Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ มีนาคม 2540








 
นิตยสารผู้จัดการ มีนาคม 2540
กว่าจะได้จุดยืน "คุณภาพ"             
โดย ศิริรัตน์ ภัตตาตั้ง
 


   
search resources

ธนาคารทหารไทย
ทนง พิทยะ




ยุทธศาสตร์การเป็นแบงก์คุณภาพของธนาคารทหารไทยเกิดขึ้นพร้อมกับการเข้ามาของผู้บริหารใหม่ที่มีนามว่า ดร.ทะนง พิทยะ อดีตอาจารย์มหาวิทยาลัยสาขาบริหารธุรกิจและเป็นลูกหม้อเก่าของ TMB มาก่อน เขาก้าวเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ในเดือนตุลาคม ปี 2535 แทน ดร.ศุภชัย พานิชภักดิ์ ที่ลาออกไปรับตำแหน่งรองนายกรัฐมนตรี สมัยรัฐบาลนายชวน หลีกภัย

"ตอนผมเข้ามา ผมคิดว่าจะทำอะไรให้ทหารไทยมีการเปลี่ยนแปลง เพราะช่วงนั้นเริ่มมีกระแสการเปิดเสรีทางการเงิน และธนาคารแห่งประเทศไทยก็เริ่มออกกฎเกณฑ์ใหม่ ๆ ที่เข้มงวดกับสถาบันการเงินมากขึ้น เพื่อเตรียมพร้อมการเปิดเสรี ทำให้ผมต้องคิดหนักว่า ควรทำอย่างไรให้ธนาคารทหารไทยแข่งขันได้" ดร.ทนงย้อนอดีตให้ฟัง

การที่เขาต้องคิดหนักก็เพราะว่า สภาพการดำเนินงานของธนาคารทหารไทย ขณะนั้นไม่น่าไว้วางใจนัก และอาจจะก่อให้เกิดผลกระทบในด้านลบในอนาคตได้ ถ้าไม่รีบหาทางแก้ไขเสียก่อน ปัญหาเหล่านั้นก็คือ คุณภาพของสินทรัพย์และสินเชื่อของแบงก์ทหารไทย ที่เน้นการเติบโตเชิงปริมาณ โดยมียอดสินทรัพย์ด้อยคุณภาพสูงถึง 20% ของสินทรัพย์รวม และดอกเบี้ยค้างรับอยู่ที่ระดับ 2% ของยอดสินเชื่อรวม ขณะที่ระบบธนาคารพาณิชย์ทั่วไปมียอดดอกเบี้ยค้างรับเพียง 1.4-1.5% เท่านั้น

ด้วยวิสัยทัศน์ของนักบริหารที่มองทุกสิ่งทุกอย่างเป็นระบบ มีที่มาและที่ไป เขาจึงต้องหาสาเหตุของปัญหาและหาวิธีการที่จะกำจัดรากเหง้าของปัญหาเหล่านั้นให้ได้ ซึ่งเมื่อพิจารณาแล้วก็ได้บทสรุปว่า ปัญหาก็คือ การละเลยเรื่องคุณภาพ การแก้ไขก็คือ ต้องสร้างคุณภาพขึ้นมา คุณภาพที่ว่านั้นจะดูได้จากปัจจัย 5 ประการ คือ สินเชื่อมีคุณภาพหรือไม่ เงินฝากมีลูกค้าที่ดีหรือไม่ ต้นทุนทางการเงินต่ำเพียงพอที่จะมีกำไรแน่นอนหรือไม่ ดอกเบี้ยค้างรับจะสามารถจัดเก็บได้อย่างไร และสินทรัพย์ด้อยคุณภาพมีมากน้อยแค่ไหน ซึ่งสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ต้องทำให้เข้าสู่มาตรฐาน BIS ให้ได้

อย่างไรก็ดี การนำแนวคิดมาสร้างเป็นแผนงานไม่ใช่เรื่องง่าย มีปัจจัยที่เกี่ยวข้องหลายประการ ประการแรกก็คือ ต้องมองว่า สิ่งที่องค์กรมีอยู่สามารถไปได้ถึงแนวคิดที่ตั้งไว้ได้หรือไม่ ประการที่สอง กลุ่มบุคคลที่เกี่ยวข้องจะได้รับความพอใจจากแนวคิดนั้น ๆ ได้อย่างไร

ในเรื่องแรก ดร.ทนง กล่าวว่า ต้องตีคำว่า วิชั่น (VISION) ให้ได้ว่าคืออะไร ในความคิดของเขา คำ ๆ นี้ ไม่ใช่แค่ความเพ้อฝันของผู้บริหารที่ไม่ได้มองว่าองค์กรจะสามารถไปถึงสิ่งที่คิดไว้ได้หรือไม่

"วิชั่นสำหรับผมก็คือ การวาดภาพที่เราอยากจะเห็นองค์กรไป และองค์กรนั้นมีคุณสมบัติไปถึงได้ ฉะนั้นต้องหาให้เจอว่าคุณสมบัติหลักหรือแนวคิดหลักที่องค์กรมีอะไรที่เราจะใช้เป็นพลังให้สำเร็จได้ สำหรับสิ่งที่ธนาคารทหารไทยมีก็คือ ความมีวินัย ความเชื่อผู้นำ และเปิดโอกาสให้กับผู้นำทุกคน"

ส่วนในประเด็นที่สองนั้น ต้องมองให้ออกว่า ผู้มีส่วนได้เสียกับองค์กรมีใครบ้าง โดยกลุ่มที่ธนาคารทหารไทยให้ความสำคัญมี 3 กลุ่มด้วยกัน นั่นคือ ลูกค้า ผู้ถือหุ้น และพนักงาน

ดังนั้น อาศัยปัจจัยทั้งสองประการดังกล่าว เขาจึงสร้างจุดยืนสำหรับธนคารทหารไทยได้ว่าก็เป็นธุรกิจบริการที่จะต้องสร้างความพอใจให้กับผู้เกี่ยวข้องทั้งสามกลุ่ม

"เราตั้งปณิธานไว้ว่า การทำงานของเราต้องทำให้คนทั้งสามกลุ่มมีความสุขมากขึ้น ไม่ใช่มีความสุขที่สุด เพราะเป็นไปไม่ได้" ดร.ทนง ย้ำเพราะโดยปกติแล้ว คนทั้งสามกลุ่มอาจจะมีการขัดแย้งผลประโยชน์กันอยู่เนือง ๆ ดังเช่น ถ้าจ่ายค่าตอบแทนให้พนักงานสูง พนักงานพอใจ แต่ผู้ถือหุ้นอาจจะไม่พอใจ เพราะมีค่าใช้จ่ายมากขึ้น กำไรจะน้อยลง ส่วนแบ่งของผู้ถือหุ้นก็จะน้อยลงไปด้วย หรือหวังทำกำไรมาก ๆ ให้ผู้ถือหุ้นพอใจ โดยการคิดดอกเบี้ยเงินกู้สูงและให้ดอกเบี้ยเงินฝากต่ำ ๆ ลูกค้าอาจจะไม่ชอบใจ ดังนั้นแนวทางหรือแผนงานที่จะทำขึ้นต้องตั้งอยู่บนหลักการ การประสานประโยชน์ของทั้งสามฝ่าย มิใช่เพื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

เมื่อมีแนวคิดที่ชัดเจนก็สามารถสร้างแผนงานขึ้นได้ ดร.ทนง เล่าอย่างอารมณ์ดีถึงวิธีการกำหนดแผนงานว่า "เรากางตำรากัน งัดเอาหลักการ เอาทฤษฎีเป็นร้อย ๆ ทฤษฎีมาดูเลยว่า อะไรที่เหมาะกับเรา เลือกเอาทฤษฎีบางอย่างมาใช้ จึงได้ออกมาเป็นแผนงาน 9 ปี แล้วมาวางแผนปฏิบัติการ (ACTION PLAN) ของงานในแต่ละปี กำหนดเป้าหมาย กิจกรรม และการประเมินผลตามหลักทฤษฎีบริหารทุกอย่าง"

แผนงานที่ปรากฏออกมามีความหนาเป็นร้อย ๆ หน้ากระดาษ บอกวิธีการทำงานไปสู่เป้าหมายไว้อย่างละเอียดลออแตกต่างจากวิธีการทำงานในอดีต เพื่อควบคุมคุณภาพและประสิทธิภาพของงานและการทำงานได้ใกล้ชิดมากขึ้น

"ถ้าเป็นเมื่อก่อน เราให้เป้าหมายไปว่า ต้องการขยายสินเชื่อเท่าไรก็จบแล้ว ผู้จัดการสาขาก็ไปหาวิธีการทำเอาเอง ซึ่งเราก็ไม่รู้ว่า เขาจะทำอย่างไร อาจจะได้สินเชื่อที่ดีหรือไม่ดีก็ได้ แต่ตอนนี้ก็คือเราบอกวิธีการและกิจกรรมที่ชัดเจนด้วย ทำให้ทุกคนมีวิธีการที่มีมาตรฐานและคุณภาพเดียวกัน" เขาอธิบาย

โดยแผน 9 ปีดังกล่าว แบ่งการดำเนินงานออกเป็น 3 ช่วงด้วยกัน ช่วงแรก คือ ระหว่างปี 2536-2538 ถือเป็นช่วงเวลาของการสะสางปัญหา ปี 2539-2541 เป็นช่วงที่สอง ซึ่งตั้งไว้ว่าเป็นเวลาแห่งการเพิ่มประสิทธิภาพให้เกิดขึ้นในทุก ๆ ด้าน และช่วงสุดท้าย คือ ในปี 2542-2544 ซึ่งเป็นระยะเวลาที่จะเปิดศึกรุกไล่ส่วนแบ่งตลาด

กลยุทธ์สำคัญก็คือ การทำ TQS หรือ TOTAL QUALITY SERVICE โดยเริ่มจากการสะสางองค์กรด้วยกิจกรรม 5 ส. กล่าวคือ สะสาง สะอาด สะดวก สุขลักษณะ และสร้างนิสัย ตามด้วยการทำกิจกรรมคิวซี มินิคิวซี กิจกรรมข้อเสนอแนะ โดยแบ่งพนักงานออกเป็นกลุ่มย่อย ๆ จำนวนกว่า 1,000 กลุ่ม ๆ ละประมาณ 5-8 คน เพื่อระดมสมองคิดค้นเรื่องต่าง ๆ อันจะช่วยให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงาน

ยิ่งกว่านี้ ยังมีแผนการฝึกอบรมความรู้ด้านต่าง ๆ แก่พนักงาน ด้วยงบประมาณพัฒนาบุคคลกว่า 100 ล้านบาทต่อปี รวมทั้งยังมีการปรับผลตอบแทนและสวัสดิการพนักงานให้อยู่ระดับเดียวกับธนาคารขนาดใหญ่ เช่น การมีแผนงาน EARLY RETIREMENT นอกจากนี้ ได้นำเทคโนโลยีต่าง ๆ มาช่วย เช่น การใช้ระบบ QUALITY BRANCH หรือ Q-BRANCH โดยลงทุนค่าเทคโนโลยีเพื่อการนี้ไปกว่า 2,000 ล้านบาท ซึ่งแบ่งเป็นเงินลงทุนด้านคอมพิวเตอร์กว่า 400 ล้านบาท

ยังดีที่ว่า ไม่มีแรงต่อต้านจากพนักงาน มิฉะนั้นก็ต้องเสียงบประมาณเพื่อลดการต่อต้านอีกอักโข งานนี้กว่าจะเดินตามเส้นทางคุณภาพได้ก็ต้องลงทุนทั้งแรงกาย แรงใจ และแรงเงินไปไม่น้อยเชียวละ

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย