Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
ผู้จัดการรายสัปดาห์12 ธันวาคม 2548
ผ่าแนวคิด 'Human Capital' เส้นทางสร้างคนมีกึ๋น             
 


   
search resources

เคพีเอ็มจี ภูมิไชย โฮลดิ้งส์, บจก.
Knowledge and Theory
โรงแรมโอเรียลเต็ล, บจก.




- 2 องค์กร 2 ความต่างธุรกิจ แชร์ความคิดเพิ่มมูลค่าทุนมนุษย์
- ยุทธวิธีฉบับ 'เคพีเอ็มจี ภูมิไชย' กำหนดเป็นกลยุทธ์หลัก แล้วสร้างค่านิยมองค์กรรองรับ พร้อมด้วย People Committee ที่ทุกคนมีส่วนร่วม
- 'โอเรียลเต็ล' เผยเคล็ดง่ายๆ เอาใจเขาใส่ใจเรา ธุรกิจโต คนต้องมีเฮด้วย แนะวิธีลงทุน ปรับปรุงฮาร์ดแวร์แล้ว อย่าละเลยอัพเกรดซอฟท์แวร์

ปันประสบการณ์ 2 องค์กรดังกับภารกิจเพิ่มมูลค่าคนให้ธุรกิจ แม้ เคพีเอ็มจี ภูมิไชย และโอเรียลเต็ลจะมีความแตกต่างในลักษณะธุรกิจ เพราะฝ่ายแรกเป็นบริษัทที่ปรึกษา ขณะที่อีกฝ่ายเป็นธุรโรงแรม แต่ทั้ง 2 ล้วนต้องอาศัยความรู้ ทักษะ ผีมือคนทำงานในการให้บริการกับลูกค้าโดยตรง

จุดสตาร์ท 'เคพีเอ็มจี ภูมิไชย' คนเป็น 1 ใน 3 คีย์หลักองค์กร

ไขศรี เนื่องสิกขาเพียร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เคพีเอ็มจี ภูมิไชย โฮลดิ้งส์ จำกัด เล่าให้ฟังว่า เมื่อประมาณ 3 ปีที่แล้ว เธอยังทำงานอยู่กับบริษัทอีกแห่ง แต่หลังประสบปัญหาเกี่ยวกับแบรนด์ของบริษัทในสหรัฐอเมริกา จึงจำเป็นต้องเลือกพันธมิตรใหม่ และมาสรุปลงตัวที่เคพีเอ็มจี

เหตุผลสำคัญ ก็คือ เคพีเอ็มจียินดีที่จะรับพนักงานทุกคนจากบริษัทเดิมมาทั้งหมด ซึ่งแสดงให้เห็นถึง commitment ที่เขาให้กับพนักงาน ไม่เฉพาะพนักงานปัจจุบันเท่านั้น แต่ทุกคนล้วนมีคุณค่า และหลังจากควบรวมกิจการเข้าด้วยกัน จึงเปลี่ยนชื่อใหม่เป็น เคพีเอ็มจี ภูมิไชย ที่แปลว่า แผ่นดินที่ดีกว่า

วิสัยทัศน์ของที่นี่ คือ การเปลี่ยนแปลงความรู้มาสู่การสร้างมูลค่า เพื่อประโยชน์ของลูกค้า ประชาชน และตลาดทุน ดังนั้น 'Human Capital' จึงเป็นการลงทุนเพื่อพัฒนาคน ซึ่งพนักงานทุกคนที่ก้าวเข้ามา ไม่ว่าจะอยู่ระดับใดก็ตาม ต้องมีทักษะมากขึ้น นี่ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย ไม่ได้ทำเพื่อหวังผลระยะสั้น ซึ่งเธอเชื่อว่าระยะยาวต้องได้ผลตอบแทนกลับมา เพราะทักษะที่ดีไม่สามารถสร้างได้ในปีเดียว

เคพีเอ็มจี ภูมิไชยวางเรื่องทุนมนุษย์เป็น 1 ใน 3 กลยุทธ์หลักขององค์กร เป้าหมายเพื่อเป็น Employer of choice ที่ทำให้คนมีความสามารถอยากมาอยู่ด้วย ดังนั้นผู้บริหารระดับสูงต้องให้ความสำคัญ และจะทบทวนอยู่ตลอดเวลาที่วางกลยุทธ์ในแต่ละปี ว่าการพัฒนาคนยังเป็น 1 ใน 3 กลยุทธ์หลักหรือไม่

จากกลยุทธ์สู่การปฏิบัติ จึงได้สร้างค่านิยมองค์กร ซึ่งมี 3 เรื่องเกี่ยวกับคนว่า 1.Respect individual เชื่อว่าทุกคนมีความสามารถ และมีความแตกต่างกัน และ 2. Communication โดยสร้างวัฒนธรรมopen & honest ที่ทุกคนต้องเปิดใจ และพร้อมยอมรับซึ่งกันและกัน 3. Integrity คือ ต้องมีจริยธรรม และขณะนี้กำลังให้ความสำคัญกับ Corporate social responsibility โดยปลูกฝังให้พนักงานเห็นความสำคัญของการดูแลสังคมด้วย

ด้านการฝึกอบรม ในส่วนของ hard skill ที่เป็นทักษะในการทำงาน เช่น นักบัญชี ต้องฝึกอบรมมาตรฐานการบัญชี บริษัทจะจัดฝึกอบรมเอง แต่สำหรับ soft skill จะให้องค์กรภายนอกที่เชี่ยวชาญโดยตรงมาฝึกอบรมให้ ซึ่งเชื่อว่าจะได้ประโยชน์มากกว่า เพราะถ้าจัดกันเอง ก็จะทำแต่เรื่องเดิมๆ

อีกกลวิธีของการพัฒนาคน คือ การให้พนักงานมีส่วนร่วม โดยปกติพนักงานไม่ชอบฟังฝ่ายบริหาร ดังนั้นจึงต้องเปลี่ยนให้พนักงานเป็นฝ่ายพูดให้ระดับบริหารฟัง จึงได้กำหนด People committee ขึ้น ประกอบด้วยพนักงานจากหลายกลุ่มงาน และหลายระดับจำนวน 10 คน ซึ่งเปลี่ยนไป ทุกปี

บทบาทของทีมนี้ คือ เสนอโครงการ 5 โครงการแก่ฝ่ายบริหาร โดยที่ฝ่ายบริหารมีหน้าที่ให้คำมั่นสัญญาว่าจะนำไปปฏิบัติ ดังนั้นในทุกปีจะให้ผู้นำของทีมนี้ขึ้นมานำเสนอโครงการทั้ง 5 ว่าจะทำอะไรบ้าง จากนั้นสิ้นปีต้องสรุปผลการดำเนินงานว่าทำไปแล้วเป็นอย่างไร รวมไปถึงความรู้สึก ประสบการณ์กับเรื่องที่ทำด้วย

สำหรับยุคที่การพัฒนามนุษย์ต้องเร่งสร้างความคิดสร้างสรรค์ด้วยนั้น ไขศรี ให้คำแนะนำไว้ว่า ต้องสร้างทัศนคติให้คนเห็นความสำคัญของการเรียนรู้ตลอดชีวิต พร้อมที่จะเรียนรู้กับใครก็ได้ไม่ว่าจะอยู่ระดับใดก็ตาม ต้องเปิดใจที่รับฟังไอเดียใหม่ๆ และผลักดันไอเดียที่ดีสู่การปฏิบัติ ซึ่งสิ่งสุดท้ายนี้จะเกิดได้ ก็ต้องยอมให้เกิดความผิดพลาดบ้าง คนจึงจะกล้าลงมือ

กระบวนทัศน์คน 'โอเรียลเต็ล' เพราะจุดขายไม่ใช่ฮาร์ดแวร์

วีรศักดิ์ ชุณหจักร ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท โรงแรมโอเรียลเต็ล (ประเทศไทย)จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การทำงานด้าน HR ในสไตล์ของเขาไม่มีหลักทฤษฎีใดๆ แต่อาศัยสามัญสำนึกง่ายๆ คือ การเอาใจเขามาใส่ใจเรา บริหารคนเป็นเหมือนซอฟท์แวร์ ขณะที่ฮาร์ดแวร์ คือ อาคาร สถานที่ถ้ามีเงินทุน ใครๆ ก็สร้างกำไรได้

โอเรียลเต็ล ตั้งมาแล้ว 130 ปี สถานที่มีพื้นที่จำกัด จึงต้องปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา เป็นการอัพเกรดฮาร์ดแวร์อยู่เรื่อยๆ ขณะเดียวกันซอฟท์แวร์ก็ต้องมีประสิทธิภาพ ต้องพัฒนาให้ไปด้วยกัน เขายกตัวอย่าง การลงทุนห้องอาหาร Lord Jim' s 50 ล้านบาท มีการวางคอนเซ็ปต์ห้องใหม่ และลักษณะของพนักงานให้สอดคล้อง และยังส่งพนักงานปั้นซูชิ 2 คนไปเรียนปั้นโดยตรงที่ญี่ปุ่น ส่งพ่อครัวไปอบรมที่ออสเตรเลีย ดูการเลี้ยงวัวให้รู้ว่าเขาเลี้ยงด้วยอะไร พันธุ์ไหนดี ส่งผู้จัดการไปอยู่เมืองใหญ่ๆ อย่างลอดดอน นิวยอร์ค ไมอามี่ สัมผัสแห่งความบันเทิงที่มีความทันสมัยมากกว่า ซึ่งโรงแรมหลายแห่งก็สามารถจะปรับปรุงสถานที่ได้เช่นกัน แต่อาจจะละเลยที่จะอัพเกรดซอฟท์แวร์ดเหล่านี้ด้วย

แต่ละปีโอเรียลเต็ลมีการฝึกอบรมถึง 180 หัวข้อ ทั้งเรื่องพื้นฐานทั่วไป เช่น การแต่งกาย มารยาท และทักษะเฉพาะด้านเกี่ยวกับงานที่ทำ นอกจากนี้ยังส่งพนักงานไปฝึกธรรมะและนั่งสมาธิ เพื่อเรียนรู้และนำกลับมาใช้ ให้ทำงานอย่างมีสติ เพราะหลักคิดของที่นี่มองว่าคนจะทำงานได้ดี ต้องยิ้มแย้มแจ่มใส ยิ้มออกเพราะเกิดจากความสุขภายใน

อย่างไรก็ดี การบริหารทุนมนุษย์ต้องดูตั้งแต่การรับคนเข้าทำงาน เพราะถ้ารับผิดคน ต่อให้ฝึกอบรมดีอย่างไร ก็ไม่ประสบความสำเร็จ เหมือนเอาก้อนหินมาเจียรไนอย่างไรก็ไม่กลายเป็นเพชรได้ ซึ่งการเป็นองค์กรชั้นนำ ทำให้มีความคาดหวังกับพนักงานสูงไปด้วย

"พนักงานของโอเรียลเต็ลต้องทำตัวเหมือนผลส้มที่มีน้ำให้คั้นอยู่ตลอดเวลา หลายคนที่มาสัมภาษณ์กับโอเรียลเต็ล แม้จะสัมภาษณ์ผ่าน กลับพบว่าไม่กล้ามาทำงาน เพราะกลัวจะอยู่ไม่รอด"

ลักษณะของพนักงาน สิ่งสำคัญที่เหนือกว่าความมีใจรักในงานบริการ คือ การเปิดใจยอมรับกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างคนที่มองโลกในแง่ดี เพราะหลักของงานบริการ คือ การเอาใจเขามาใส่ใจเรา การรับเข้าจึงพิจารณาเรื่องของทัศนคติ แล้วจากนั้นเป็นหน้าที่ขององค์กรที่ต้องเติมให้เต็ม 100 ตลอดเวลา

วีรศักดิ์ ให้แง่คิดไว้ว่า หลายองค์กรไม่ฝึกอบรมพนักงาน เพราะเห็นว่ามีความสามารถอยู่แล้ว แต่คนเก่งที่ไม่ได้พัฒนา 3-5 ปี ก็ถอยหลังได้ บางแห่งไม่ฝึกเพราะกลัว เก่งแล้วจากไป ต้องถามกลับว่าที่เขาไปเพราะไม่รักษาเขาให้ดีหรือเปล่า ไม่สามารถจ่ายได้ตามความสามารถที่เขามีหรือเปล่า

"โอเรียลเต็ล จะให้เงินเดือนพนักงานไม่สูง แต่จะมีผลตอบแทนเป็น service charge ที่ดี โดยเอาทั้งหมดมาหารเท่ากับจำนวนพนักงานที่มี ดังนึ้นผู้บริหการระดับสูงจนถึงพนักงานทำความสะอาดต้องได้เท่ากัน บางแห่งเจ้าของกิจการจะให้พนักงานเพียงส่วนเดียว แต่มีเงินลงทุนในโรงแรมใหม่ๆ แล้วมาบอกให้พนักงานรักองค์กร แล้วใครจะเชื่อ การทำองค์กรวิ่งไปข้างหน้า แล้วประสบความสำเร็จ แต่พนักงานไม่มีกิน ผมว่าไม่ยั่งยืน เพราะเขาต้องเสียเวลามารับพนักงานใหม่ ฝึกอบรมใหม่อยู่ตลอดเวลา นี่คือ การสูญเสียในระยะยาว"

วีรศักดิ์ ย้ำทิ้งท้ายถึงการสร้างพนักงานให้มีความคิดสร้างสรรค์ไว้ว่า การเปิดใจ การเปิดหูเปิดตา และการฝึกคิดนอกกรอบเป็นสิ่งที่สำคัญ หัวหน้าต้องพร้อมที่จะรับฟัง และทำให้พนักงานกล้าแสดงออก ธุรกิจโรงแรมมีการแข่งขันสูง สิ่งที่ฝึกพนักงานไป ถ้าเป็นสิ่งที่ดี ก็ย่อมมีองค์กรอื่นนำไปใช้เพื่อปรับปรุงการบริการของตนเองให้ดีขึ้นเช่นกัน ดังนั้นการเปิดหูเปิดตา และทำในสิ่งที่แตกต่าง เช่น โอเรียลเต็ลเปิดให้บริการสปาตั้งแต่เมื่อ 10 ปีที่แล้ว เปิดร้านอาหารนอกโรงแรม ซึ่งขณะนี้มี 3 แห่งแล้ว นี่คือการหาวิธีทำให้ธุรกิจเติบโตไปเรื่อยๆ

***************

สร้างทุนมนุษย์ได้ ปัจจัยไม่ใช่แค่เงิน!

แม้ว่าทั้ง บริษัท เคพีเอ็มจี ภูมิไชย โฮลดิ้งส์ จำกัด และ บริษัท โรงแรมโอเรียลเต็ล (ประเทศไทย)จำกัด (มหาชน) จะเป็นองค์กรแถวหน้า ที่มีทั้งคนเก่ง และทุนหนาสำหรับการพัฒนาคน แต่ผู้บริหารจากทั้ง 2 แห่งก็มีแง่คิดที่ฝากไว้สำหรับธุรกิจเอสเอ็มอี ไว้ดังนี้

ไขศรี กล่าวว่า ทุกองค์กรล้วนมีทุน และความสามารถในการเข้าถึงแหล่งทุนไม่ต่างกัน อย่างเอสเอ็มอีในปัจจุบันก็มีธนาคารเฉพาะเพื่อให้เอสเอ็มอีเข้าถึงแหล่งเงินทุนได้ง่ายขึ้น ดังนั้นการลงทุนในทุนมนุษย์ จึงอยู่ที่การจัดสรรการลงทุนมากกว่าถือเป็นเรื่องระดับกลยุทธ์องค์กร ที่ผู้บริหารจะมองเป็นพันธกิจหรือไม่

เธอย้อนเล่าอดีตว่า เมื่อครั้งที่ยังใช้อีกเครือข่ายหนึ่ง องค์กรนั้นมีทุนที่พร้อมจะสนับสนุนการดำเนินกิจการของบริษัทเต็มที่ แต่พอสิ้นสุดการเป็นพันธมิตรกัน ทุนเหล่านี้ก็หมดตามไปด้วย เหลือแต่พนักงานของบริษัท ดังนั้นแม้แต่ในบริษัทใหญ่ๆ บางครั้งทุนก็ติดลบเช่นกัน ดังนั้นจึงมองเป็นเรื่องการจัดสรรทุนที่มีอยู่มากกว่า

ขณะที่วีรศักดิ์ เล่าประสบการณ์ของตนเองให้ฟังว่า หลังจากที่จบรัฐศาสตร์ ธรรมศาสตร์ เคยมีโอกาสไปทำงานแรกกับมีชัย วีระไวทยะ ก็ได้ทราบประวัติองค์กรว่า สมาคมพัฒนาประชากรนั้นมีเงินทุนตั้งกิจการเพียง 70,000 บาท เน้นรับคนที่อยากมีโอกาสในการทำงานเข้ามาร่วมงาน ไม่มีเงินจ้าง ไม่มีเงินเดือนนะ แต่มีอาหารกลางวันให้ เป็นการดูแลพนักงานให้ดีที่สุดเท่าที่ทำได้ แต่มาวันนี้องค์กรแห่งนี้มีเงินทุนหมุนเวียนถึง 100 ล้านบาท พนักงานในวันนั้นก็ยังอยู่จนถึงวันนี้ ดังนั้นเขาจึงฝากแง่คิดไว้ว่า หลักสำคัญอยู่ที่การให้โอกาสคน พัฒนาคน แล้วต้องชี้ให้เขาเห็นอนาคตขององค์กรด้วย แต่สำหรับองค์กรมีทุนมากหน่อย ก็ควรจัดสรรงบประมาณบางส่วนให้บ้างไม่มากก็น้อย

เรียบเรียงจากการอภิปรายเรื่อง "Value Creation Through Human Capital" หนึ่งในหัวข้อของการสัมมนาทางวิชาการ Managing Human Value for Corporate Competitiveness จัดโดยคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี ม.ธรรมศาสตร์ ในโอกาสครบรอบ 67 ปี เมื่อเร็วๆ นี้   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย