Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ ตุลาคม 2540








 
นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2540
ไมโคร บริวเวอรี่ เร่งปรับตัวเพื่อความอยู่รอด             
โดย มานิตา เข็มทอง
 


   
search resources

โพลาเนอร์
บรูว์เฮาส์
ฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์
อัจฉรา นิโคร รัสเซล
เฉลิมชัย จีนะวิจารณะ
ภรณี สุขวุฒิ




บริวผับ ซึ่งเริ่มเปิดตัวกิจการกันมากในระยะ 2 ปีที่ผ่านมาในยุคเศรษฐกิจฟองสบู่ ตอนนี้ต้องปรับตัวรับมือภาวะเศรษฐกิจตกต่ำกันอย่างขนานใหญ่ โดยผู้ประกอบการจะไม่ให้เบียร์สดเป็นพระเอกฉายเดี่ยวในร้านอีกต่อไปแล้ว แต่จะเน้นเรื่อง Food & Entertainment เข้ามาเป็นกุญแจสำคัญเพื่อทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้

ธุรกิจเบียร์โรงเล็ก หรือ ไมโครบริวเวอรี่ หรือ บริวผับ ในประเทศไทยได้เกิดขึ้นเมื่อ 3-4 ปีที่แล้วในช่วงตอนปลายของยุคฟองสบู่ ซึ่งในขณะนั้นยังไม่มีใครรับรู้ถึงสัญญาณของการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้น จนกระทั่งฟองสบู่แตก และกลายเป็นแผลเรื้อรังอยู่ในทุกวันนี้ ส่งผลให้ผู้ประกอบการธุรกิจเบียร์โรงเล็กที่มีอยู่ 5 แห่งด้วยกัน โดยอยู่ในกรุงเทพฯ 4 ราย และต่างจังหวัดอีก 1 ราย ต้องเร่งปรับตัว ปรับกลยุทธ์เพื่อความอยู่รอด เนื่องจากระยะเวลาที่พวกเขาวาดฝันไว้ว่าธุรกิจนี้จะไปได้อย่างสวยงามนั้นไม่ยาวอย่างที่คิดอีกแล้ว ต่อไปนี้ใครก็ตามที่มีความแข็งแกร่งและปรับตัวได้ทันก็สามารถอยู่รอดได้เท่านั้น

นับเป็นความโชคดีที่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่เป็นผู้ที่มีฐานทางธุรกิจที่ค่อนข้างแข็งแกร่งเกือบทุกราย แต่ที่น่าแปลกใจก็คือ รายแรกของธุรกิจนี้มิใช่เจ้าพ่อแห่งวงการน้ำเบียร์ค่ายบุญรอดบริวเวอรี่ แต่กลับกลายเป็นบริษัท เพรสิเด้นท์ พาร์ค พรอพเพอร์ตี้ จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นบริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์รายแรกที่บุกเบิกเข้ามาสู่ธุรกิจนี้โดยเป็นผู้ให้กำเนิด "โพลาเนอร์"

"โพลาเนอร์" ในฐานะเป็นเจ้าแรกที่ปลุกตลาดนี้ขึ้นมาเมื่อปี 2538 ที่ผ่านมา จากการที่วิชัย พละพงษ์พาณิช แชร์แมนคนสำคัญแห่งเพรสิเด้นท์ พาร์คฯ ได้เห็นความสำเร็จของร้านเบียร์สดที่เยอรมนี จึงคิดที่จะนำแนวคิดดังกล่าวเข้ามาใช้ในเมืองไทยบ้าง โดยใช้ เพรสิเด้นท์ พาร์ค คอมเพล็กซ์ ซึ่งเป็นโครงการคอนโดมิเนียมที่อยู่อาศัยย่านสุขุมวิท คลองเตย ของตัวเองเป็นจุดเริ่มต้นโครงการ ซึ่งถือเป็นแนวธุรกิจที่ใหม่มากสำหรับเมืองไทย ณ ขณะนั้น ประกอบกับศักยภาพในการจับจ่ายของผู้บริโภคยังอยู่ในเกณฑ์ดีอยู่ ดังนั้น "โพลาเนอร์" จึงบูมขึ้นในทันที

1 ปี หลังจากนั้น บริวผับรายอื่นต่างก็ถือกำเนิดตามกันมาอย่างรวดเร็ว และต่างก็อยู่ในพื้นที่และทำเลที่เหมาะสมทั้งสิ้น อาทิ "ฮอฟบล็อยเฮาส์" ซึ่งยึดสมรภูมิท่าอากาศยานดอนเมืองเป็นฐานที่ตั้ง ด้วยการเจาะกลุ่มลูกค้าเฉพาะเป็นการหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่รุนแรงที่เกิดขึ้นในย่านตัวเมือง นับเป็นการปกป้องตัวเองได้ดีทีเดียว

หรืออย่าง "ฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์" น้องใหม่รายล่าสุดที่จะครบรอบหนึ่งปีในอีกไม่กี่เดือนข้างหน้านี้ก็ได้จับจองทำเลที่ตั้ง ณ อาคาร เอสซีบี พาร์ค พลาซ่า ถนนรัชดาภิเษก บริเวณแยกรัชโยธิน ซึ่งนับว่าเป็นย่านธุรกิจที่สำคัญแห่งหนึ่ง

แม้กระทั่ง "บรูว์เฮาส์" เจ้าของเดียวกับทอรัสผับ ที่ตั้งอยู่ในซอยสุขุมวิท 26 ซึ่งใกล้กับโพลาเนอร์ก็ยังถือว่าเป็นทำเลที่ไม่เลวนัก

แค่ 4 รายในกรุงเทพฯ วันนี้ก็เรียกว่าแทบจะยึดพื้นที่ครบทุกมุมเมืองของกรุงเทพมหานครได้เลยทีเดียว ไม่จำเป็นต้องเกิดรายใหม่ขึ้นมาอีก เพียงแค่รายที่มีอยู่นี้แตกสาขาออกไป เชื่อได้ว่าสามารถครอบคลุมย่านสำคัญๆ ได้ครบอย่างแน่นอน

ดังนั้น ใครที่อยากทำธุรกิจนี้ ถ้าจะให้ง่ายคือการไปเจรจาเป็นผู้ร่วมทุนกับพี่เบิ้มที่เปิดอยู่ก่อนทั้งหลายนี้จะเป็นการปลอดภัยกว่า เพราะยุคทองของเศรษฐกิจไทยคงจะไม่หวนย้อนกลับมาได้ง่ายๆ อย่างเช่นในอดีตอีกต่อไปแล้ว

เร่งปรับตัวเพื่อความอยู่รอด

ดูเหมือน "โพลาเนอร์" จะมีความกระตือรือร้นในการคิดหากลยุทธ์ในการรักษาส่วนแบ่งทางการตลาดไว้ให้มากที่สุด ที่เป็นเช่นนี้ก็เนื่องมาจากการที่เป็นรายแรกในการเปิดฉากธุรกิจนี้ ความเป็นที่หนึ่งจึงเป็นสิ่งสำคัญที่โพลาเนอร์จะต้องหายุทธวิธี เพื่อรักษาไว้ให้ไม่ตกต่ำลงตามสถานการณ์ที่เป็นอยู่

คู่แข่งของโพลาเนอร์ นอกจากจะมีบริวผับด้วยกันเองแล้ว ยังมีผู้ประกอบการรายอื่น ที่ถือว่าอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันด้วย ได้แก่ สถานบันเทิงระดับโลกอย่าง ฮาร์ดร็อค คาเฟ่ และ พลาเน็ท ฮอลลีวู้ด ซึ่งจัดว่าเป็นคู่แข่งรายสำคัญทีเดียว เนื่องจากกลุ่มลูกค้าคือกลุ่มเดียวกัน

"เราเป็นไมโครบริวเวอรี่แห่งแรกของประเทศไทย ฉะนั้นเราจะหยุดนิ่งไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็น พลาเน็ท ฮอลลีวู้ด, ฮาร์ดร็อค คาเฟ่ หรือบรูว์เฮาส์ ก็ล้วนแต่เป็นคู่แข่งของเรา ถึงแม้ 2 รายแรกจะไม่มีโรงเบียร์สดเหมือนเรา แต่เรามีลูกค้ากลุ่มเดียวกัน คืออายุตั้งแต่ 20 ปีขึ้นไป รวมทั้งนักธุรกิจชาวต่างชาติที่อยู่ในย่านสุขุมวิท ซึ่งเขาสามารถดึงลูกค้าเราไปได้ เราจึงต้องมีการปรับปรุงร้านของเรา" อัจฉรา นิโคร รัสเซล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของโพลาเนอร์ กล่าว พร้อมกับเปิดเผยว่าขณะนี้กำลังอยู่ในระหว่างการศึกษาแผนการตลาดของพลาเน็ท ฮอลลีวู้ด และฮาร์ดร็อค คาเฟ่ ซึ่งประสบความสำเร็จในทั่วโลก และโพลาเนอร์ก็จะเจริญรอยตามความสำเร็จของแบรนด์เนมยักษ์ใหญ่แห่งวงการบันเทิงทั้ง 2 แห่งนี้ด้วย

โดยภายในสิ้นปีนี้ โพลาเนอร์จะมีร้านกิ๊ฟต์ชอปที่ขายสินค้าที่ระลึกแบรนด์ "โพลาเนอร์" ให้บริการอยู่ภายในโพลาเนอร์นั่นเอง

"กิ๊ฟต์ชอปของเราจะเป็นโลโก Polaner Bangkok ทั้งหมด เหมือนฮาร์ดร็อคฯ และพลาเน็ทฯ โดยเราจะเน้นเจาะตลาดลูกค้าคนไทยเป็นหลักและชื่อของโพลาเนอร์ก็จะติดปากคนไทย นี่คือแผนการตลาดของโพลาเนอร์ที่จะไม่ทำให้เราล้าหลังและถูกกลืนหายไปในที่สุด" นักการตลาดสาวกล่าวอย่างมุ่งมั่น

เท่านั้นยังไม่พอ อัจฉรายังได้เผยแผนต่อไปว่านับจากนี้ไปโพลาเนอร์จะไม่เป็นเพียงแค่ร้านเบียร์สดและอาหารเยอรมันเท่านั้น แต่โพลาเนอร์จะกลายเป็นแหล่งรวมอาหารนานาชาติที่จะมีการจัดโปรโมชั่นหมุนเวียนเปลี่ยนเป็นประจำทุกเดือน รวมทั้งจะมีการจัดกิจกรรมความบันเทิงทุกรูปแบบ เพื่อให้บริการแก่ลูกค้าอย่างจุใจ โดยในปัจจุบัน ทางร้านได้มีการปรับปรุงให้มีการติดตั้วโทรทัศน์ทั้งหมดประมาณ 7 จุดด้วยกัน และเนื่องจากทุกคืนวันพฤหัส ศุกร์ และเสาร์ จะมีคนแน่นเป็นพิเศษ ทางร้านจึงมีการจัดทำ "Waiting Area" ขึ้นเพื่อให้ลูกค้าเกิดความรู้สึกสบายระหว่างที่รอโต๊ะว่าง

นอกจากนั้นยังมีการจัดการแสดงจากต่างชาติทุกคืน และในช่วงเทศกาลสำคัญ อย่างเช่น วันชาติอเมริกันที่ผ่านมา โพลาเนอร์ก็ได้มีการจัดแฟชั่นโชว์ให้กับลูกค้าชาวอเมริกันโดยเฉพาะด้วย

"เทสกาลที่ใหญ่ที่สุดของเราคือ 'October Fes' ซึ่งจะจัดขึ้นในเดือนตุลาคมนี้ ถือเป็นเทศกาลที่ใหญ่มากในเยอมนี จะมีการฉลองกันตลอดทั้งเดือนด้วยการดื่มเบียร์ กินไส้กรอก โพลาเนอร์ที่กรุงเทพฯ ก็จัดเป็นประจำทุกปีและประสบความสำเร็จอย่างมาก" อัจฉรากล่าว

นอกจากนั้น โพลาเนอร์มิได้จับลูกค้านักดื่มเพียงกลุ่มเดียวเท่านั้น แต่ยังจับกลุ่มแม่บ้าน กลุ่มครอบครัว ด้วยการเปิดร้านเบเกอรี่เป็นของตัวเอง เพื่อผลิตสินค้าที่สดใหม่ทุกวันภายใต้ชื่อโพลาเนอร์ โดยมีแผนที่จะขยายตลาดของเบเกอรี่ออกไปตามซูเปอร์มาร์เก็ต และหมู่บ้านต่างๆ ด้วย

"แม้ว่าเบียร์สดจะเป็นจุดขายอันดับหนึ่งของเรา แต่อาหารนานาชาติและกิจกรรมความบันเทิงก็เป็นสิ่งที่สำคัญมากด้วยเช่นกัน ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่เราพยายามจะทำให้ครบวงจรที่สุด เราอยากให้ลูกค้าของเราเข้าใจว่า เมื่อมาที่โพลาเนอร์แล้วจะได้รับความบันเทิงสมบูรณ์แบบตั้งแต่มานั่งดื่มเบียร์ทานอาหารที่ได้มาตรฐานสูง หรือจะมาชอปปิ้งในร้านกิ๊ฟต์ชอปและเบเกอรี่ของเราด้วยก็ได้" อัจฉรากล่าว

สิ่งที่โพลาเนอร์กำลังทำอยู่ ดูเหมือนจะเป็นงานช้างทีเดียว ซึ่งเหตุที่ต้องมีการปรับปรุงขนาดนี้ก็เนื่องจากต้องการครองสถานะความเป็นที่หนึ่งเอาไว้ในสายตาของลูกค้า และศักดิ์ศรีของโพลาเนอร์ไม่ใช่มีเพียงที่ประเทศไทยเท่านั้น แต่โด่งดังในทั่วโลกด้วย และโพลาเนอร์ที่กรุงเทพฯ เป็นหนึ่งในประมาณ 30 สาขาทั่วโลกของโพลาเนอร์เยอรมนีที่เป็นบริษัทแม่นั่นเอง

นอกจากนั้นกลุ่มของวิชัยยังได้รับความไว้วางใจให้บริหารโพลาเนอร์ทั่วภาคพื้นเอเชียด้วย โดยมี Head Quarter อยู่ที่ประเทศสิงคโปร์ และภายในสิ้นปีนี้จะเปิดสาขาที่ 2 ในประเทศสิงคโปร์ด้วย ที่บริเวณถนนออร์ชาด ส่วนสาขาแรกของสิงคโปร์อยู่ที่ Millennia

สำหรับแผนการขยายสาขาในกรุงเทพฯ นั้นต้องชะลอไปก่อน จากเดิมที่โพลาเนอร์วางแผนว่าจะเปิดสาขาที่ 2 ที่พัฒนาการจึงเป็นอันต้องพับโครงการไป จนกว่าภาวะทางเศรษฐกิจจะเอื้ออำนวยกว่านี้

อย่างไรก็ดี โพลาเนอร์ก็มิได้ปิดกั้นโอกาสทางธุรกิจ หากมีผู้ใดที่คิดว่ามีความพร้อมความสามารถที่จะเปิดสาขาได้ก็ติดต่อไปที่โพลาเนอร์ได้ โดยอัจฉราได้ชี้แจงว่า

"ตอนนี้ก็มีคนจากภาคเหนือมาติดต่อเราไว้เหมือนกัน เราก็รอจังหวะตลาดอยู่ เพราะเราเน้นที่คุณภาพไม่ได้เน้นที่ปริมาณ ฉะนั้นหากจะทำอะไรที่ไม่ถึงมาตรฐานของโพลาเนอร์และไม่ประสบความสำเร็จอย่างสาขาแรกก็อย่าทำเลยดีกว่า"

"Brew House" ให้ความสำคัญกับ Product Differentiate

"เราไม่ได้เตรียมรับอะไรเลยกับการแข่งขันที่จะมากขึ้น เพราะผมคิดว่าดีมานด์ในตลาดนี้ยังมีอีกมากมหาศาล ตลาดนี้ยังไม่ถึงกับใหญ่มาก ฉะนั้นโอกาสการเติบโตก็ยังมีมากไม่ถึงกับต้องมาแย่งชิงกัน" เป็นคำกล่าวของ เฉลิมชัย จีนะวิจารณะ หนึ่งในผู้บริหารกลุ่มธุรกิจทอรัสผับ

ถือเป็นความโชคดีของบรูว์เฮาส์ (Brew House) ที่อยู่ภายใต้กลุ่มทอรัสผับ ซึ่งมีความชำนาญในธุรกิจอาหารเครื่องดื่มและเอนเตอร์เทนเม้นต์อยู่แล้ว จึงทำให้บริวเฮาส์ได้อานิสงส์ไปด้วย

บรูว์เฮาส์จึงเริ่มต้นมาจากความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ดังกล่าวของกลุ่มทอรัสผับที่ต้องการก้าวเข้าสู่ธุรกิจ food and beverage ให้มากขึ้น

เรายอมรับว่าในช่วงที่เราเข้ามาในธุรกิจนี้เรายังไม่เก่ง เราอาจจะเก่งในเรื่องของเอนเตอร์เทนเม้นต์ ดังนั้นคอนเซ็ปต์ของบรูว์เฮาส์จึงออกมาในรูปของร้านอาหารกึ่งเอนเตอร์เทนเม้นต์ ซึ่งเราเห็นธุรกิจนี้มานานแล้วในอเมริกา เรารู้ว่าเราสามารถทำเองได้โดยไม่ต้องไปซื้อเฟรนไชส์ของคนอื่นมา เราก็สามารถสร้างชื่อของเราเองได้" เฉลิมชัยเล่าที่มาของบรูว์เฮาส์ ดังนั้นเบียร์สดที่ผลิตจากบรูว์เฮาส์จึงเป็นเบียร์สไตล์อเมริกัน ยี่ห้อคนไทย

นอกจากนั้นเขามองว่า เบียร์สดที่ผลิตได้จากเบียร์โรงเล็กภายในบรูว์เฮาส์เป็นเพียงทางเลือกหนึ่งให้แก่ลูกค้าเท่านั้น โดยเขาให้น้ำหนักเพียง 30% เท่านั้นส่วนอาหาร เครื่องดื่ม และความบันเทิงจะมาเป็นหลัก

"อย่าลืมว่าคนไทยยังนิยมดื่มเบียร์กันน้อยมากส่วนใหญ่ที่มาดื่มก็เพราะชอบบรรยากาศ ชอบความสนุกสนานเฮฮา"

อย่างไรก็ดี เขากล่าวว่าทำเลเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดการที่บรูว์เฮาส์เปิดมาเกือบจะหนึ่งปีแล้ว แต่ยอดขายยังไม่เป็นไปตามเป้าที่วางไว้นั้น เขาชี้แจงว่าไม่ใช่เป็นเพราะการที่เขามาทีหลัง สิ่งสำคัญนั้นขึ้นอยู่กับทำเลที่ตั้งเป็นหลัก ซึ่งบรูว์เฮาส์ตั้งอยู่ใกล้กับโพลาเนอร์ แต่เขาก็ไม่ได้กังวลมากนัก เนื่องจากเขาคิดว่าการที่สินค้า 2 อย่างจะสามารถวางเผชิญหน้ากันได้นั้น ต้องมีความแตกต่างกันในตัวของสินค้านั้นๆ

"กรณีที่เรามีคู่แข่งอยู่ใกล้กับเรา เราต้องสร้างความแตกต่างในตัวสินค้า ซึ่งรวมถึงความแตกต่างในเรื่องราคา การให้บริการและจุดขาย ซึ่งถ้าสินค้า 2 ตัวมีความแตกต่างกันก็จะมีการแยกกลุ่มลูกค้ากันเองโดยปริยาย และยิ่งถ้าอยู่ในย่านพื้นที่ที่มีคนหนาแน่นอย่างสุขุมวิทเช่นนี้แล้ว ผมคิดว่าเราสามารถอยู่ได้ ต่อให้มีรายใหม่มาเปิดอีกก็อยู่ได้ แต่ถ้าหากสินค้า 2 ตัวไม่มีความแตกต่างกันเลยและวางอยู่ได้เท่านั้น" เฉลิมชัยอธิบาย

นอกจากนี้ เขามองว่าอนาคตของธุรกิจนี้ยังเติบโตได้อีกไกล เนื่องจากปริมาณการดื่มเบียร์ของคนไทยยังน้อยมาก และเมื่อประเทศพัฒนาไประดับหนึ่ง พฤติกรรมการบริโภคของคนก็จะเปลี่ยนไปด้วย จากเดิมที่เคยนั่งดื่มวิสกี้ใส่น้ำแข็งผสมโซดาก็จะกลายเป็นอะไรที่ง่ายกว่านั้น เบียร์จึงเป็นอีกทางเลือกหนึ่ง และที่สำคัญคือเราสามารถผลิตเบียร์เองได้โดยไม่จำเป็นต้องซื้อจากต่างประเทศเพื่อมาขาย ดังนั้นรัฐบาลควรจะสนับสนุนอย่างเต็มที่ อาทิ เรื่องของภาษีสรรพสามิต ซึ่งเขามองว่ายังไม่ค่อยเป็นธรรมมากนัก

"อัตราการเสียภาษีสรรพสามิต 48% ของต้นทุนการผลิตหน้าโรงงาน ซึ่งใช้เกณฑ์ราคาหน้าโรงงานของเบียร์โรงใหญ่ ซึ่งเบียร์โรงใหญ่ย่อมมีวอลุ่มการผลิตมากกว่าเราหลายเท่า แต่เขากลับเก็บเราในอัตราเดียวกัน ผมอยากให้มีการปรับระบบใหม่ มิฉะนั้นจะไม่สามารถแข่งขันกันได้ อย่างปีแรกนี้เราตั้งเป้าการผลิตไว้ประมาณ 10,000 ลิตรต่อเดือน แต่พอเศรษฐกิจไม่ดี เราขายได้แค่ 6,000-7,000 ลิตรต่อเดือนเท่านั้น เราก็ต้องเสียภาษีไปลิตรละ 48 บาทแล้ว" เป็นความเห็นของเฉลิมชัยต่อกลไกทางภาครัฐ ซึ่งไม่ง่ายนักที่จะเห็นการเปลี่ยนแปลง

"ฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์" ผูกขาดลูกค้ากลุ่มครอบครัว

วันที่ 7 พ.ย.ที่จะถึงนี้ "ฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์" ก็จะมีอายุครบ 1 ปี แม้ว่าจะยังไม่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาเท่าที่ควร แต่ภรณี สุขวุฒิ ในฐานะผู้ดูแลโครงการนี้ แห่งบริษัทโมนา เทรดดิ้ง ซึ่งเป็นบริษัทในเครือบุญรอดบริวเวอรี่ ก็ได้กล่าวว่า

"แม้ว่าระยะเวลาไม่ถึงปีที่เราเปิดร้านมาจะยังไม่สามารถบอกอะไรที่ชัดเจนได้มากนัก แต่เท่าที่ผ่านมา ยอดขายของเราก็ยังเป็นไปตามเกณฑ์ที่เราตั้งไว้"

ฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์ค่อนข้างจะได้เปรียบ 2 รายที่กล่าวไปข้างต้น เนื่องจากอยู่ในทำเลที่มีคู่แข่งน้อย และที่สำคัญคือนอกจากจะสามารถจับตลาดลูกค้ากลุ่มยัปปี้ได้แล้ว ยังจับกลุ่มลูกค้าครอบครัวได้อีกด้วย ซึ่งลูกค้ากลุ่มครอบครัวนี้ถือเป็นฐานสำคัญในการสร้างรายได้ให้กับร้านเลยทีเดียว

"การที่เราได้ลูกค้ากลุ่มครอบครัว กลับเป็นผลดีสำหรับเรา เพราะพวกเขาจะมาทานกันจริงๆ คือลูกค้า 1 คนต่ออาหาร 1 จานและเบียร์ 1 ลิตร ไม่ใช่มาเป็นกลุ่มแล้วมานั่งดื่มเบียร์และคุยกันเพียงอย่างเดียว ร้านของเราจึงกลายเป็น Restaurant come to mini Brewery"

จากคอนเซ็ปต์เดิมที่เตรียมไว้สำหรับลูกค้ากลุ่มวัยรุ่น คนทำงาน จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนเล็กน้อย เพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าหลักได้ ซึ่งสิ่งที่ฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์มุ่งเน้นก็คือ อาหาร และการสร้างบรรยากาศในร้านให้รู้สึกอบอุ่น รวมถึงพนักงานที่ค่อนข้างเป็นผู้ใหญ่ ซึ่งจะแตกต่างกับบริวผับแห่งอื่นที่ส่วนใหญ่จะมีพนักงานเป็นวัยรุ่น

"เราจะมุ่งเน้นด้านอาหารเป็นพิเศษ โดยเราจะมีเมนูโปรโมชั่นประจำทุกเดือน อย่างเช่นในเดือนมิ.ย.เราก็มีเมนูหน่อไม้ฝรั่งขาวที่สั่งตรงมาจากเยอรมนี เดือนก.ค.ก็เป็นช่วงของเทศกาลเห็ด เป็นต้น" ภรณี กล่าว และเพิ่มเติมว่าในเดือนต.ค.นี้ทางร้านจะมีการเปลี่ยนเมนูใหม่ และจะทำเป็นประจำทุกปีปีละ 1 ครั้ง เพื่อปรับราคาอาหารและเครื่องดื่มขึ้นตามอัตราเงินเฟ้อและดัชนีราคาผู้บริโภค

นอกจากนี้เธอยังตั้งข้อสังเกตว่า ปัจจุบันคนที่ทำธุรกิจบริวผับส่วนใหญ่จะมีการดึงเอาเอนเตอร์เทนเม้นต์เข้ามาดึงดูดลูกค้ามากขึ้น แต่สำหรับเธอแล้วเอนเตอร์เม้นต์ไม่ใช่สิ่งที่สำคัญ ซึ่งก็ขึ้นอยู่กับจุดยืนของแต่ละร้านซึ่งฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์มีจุดยืนในเรื่องของอาหาร และเครื่องดื่มเป็นหลัก

"เราชอบที่จะจับตลาดคนที่มีอายุและมีกำลังซื้อสูงสามารถมาเป็นลูกค้าประจำเราได้ ดีกว่าที่จะเป็นการเห่อกันไปเป็นพักๆ ที่ไหนเปิดใหม่ก็แห่กันไป สำหรับเรา ณ วันนี้เราคิดว่าเราสามารถสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าได้อย่างเหนียวแน่น"

จากจุดยืนนี้เอง ทำให้ฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์เป็นที่คุ้นเคยกับตลาดนี้ภายในเวลาอันรวดเร็ว และสาขาที่ 2 ก็คงจะตามมาอีกในไม่ช้านี้ โดยจะเปิดที่สยามดิสคัฟเวอรี่เซนเตอร์ บนพื้นที่ประมาณ 700 ตร.ม. ซึ่งเล็กกว่าที่เอสซีบีฯ ประมาณครึ่งหนึ่ง และให้ทางบุญรอด เอเชีย เป็นผู้รับผิดชอบโครงการนี้

สาขาที่ 2 นี้จะไม่มีโรงเบียร์ภายในร้าน แต่จะใช้วิธีต้มเบียร์จากสาขาแรกและนำมาขายที่สยามดิสคัฟเวอรี่ฯ เนื่องจากอยู่ในเขตปริมณฑลและยังถือว่าเป็นร้านเดียวกันเจ้าของเดียวกัน ทางกรมสรรพสามิตจึงอนุญาต

กระนั้น การคงคอนเซ็ปต์ของร้านในสาขาแรกมาใช้ที่สาขาที่ 2 ก็คงจะเป็นไปได้ยาก เนื่องจากลูกค้าคงจะต้องเป็นคนละกลุ่มกัน ประกอบกับเศรษฐกิจก็อยู่ในขาลงด้วย สำหรับประเด็นนี้ภรณีได้ชี้แจงและแสดงความเห็นว่า

"โครงการสาขา 2 เป็นนโยบายที่เปิดกว้างของผู้บริหารที่ให้โอกาสในการทดลองเปิดสาขาที่ไม่ต้องมีโรงเบียร์ในร้านและตั้งอยู่ใจกลางเมือง เพื่อลองจับลูกค้ากลุ่มอื่นบ้าง แต่โดยส่วนตัวแล้วค่อนข้างมีความเชื่อมั่นในการ stand alone เพราะถ้าหากเป็นร้านที่เปิดใน office building จะต้องเป็นอีกคอนเซ็ปต์หนึ่งคือ ขายตลอดเวลาไม่ใช่เปิดปิดเป็นเวลาอย่างที่เอสซีบีฯ เราเปิดเวลา 11.00 น.-14.30 น. รอบหนึ่ง และเปิดอีกทีตอน 16.30 น. ซึ่งหากที่สยามฯ มาทำอย่างเดียวกันก็คงไม่ work และการผลิตเบียร์ที่เอสซีบีฯ จากเดิมที่ผลิตอาทิตย์ละ 3 ครั้ง ถ้ามีสาขาที่ 2 ก็อาจจะต้องต้มถี่ขึ้น ซึ่งค่าใช้จ่ายจะสูงขึ้น ไม่คุ้ม และที่สยามฯ มีอายุสัญญาการเช่าพื้นที่เพียงแค่ 3 ปีแล้วต้องต่อสัญญาทีหนึ่ง ซึ่งไม่ใช่การเช่าระยะยาวเหมือนกับที่เอสซีบีฯ ที่นานถึง 15 ปี ไม่ต้องกังวลกับการต่อสัญญา"

ทั้งหมดนี้คือ สิ่งที่ผู้บริหารสาวของฮาร์ทมันส์ดอร์ฟเฟอร์มองเห็นและเตรียมพร้อมที่จะรับมืออย่างเต็มที่แล้ว ซึ่งขณะนี้โครงการสาขา 2 ก็ยังดำเนินการอยู่ แต่ไม่รู้ว่าจะประสบความสำเร็จได้เมื่อไรเนื่องจากต้องมีการวางแผนอย่างรัดกุม

ที่กล่าวมาทั้งหมดนี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของผู้ประกอบการธุรกิจเบียร์โรงเล็กในประเทศไทย ซึ่งน่าจะสะท้อนภาพการแข่งขันที่เกิดขึ้นในวันนี้ได้ และเป็นที่น่าสังเกตว่า ในช่วงที่ธุรกิจอยู่ในภาวะที่ตกต่ำที่สุด หากธุรกิจ F& B หรือ food and beverage กลับกลายเป็นธุรกิจที่น่าจับตามองต่อไปในอนาคต เนื่องจากมีคนให้ความสนใจที่จะหันมาประกอบธุรกิจนี้กันมากขึ้น โดยเฉพาะรายใหญ่ๆ ที่ทำให้ครบวงจรอย่างที่กล่าวข้างต้น

จุดเริ่มต้นอาจจะเป็นเพียงร้านเบียร์สดที่มีอาหารเป็นส่วนประกอบเท่านั้น แต่ต่อไปนี้เบียร์สดจะกลายเป็นเพียงจุดเสริม ส่วนอาหารและบริการอื่นๆ ที่ครบวงจรจะเข้ามามีบทบาทมากขึ้น

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย