Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ มิถุนายน 2549








 
นิตยสารผู้จัดการ มิถุนายน 2549
Equilibrium             
โดย วิรัตน์ แสงทองคำ
 


   
search resources

Economics




ภาพสังคมธุรกิจไทยหลังการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ตั้งแต่ปี 2540 เป็นภาพที่เป็นปริศนาพอสมควร แต่ดูคลี่คลายไปเอง เมื่อสถานการณ์ปรับตัวดีขึ้นหลังจากนั้น 3-4 ปี แต่ในที่สุดความคลุมเครือดูครอบคลุมกลับมาใหม่อีกในช่วงนี้

ความพยายามอรรถาธิบายด้วยความรู้ทางประวัติศาสตร์สังคมธุรกิจไทยในช่วงนี้ ผมเชื่อว่าเป็นความจำเป็นมากทีเดียว เพื่อความเข้าใจและปรับความคิดในสถานการณ์ในช่วงขาดสมดุลบางช่วง

"ธุรกิจครอบครัว" เป็นพลังขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจไทยอย่างเข้มแข็ง และพัฒนาเครือข่ายอย่างมากหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นคลื่นช่วงที่ยาวประมาณ 50 ปีเลยทีเดียว ขณะเดียวกันสาระสำคัญของวิกฤติการณ์ครั้งใหญ่ที่ล่าสุดได้ส่งสัญญาณคุกคาม "ระบบธุรกิจครอบครัว" อย่างมาก ภายใต้สถานการณ์ที่ดูไม่แย่ไปกว่านี้ แต่วิญญาณธุรกิจครอบครัวยังสั่นไหวอยู่

คงไม่มีช่วงใดเท่าวิกฤติครั้งนั้น ที่ธุรกิจครอบครัวถูกบั่นทอนมากที่สุด กว้างขวางที่สุด ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานเพียงใด

ธุรกิจที่มาก่อนสงครามโลกครั้งที่ 1 อย่างตระกูลหวั่งหลี และล่ำซำ ซึ่งถือว่ามีมากกว่ารุ่นเดียว ได้สูญเสียความเป็นปึกแผ่นของระบบธุรกิจครอบครัวไปแล้ว (ระบบธุรกิจครอบครัวในความหมายของผม คือ การรวมตัวอยู่ในโฮลดิ้ง คัมปะนี เข้าถือหุ้นข้างมาก และครอบงำการบริหารกิจการหลักที่มีเครือข่าย) กลุ่มที่เกิดหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เช่น เตชะไพบูลย์ โพธิรัตนังกูร และพรประภา ซึ่งเป็นเครือข่ายธุรกิจขนาดใหญ่ และเติบโตมากในช่วง 20 ปีก่อนหน้านี้ ในแนวคิดของผมมองว่า เป็นการเติบโตในรุ่นเดียวกันที่คงอยู่ค่อนข้างยาวนานในช่วงนั้น ได้ถูกบั่นทอนความเป็นเครือข่ายลงแล้ว

แม้ว่าผู้คนจะมองว่า ธนินท์ เจียรวนนท์ และเจริญ สิริวัฒนภักดี ถือว่าเป็นกลุ่มที่เกิดขึ้นหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เช่นกัน ถือว่าเป็นการสร้างอาณาจักรของคนรุ่นเดียวกันที่ดำรงอยู่อย่างมั่นคงต่อเนื่องจนทุกวันนี้ แต่น่าสังเกตว่านอกจากจะเป็นธุรกิจที่มีความยืดหยุ่นและปรับตัวกว่ายุคเดียวกันแล้ว มีความพยายามอย่างมากในการปรับยุทธศาสตร์ธุรกิจใหม่ โดยเฉพาะการสร้างฐานธุรกิจใหม่ๆ รองรับบทบาทของรุ่นที่สองอย่างชัดเจนจะว่าไปแล้วความสำเร็จในธุรกิจเดิมของรุ่นหนึ่ง ไม่ถือเป็นหลักประกันธุรกิจในรุ่นที่สองได้ กลุ่มธุรกิจในระยะหัวเลี้ยวหัวต่อ กลุ่มนี้มีความเสี่ยงจากการเชื่อมต่อระหว่างรุ่นที่มองไม่เห็น

ล่าสุด รุ่นที่เติบโตหลังสงครามเวียดนาม ซึ่งมาเร็ว มาแรง ด้วยสไตล์เชิงรุก และดูทรงอิทธิพลในสังคมด้านต่างๆ อย่างเปิดเผยอย่างมาก (โดยทั่วไป ธุรกิจครอบครัวรุ่นก่อนมีอิทธิพลต่อสังคมเช่นกัน แต่มักจะอยู่วงในอย่างเงียบๆ) และในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ซึ่งใครๆ มองว่าได้ประโยชน์จากวิกฤติปี 2540 มากที่สุด แต่ผมคิดว่า พวกเขาได้เข้าสู่วังวนของความซับซ้อนนั้นแล้ว เข้าไปสู่ "ความไม่แน่นอน" เร็วกว่ากลุ่มธุรกิจอื่นอย่างมากทีเดียว

แนวความคิดที่ว่า ด้วยอนาคต "ความเป็นเจ้าของ" มีความสำคัญอย่างมาก มากกว่า "ความเป็นอยู่ของกิจการ" ธุรกิจครอบครัวธุรกิจไทย หรือผู้ประกอบการธุรกิจ โดยทั่วไปให้ความสำคัญถึงระดับรากความคิดนี้เลยทีเดียว และที่สำคัญ แรงขับเคลื่อนของแนวความคิดนี้มีพลังอย่างมากทีเดียว

ปฏิกิริยาของสังคมธุรกิจไทยต่อระบบทุนนิยมระดับโลกในเชิงลบครั้งสำคัญครั้งแรก ต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 2540 มีนัยว่าเป็นความขัดแย้งโดยพื้นฐานระหว่างธุรกิจครอบครัวไทย ซึ่งเป็นทุนนิยมแบบหนึ่งกับระบบทุนนิยมที่พัฒนาจากผลประโยชน์ระบบครอบครัวไปสู่ผลประโยชน์ระดับบุคคล (Individual Investor) แล้ว ความขัดแย้งนี้ถือเป็นแรงเสียดทานของการปรับตัวอย่างหนึ่ง

กฎกติกาใหม่ของระบบทุนนิยมโลกที่นำเข้ามาในสังคมธุรกิจไทยจากนั้นมา มักจะจำกัดพลังของธุรกิจระบบครอบครัวไทยไม่มากก็น้อย

ภายใต้ระบบที่มีช่องว่างระหว่างธุรกิจระบบครอบครัวกับระบบทุนโลกนั้น "ลูกจ้าง" หรือ "มืออาชีพ" เกิดขึ้น บุคคลเหล่านี้เติบโต ทำหน้าที่ประนีประนอมกับความขัดแย้งทั้งสองระบบ และจำนวนหนึ่งกลายเป็นผู้ประกอบการใหม่ที่เข้ากับระบบทุนนิยมโลกได้ดี และแนบเนียนกว่า

ที่สำคัญ ธุรกิจระบบครอบครัวไทยในขณะนี้กำลังอยู่ในช่วงต่อระหว่างรุ่น ซึ่งเป็นหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญยิ่ง

รุ่นปัจจุบันถือว่าเกิดและเติบโตหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 หรือเรียกว่า ยุค Baby boom คนกลุ่มเหล่านี้มีประสบการณ์ มีความสามารถเป็นกลุ่มที่ทรงพลังที่สุดช่วงหนึ่งในประวัติศาสตร์สังคมธุรกิจยุคปัจจุบัน ที่สำคัญพวกเขาเชื่อมั่นตนเองว่า รุ่นที่สอง ไม่มีความสามารถเพียงพอจะรับช่วงได้ดีจากกลุ่มตน ในขณะที่รุ่นที่สองไม่มีประสบการณ์ หรือไม่รับโอกาส แต่กลับเชื่อมั่นตนเองอย่างมาก ด้วยการมองความสำเร็จไว้ยิ่งใหญ่กว่ารุ่นก่อนด้วย

นี่อาจจะเป็นแรงขับดันและแรงกดดันสำคัญอย่างมาก ที่ทั้งขัดแย้งและเสริมกัน ในภาวะหัวเลี้ยวหัวต่อนี้ อาจจะส่งผลให้สังคมธุรกิจไทยเสียสมดุลไปก็เป็นได้   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย