Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ มิถุนายน 2540








 
นิตยสารผู้จัดการ มิถุนายน 2540
มองการโตของมินิมาร์ทผ่าน 3 ค่ายใหญ่             
 

   
related stories

มินิมาร์ท พระเอกคนใหม่ในปั๊มน้ำมัน

   
www resources

โฮมเพจ น้ำมันคาลเท็กซ์ (ประเทศไทย)
โฮมเพจ ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม (ปตท.สผ.)
โฮมเพจ เชลล์แห่งประเทศไทย

   
search resources

ปตท., บมจ.
เชลล์แห่งประเทศไทย, บจก.
น้ำมันคาลเท็กซ์ (ประเทศไทย), บจก.
Minimart




การเติบโตของร้านค้าสะดวกซื้อในสถานีบริการน้ำมันแม้จะอืดๆ ในช่วงต้นแต่ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาก็เริ่มคึกคักมากขึ้น ยิ่งมาในช่วงหลังรายได้จากน้ำมันไม่เป็นไปตามเป้า เหล่าค่ายน้ำมันหันมาพึ่งรายได้จากร้านค้าสะดวกซื้อมากขึ้น เห็นได้จากการมีโครงการจัดตั้งบริษัทหรือแผนกชัดเจนเพื่อดูแลร้านค้าสะดวกซื้ออย่างเป็นสัดส่วนมากขึ้น

เชลล์เตรียมรีออร์แกนไนซ์ เน้นกำไรเป็นหลัก

เชลล์ถึงกับต้องนำผลการดำเนินงานในไตรมาส 1 ที่เกิดขึ้นมาพิจารณาทบทวนทั้งในเรื่องรายจ่ายรายรับ การบริหารงานว่ามีจุดใดที่ต้องปรับปรุงบ้าง

ผลการศึกษาขั้นต้นบอกว่า จำเป็นต้องตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออกไปเพื่อความคงอยู่ของธุรกิจเข้าสู่ยุคที่ว่า อะไรประหยัดได้ก็ต้องประหยัดกันไป ส่วนใดที่จะก่อให้เกิดรายได้ต้องเร่งทำให้เกิดขึ้นอย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วยไม่ให้ขาดหายไปไหนโดยเฉพาะซีเล็ค

ทางเลือกที่เชลล์จะใช้ในการปรับปรุงซีเล็คคือ การดึงบุคลากรที่มีประสบการณ์จากภายนอกเข้ามา "เราจะซื้อตัวพวกมืออาชีพ พวก product capital management และซื้อพวกผู้จัดการคลังสินค้าหรือฝ่ายปฏิบัติการ ซึ่งเชลล์ไม่มี และอาจจะมีที่ปรึกษาจากต่างประเทศมาช่วยบ้างเป็นชั่วครั้งชั่วคราว" ธีรพจน์ วัชราภัย ผู้จัดการฝ่ายการตลาดค้าปลีกกล่าว

การซื้อตัวบุคลากรในลักษณะเช่นนี้ธีรพจน์ยอมรับว่าเชลล์ต้องลงทุนสูงอยู่พอสมควรทีเดียว เพราะผู้เชี่ยวชาญและมืออาชีพเหล่านี้ ผลตอบแทนที่ให้ก็ต้องระดับมืออาชีพเช่นกัน คือมากกว่าพนักงานธรรมดาเท่าครึ่งถึงสองเท่าทีเดียว "แต่เชลล์ก็พร้อมที่จะลงทุนในเรื่องนี้เพราะถือว่าเป็นการซื้อประสบการณ์" ธีรพจน์กล่าว

ด้วยจำนวนบุคลากรที่มีอยู่เพียง12 คนในแผนกที่ธีรพจน์ดูแลอยู่นี้ เมื่อมีการปรับเพิ่มคาดว่าจะมีคนนอกที่ดึงตัวมาประมาณ 5-6 คนและที่เหลือก็จากการพัฒนาบุคลากรภายในเข้ามาเสริมทีม

ที่ต้องเช่นนี้เพราะร้านซีเล็คที่มีอยู่แม้จะน้อยเมื่อเทียบกับจำนวนสถานีบริการ แต่ด้วยจำนวน 60 สาขาในขณะนี้และตั้งเป้าเร่งเปิดให้ได้ปีละ 80 แห่ง ปัญหาต่างๆ จึงมีเข้ามากมากขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารสินค้าภายในร้านซึ่งมีประมาณ 1,200 รายการประจำร้านซีเล็คแต่ละร้าน จากสินค้าที่เชลล์มีไว้ให้เลือกถึง 3,000 รายการด้วยกัน ซึ่งเชลล์กำลังปรับในเรื่องบริษัทผู้ส่งสินค้าให้มีขนาดน้อยรายลงจากในปัจจุบันที่มีอยู่มากเกินไป

ที่ผ่านมาจากการขยายร้านซีเล็คแบบไม่มีทิศทางชัดเจนทำให้กิดกรณีที่มีร้านซีเล็คในภาคใต้ 2 สาขา และภาคอีสาน 1 สาขา ซึ่งสร้างความลำบากในการบริการพอสมควร เพราะเป็นการไม่คุ้มกับการลงทุนที่จะต้องไปส่งสินค้าให้พื้นที่ได้เพียง 1 หรือ 2 แห่งเท่านั้น

"ถ้าเป็นไปได้ผมอยากปิดสาขาที่อยู่กระจัดกระจายเหล่านั้นไปก่อน เพราะมันไม่คุ้มกับการที่เราต้องเสียเวลาและค่าใช้จ่ายในการกระจายสินค้าและการให้บริการ" ธีรพจน์กล่าว โดยภายใน 1-2 ปีต่อจากนี้ไป เชลล์จะเน้นเปิดเฉพาะสาขาที่อยู่ในเขตกรุงเทพฯ และเชียงใหม่ เพราะที่เชียงใหม่ก็มีอยู่แล้วประมาณ 10 แห่ง ส่วนภาคใต้นั้นถ้าจะลงไปจริงๆ เขาคิดว่าต้องเป็น 10 สาขาขึ้นไปจึงจะคุ้ม

น่าสังเกตว่าในการพัฒนาที่เป็นไปอย่างช้าๆ นั้นส่วนหนึ่งอาจจะเป็นเพราะวัฒนธรรมของเชลล์เองที่ต้องมั่นใจก่อนจึงจะลงทุนอย่างแท้จริง ทำให้ซีเล็คขยายตัวได้ค่อนข้างช้าทั้งที่เปิดตัวมาก็นาน

อีกปัจจัยหนึ่งเป็นเรื่องที่พบเจอได้ในค่ายอื่นๆ ด้วยเช่นกันคือ การเพิ่มจำนวนของซีเล็คนั้น ส่วนหนึ่งหมายถึงการนำซีเล็คเข้าในสถานีบริการที่มีอยู่แล้ว ซึ่งค่อนข้างเป็นเรื่องที่ยุ่งยาก เนื่องจากมีพื้นที่จำกัดและต้องเจรจาทำความเข้าใจกับเจ้าของสถานีเดิมที่จะให้เข้ามาอยู่ในระบบของซีเล็ค

ต่างจากค่ายน้ำมันเกิดใหม่ซึ่งการขยายเป็นไปได้ง่ายกว่า เนื่องจากเป็นการสร้างสถานีบริการใหม่ ดังนั้นกรณีข้อจำกัดทางด้านพื้นที่ก็หมดไป ส่วนการเจรจากับเจ้าของสถานีบริการนั้น ก็เป็นการเจรจามาตั้งแต่ต้น ซึ่งถ้ายอมรับเงื่อนไขในการตั้งสถานีบริการได้ย่อมมีร้านค้าสะดวกซื้อควบคู่ไปด้วยอยู่แล้ว

นอกจากซีเล็คแล้ว เชลล์ยังมีบริการเสริมอื่นๆ อาทิ ร้านแม็กซ์ที่ร่วมกับแม็คโครทำศูนย์ซ่อมและเปลี่ยนถ่ายอะไหล่รถยนต์ และบริการทำความสะอาดรถยนต์ด้วยเรนโบว์คาร์วอช แต่ที่ธีรพจน์ดูจะให้ความสนใจเป็นพิเศษคือ ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดชนิดต่างๆ ซึ่งมีการคุยกันนับสิบราย

แต่แม้จะเลือกสรรสิ่งอำนวยความสะดวกใดมาลงในสถานีบริการก็ดูเหมือนว่าจะไม่มีความแตกต่างจากค่ายอื่นมากนัก ซึ่งธีรพจน์ก็ยังหวังว่าจากการทำวิจัยโดยทีมงานของเชลล์เอง จะสามารถหาสิ่งที่ฉีกแนวไปจากคู่แข่งรายอื่นได้ ซึ่งถ้าเป็นเช่นนั้นจริงๆ ย่อมเป็นจุดแข็งที่สำคัญของเชลล์ทีเดียว

คาลเท็กซ์คอนเซ็ปต์ชัดเจน ตั้งผู้บริหารคนไทยดูแล

คาลเท็กซ์หลังจากปรับตัวเปลี่ยนโฉมเมื่อต้นปี'40 รูปลักษณ์ใหม่ของสถานีบริการก็ปรากฏให้เห็นมากขึ้น ด้วยคอนเซ็ปต์ที่ต้องการความสดใหม่ทันสมัยและเปลี่ยนความคิดของคนทั่วไปเกี่ยวกับคาลเท็กซ์ จากภาพลักษณ์วัยกลางคนมาเป็นวัยรุ่นวัยทำงานมากขึ้นเพื่อให้ตรงกับกลุ่มเป้าหมายดังกล่าวด้วยเพราะเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูง

ด้วยคอนเซ็ปต์ชัดเจนเช่นนี้ ร้านสตาร์มาร์ทจึงเต็มไปด้วยสีสัน ที่สดใสทั้งภายนอกและภายในตัวร้าน ซึ่งสร้างความสมดุลให้กับสถานีบริการซึ่งมีโทนสีและบรรยากาศที่เคร่งขรึมของบริเวณจุดหัวจ่ายข่มอยู่

การพัฒนาร้านค้าสะดวกซื้อนี้เนื่องจากคาลเท็กซ์เป็นรายแรกๆ ที่ทดลองจับเรื่องดังกล่าว ทำให้ในปัจจุบันคาลเท็กซ์มีร้านค้าสะดวกซื้ออยู่ในสถานีบริการถึง 300 สาขา ทั้งนี้เป็นตัวเลขที่รวมระหว่างร้านค้าสะดวกซื้อรูปแบบใหม่และเก่าที่ยังไม่ได้พัฒนา ดังนั้นช่วงนี้จึงเป็นการปรับให้ร้านค้าสะดวกซื้อเก่าเข้าสู่ระบบแฟรนไชน์ซึ่งขณะนี้ดำเนินการไปแล้วประมาณ 40-50 แห่ง โดยดร.พรชัย ศรีประไพ กรรมการบริหารฝ่ายพัฒนาภาพลักษณ์และการตลาดค้าปลีกของคาลเท็กซ์ ซึ่งดูในส่วนสตาร์มาร์ทคาดว่าภายในสิ้นปีจะสามารถพัฒนาให้เข้าสู่ระบบแฟรนไชส์ได้ครบ 100 สาขา และครบ 300 สาขาที่เป็นทั้งแบบเก่าและที่เปิดใหม่ได้ภายใน 3 ปี

สำหรับเงื่อนไขแฟรนไชส์นั้นคาลเท็กซ์แบ่งเป็น 2 ส่วน คือ ค่าธรรมเนียมแรกเข้าคิด 300,000 บาทสัญญามีอายุ 5 ปี ซึ่งอาจผ่อนชำระได้ ส่วนที่สองเป็นเปอร์เซ็นต์จากยอดขายซึ่งคิดในอัตรา 3-9% โดยจะมีเงื่อนไขในการคิดเป็นอัตราก้าวหน้า

ปตท.เตรียมตั้งบริษัท เร่งสร้างยอดขายเช่นกัน

ปตท.มอบให้ บรรเจิด โทณวณิก เป็นหัวหน้าคณะทำงานโครงการร้านค้าสะดวกซื้อในช่วงต้น เพื่อทำการศึกษาเกี่ยวกับการจัดการในร้านค้าสะดวกซื้อภายในสถานีบริการและเตรียมจัดตั้งเป็นบริษัทซึ่งมีคณะทำงานทั้งหมด 5 คน ซึ่งใช้เวลาศึกษาและเตรียมการมาประมาณ 10 เดือน
และในที่สุดเมื่อต้นเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมาคณะรัฐมนตรีจึงได้มีมติอนุมัติให้ปตท.ร่วมทุนกับบริษัทเอเอ็มพีเอ็ม (ประเทศไทย) และทิพยประกันภัย ตั้งบริษัทร่วมทุนขึ้นเพื่อดูแลร้านค้าสะดวกซื้อในสถานีบริการน้ำมันของปตท.ภายใต้ชื่อเอเอ็มพีเอ็ม โดยปตท.ถือหุ้น 25%

บรรเจิดคาดว่าบริษัทใหม่นี้จะตั้งได้ภายในต้นเดือนมิถุนายนเพื่อดูแลเอเอ็มพีเอ็มเป็นหลัก นอกจากนั้นจะขยับขยายไปสู่บริการเสริมอื่นๆ อาทิ คาร์วอช การติดตั้งบริการเอทีเอ็ม หรือการใช้จ่ายผ่านบัตรต่างๆ รวมแล้วโครงการที่ปตท.กำลังศึกษาเพื่อนำมาใช้ในสถานีบริการมีทั้งหมดร่วม 10 โครงการ

การตั้งบริษัทเพื่อเน้นบริการเสริมนี้ เนื่องจากปตท.มองเห็นว่าเป็นทางที่ทำให้ยอดขายของปตท.ขยายขึ้นได้อีกอย่างแน่นอน เพราะจากการศึกษาของปตท.เองพบว่าเมื่อมีบริการเหล่านี้เข้ามารายได้จากยอดขายน้ำมันมีสัดส่วนที่สูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัดเจน อย่างไรก็ตามนอกจากบริการเสริมแล้ว หนทางหนึ่งที่ปตท.จะนำมาใช้สู้ศึกกับค่ายอื่นคือการลดต้นทุนค่าใช้จ่าย เพราะการแข่งขันที่สูงขึ้นทำให้รายได้ลดลงในขณะที่ต้นทุนค่าใช้จ่ายยังเท่าเดิมย่อมจะทำให้ปตท.เสียเปรียบทางธุรกิจ ดังนั้นทางเลือกหนึ่งคาดว่าอาจจะมีการลดจำนวนคนในสถานีบริการลงให้เหลือเท่าที่จำเป็นเท่านั้นเพื่อความอยู่รอดของสถานีบริการเอง

ความเหมือนที่แตกต่าง หรือความต่างที่กลับเหมือนเดิม

ความเคลื่อนไหวของค่ายน้ำมันต่างๆ ในขณะนี้ แม้ว่าแต่ละค่ายต่างต้องการที่จะหาสิ่งที่ทำให้ตนเองแตกต่างจากค่ายอื่น ฉีกแนวไปสร้างจุดแข็งของตนเอง แต่ที่ผ่านมาการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ดูจะไปในทิศทางเดียวกันไม่ว่าจะเรื่องร้านค้าสะดวกซื้อ บริการคาร์วอช บริการน้ำมันหล่อลื่น บริการอาหารทั้งประเภทร้านใหญ่ภัตตาคารและประเภทร้านสะดวกซื้อหรือฟาสต์ฟู้ด

ความพยายามที่แต่ละค่ายกำลังหาจุดต่างนั้น ดูเหมือนว่าจะกลายเป็นความเหมือนกันในรูปแบบเสียมากกว่า กระนั้นหลายค่ายก็ยังคงหากันต่อไป และเมื่อไรที่ค่ายหนึ่งค่ายใดสามารถหาจุดต่างให้กับตัวเองได้ ก็จะกลายเป็นจุดแข็งอย่างแท้จริง

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย