยู่ในหัว" ทักษะเล่าด้วยน้ำเสียงจริงจัง

ความเสี่ยงอย่างที่ 2 ก็คือถึงแม้ในปีนั้นวิกฤติการณ์น้ำมันเพิ่งผ่านพ้นไป เศรษฐกิจอยู่ในช่วงขาขึ้น แต่ตลาดออฟฟิศบิลดิ้งยังเล็กมาก มีตึกสูงในกรุงเทพฯ ไม่ถึง 10 ตึก เช่น ตึกโชคชัย อาคารสำนักงานใหญ่ธนาคารกรุงเทพก็เพิ่งเปิดเมื่อปี 2526 แต่โชคดีหลังจากนั้นเศรษฐกิจเริ่มดีขึ้นเรื่อยๆ พร้อมๆ กับการเกิดขึ้นของอาคารสำนักงาน และเมื่อสินค้าของโมเดอร์นฟอร์ม ซึ่งเป็นออฟฟิศเฟอร์นิเจอร์ที่สวยและทันสมัยมาให้เป็นตัวเลือก จึงประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว

ทักษะอธิบายถึงธุรกิจเฟอร์นิเจอร์สำเร็จรูปในอาคารสำนักงานว่าในสมัยก่อนมีแถวสะพานดำ ราคาไม่แพง แต่ถ้าให้สวยต้องสั่งทำในราคาแพง แต่คุณภาพไม่ได้มาตรฐาน แล้วแต่เจ้าไหนทำ หรือไม่ก็เป็นเฟอร์นิเจอร์เหล็กที่ไม่สวย ราคาก็ไม่ถูกนัก ซึ่งตรงนี้คือช่องว่างที่ชี้ชัดว่าหากมีเฟอร์นิเจอร์ ที่ดี ได้มาตรฐาน ดีไซน์สวย และราคาไม่แพงนัก ก็น่าทำตลาดได้

สินค้าเซตแรกถูกนำมาโชว์ที่งาน Home Show หัวหมาก ประสบความสำเร็จ เพราะมีความโดดเด่นมากๆ หลายคนเข้าใจว่าเป็นสินค้านำเข้าจากต่างประเทศ เพราะตอนนั้นบริษัทใช้ดีไซน์แบบต่างประเทศ วัตถุดิบที่นำเข้าก็มาจากต่างประเทศ ผ่านกรรมวิธีการผลิตในโรงงานอุตสาหกรรมที่มีคุณภาพ

ขณะเดียวกันสินค้าทุกชิ้นจากโมเดอร์นฟอร์ม จะติด ป้ายราคาอย่างชัดเจน ไม่มีการให้ต่อรองเช่นสินค้าทั่วไป

ในช่วงแรกการทำงานยังกระจัดกระจายเป็นบริษัทเล็กๆ หลายบริษัท เพื่อนทุกคนต่างเป็นผู้ถือหุ้นแต่การดำเนิน งานเป็นอิสระ ต่างคนต่างแสดงฝีมือ และพยายามทำตลาดในแต่ละส่วนให้ดีที่สุด จนกระทั่งปี 2534 ทั้ง 5 คนก็คิดที่จะรวมบริษัทย่อยๆ กว่า 10 บริษัทเข้าด้วยกัน โดยหวังว่า การเข้าไประดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ฯ น่าจะเป็นวิธีการหนึ่งที่บริษัทสามารถเติบโตขึ้นได้อย่างรวดเร็ว

เจริญยืนยันว่าหลังการเข้าตลาดหลักทรัพย์ในปี 2537 ตลาดโตขึ้นอย่างรวดเร็วมากในอัตราไม่ต่ำกว่า 30% ในแต่ละปี ชัชชัยคือคนที่เพื่อนๆ เต็มใจให้รับตำแหน่ง CEO คนแรกของบริษัทโมเดอร์นฟอร์ม จำกัด (มหาชน)

ก่อนเกิดวิกฤติการณ์ในปี 2540 ช่วงปี 2538-2539 ได้มีสัญญาณบางอย่างออกมาแล้ว คือยอดขายของบริษัทสูงขึ้นในอัตราต่ำลงในขณะที่กำไรคงที่ แล้วในปีนั้นเองที่โมเดอร์นฟอร์มขาดทุนเป็นครั้งแรก 400 ล้านบาทจากการลดค่าเงินบาท เพราะบริษัทได้กู้เงินต่างประเทศมาลงทุนถึง 20 ล้านเหรียญ

การเป็นธุรกิจที่ผูกพันกับการเติบโตของธุรกิจเรียลเอสเตทยังได้รับผลกระทบต่อเนื่องอย่างหนัก ลูกค้ารายใหญ่ ของบริษัทตอนนั้นคือสถาบันการเงินที่ถูกปิดไป ในขณะที่ตลาดออฟฟิศ และบ้านจัดสรรชะงักงันทันที

บริษัทต้องทำทุกอย่างเพื่อลดต้นทุน ตั้งแต่การปรับเงินเดือน ปิดโชว์รูมบางสาขา โฟกัสสินค้าให้ชัดเจนขึ้นและลดพนักงานลง 5%

รวมทั้งการปรับโครงสร้างการทำงานครั้งใหญ่ และเปลี่ยนแปลงตัว CEO ซึ่งเป็นสัญญาณที่สำคัญยิ่งของบริษัท

วันหนึ่งในปี 2542 ท่าม กลางเมฆหมอกของวิกฤติเศรษฐกิจ ที่ยังไม่จางหาย ผู้บริหารทั้ง 5 คน ล้อมวงคุยกันถึงวิธีแก้ปัญหาปัญหาของบริษัท และความเห็นว่าความสามารถของผู้นำในแต่ช่วงเวลาจะแตกต่างกัน และในสถานการณ์นี้ทุกคนยอมรับว่าทักษะเป็นผู้นำที่เฉียบขาดกว่า CEO ของบริษัท จึงเปลี่ยนจากชัชชัยมาเป็นทักษะตั้งแต่นั้นเป็น ต้นมา

และสิ่งที่พิสูจน์ได้ว่าทุกคนเลือกไม่ผิด คือการเป็นผู้นำที่สามารถทำให้ยอดรายได้รวมสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในปี 2547 สูงถึง 2,920 ล้านบาท และปีนี้คาดว่ารายได้จะไม่ต่ำกว่า 3.1 พันล้านบาท เป็นเม็ดเงินรายได้ที่สูงที่สุดในช่วงเวลา 25 ปีของโมเดอร์นฟอร์ม

การเปลี่ยนแปลงผู้นำในครั้งนั้นคือตัวอย่างของวัฒนธรรม องค์กรอย่างหนึ่งของที่นี่ คือทุกคนต้องพร้อมยอมรับกับการเปลี่ยนแปลง ซึ่งสามารถเกิดขึ้นบ่อยครั้งมากในองค์กรแห่งนี้ ไม่ว่าจะเป็นโครงสร้างการบริหารหรือนโยบายธุรกิจ

ปัจจุบันโครงสร้างหลักของของโมเดอร์นฟอร์ม กรุ๊ป แบ่งออกเป็น 6 กลุ่มใหญ่ๆ 1. เฟอร์นิเจอร์สำนักงาน มีแบรนด์ Moflex จับกลุ่มตลาดบน และ Soho จับกลุ่มคนรุ่น ใหม่ สามารถเป็นผู้นำตลาด และทำยอดขายได้สูงถึง 55% ของสินค้าทั้งหมด 2. เฟอร์นิเจอร์บ้านภายใต้แบรนด์ KlASSE และ Life 3. เฟอร์นิเจอร์ครัว 4. สายการผลิต 5. Home Decorative Product ธุรกิจนำเข้าและจัดจำหน่ายวัสดุอุปกรณ์ เฟอร์นิเจอร์และตกแต่ง และ 6. สาย International Operation โดยสินค้าทั้งหมดจับกลุ่มลูกค้ารายได้ปานกลาง ถึงสูงเป็นหลัก

วันเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญของโมเดอร์น ฟอร์มกำลังจะเริ่มขึ้นอีกครั้ง เป็นช่วงรอยต่อครั้งสำคัญขององค์กรแห่งนี้ ซึ่งหากผู้ก่อตั้งทั้ง 5 คนได้สร้างระบบที่ดีรองรับไว้แล้ว การสร้างทายาทขึ้นมาไม่ว่าคนใหม่หรือคนเก่า ไม่ใช่ปัญหาสำคัญแน่นอน

"เราก็เปรยๆ กันแล้วว่า อายุขนาดนี้ต้องเร่งสร้างตัวแทน พวกผมอยากเอ็นจอยกับชีวิตให้มากขึ้น ขณะเดียวกันก็อยากให้คนรุ่นใหม่ที่มีแนวความคิดใหม่ๆ เข้ามาด้วย จะได้สอดคล้องกับชื่อโมเดอร์นฟอร์ม" เจริญกล่าว

ปัจจุบันทุกคนต่างมีครอบครัว มีลูกๆ ที่อยู่ในวัยทำงาน ทุกคนเติบโตมาพร้อมๆ กับบริษัทโมเดอร์นฟอร์ม ทักษะมีลูกสาว 2 คน ลูกชาย 1 คน ทำงานหมดแล้ว ลูกสาว คนโตอายุ 28 ปี ทำงานอยู่ที่เกษร พลาซ่า ชัชชัยมีลูกสาว 2 คน ลูกชาย 1 คนโตอายุ 26 ปี ทำงานบริษัทโฆษณา

โยธินลูกคนโตจบปริญญาโท อายุ 27 ปี ปัจจุบันทำงานอยู่ที่สถาบันการเงินแห่งหนึ่ง ลูกคนที่ 2 กำลังต่อปริญญาเอกด้านกฎหมายที่ประเทศอังกฤษ คนเล็กอายุ 15 ปี กำลังเรียนที่โรงเรียนอัสสัมชัญ บางรัก

เจริญมีลูกสาว 2 คน คนโตอายุ 26 ปี คนเล็ก 22 ปี สมศักดิ์มีลูกสาว 2 คน คนโตจบวารสารศาสตร์ธรรมศาสตร์ คาดว่าจะไปต่อโทที่มหาวิทยาลัยโรดไอแลนด์ คนเล็กปีหน้าเรียนชั้น ม.6 โรงเรียนเซนต์โยเซฟ

สำหรับรายชื่อผู้บริหารชุดใหม่ที่จะประกาศตัวในปีหน้า ไม่มีลูกคนใดของผู้ร่วมก่อตั้งทั้ง 5 คนนี้แน่นอน เพราะ เพื่อนเก่าทั้งหมดมีความเห็นตรงกันว่า "ไม่ต้องการเอาลูกหลานเข้ามาให้ระบบมันเสีย เราอยากให้มืออาชีพมาทำ ไม่อยากให้เข้าตอนไม่เก่ง แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าจะปิดกั้นเสียเลย แต่การทำงานข้างนอกเขาอาจสนุกมีความเป็นตัวของตัวเองมากกว่าทำกับพ่อ"

วิธีคิดของผู้นำองค์กรที่สะท้อนให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะสร้างบริษัทให้แข็งแกร่งในระยะยาว จึงเป็นโจทย์สำคัญ ที่ผู้บริหารรุ่นใหม่ของโมเดอร์นฟอร์มต้องเข้าใจและเดินตามรอยให้ได้   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย