Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ ธันวาคม 2543








 
นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2543
"ซอฟท์แบงก์" - บนเวทีแห่งการตั้งรับของผู้นำโลกอินเทอร์เน็ต             
 

   
related stories

มาซาโยชิ ซัน - เขาเกิดมาเพื่อเป็นผู้นำ
ซอฟท์แบงก์จะหาทางออกจากภาวะหนี้ท่วมอย่างไร?
NCB - ความหวังในการระดมทุนของซอฟท์แบงก์
กรณีศึกษา "Yahoo! Japan" รางวัลแห่งการตัดสินใจที่ถูกต้อง

   
search resources

Softbank Corp.
Masayoshi Son
Venture Capital
Networking and Internet




ซอฟท์แบงก์ ธุรกิจอินเทอร์เน็ตยักษ์ใหญ่ของญี่ปุ่น ที่เคยเป็นผู้นำในโลกยุคใหม่ และได้รับการกล่าวขวัญไปทั่วโลก ภายใต้การบุกเบิกของมาซาโยชิ ซัน นักธุรกิจชั้นหัวกะทิ หนึ่งในอภิมหาเศรษฐีโลก ทว่า ณ วันนี้ ซันกลับไม่ใช่วีรบุรุษผู้พิชิตอีกต่อไป อีกทั้งดินแดน ที่เคยเฟื่องฟู กลับส่อเค้าความแตกแยก ถดถอย จนยากจะมองเห็นข้อสรุป ที่เด่นชัด

หากจะกล่าวว่า ซอฟท์แบงก์ คอร์ป ยักษ์ใหญ่แห่งวงการอินเทอร์เน็ตของญี่ปุ่น เป็นผู้สร้างโลกเศรษฐกิจยุคใหม่ และกำหนดอนาคตของผู้ประกอบการทั้งหมดในธุรกิจนี้ ก็คงไม่ผิดนัก เพราะหลายฝ่ายในวงการยอมรับว่า ซอฟท์แบงก์เป็นเสมือนความฝันของกิจการอินเทอร์เน็ต ด้วยยอดกำไรสูงที่สุด และมีจำนวนผู้ใช้บริการมากสุด

เพียงไม่นานมานี้เอง ที่ความฝันนี้ยังคงสดใหม่ และมีชีวิตชีวา ซอฟท์แบงก์ และมาซาโยชิ ซัน ผู้ก่อตั้งกิจการ เป็นเสมือนเครื่องหมายแห่งความสำเร็จของเอเชีย เดือนกุมภาพันธ์ปีนี้ราคาหุ้นของบริษัทฯ พุ่งถึงระดับสูงสุด ทำให้มูลค่าบริษัทฯ มียอดถึง 190,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ เลห์แมน บราเธอร์ส คาดการณ์ว่า ตัวเลขดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัวภายในสิ้นปี และนั่นย่อมทำให้มูลค่าหุ้นของบริษัทฯ คิดเป็น 8% ของจีดีพีของประเทศทีเดียว

แต่มาวันนี้ ซอฟท์แบงก์กำลังตกต่ำ มูลค่าหุ้นของบริษัทฯ ลดลงเหลือเพียง 23,000 ล้านเหรียญ ซัน ที่เคยมีภาพลักษณ์ของนักธุรกิจมืออาชีพ กลับแสดงความคิดเห็นแปร่ง ๆ ฟังคล้ายนักเผยแพร่ลัทธิความเชื่อ

"จะว่าไปก็เหมือนศาสนานั่นล่ะ เพียงคุณมีศรัทธาในสิ่งที่เป็นหัวใจสำคัญ ไม่สำคัญว่าคนอื่นจะเข้าใจสิ่งนั้น หรือไม่ก็ตาม" ซันกล่าวในการให้สัมภาษณ์ครั้งล่าสุด

เบื้องลึกของอาณาจักรซอฟท์แบงก์เป็นที่สนใจไปทั่วโลก เพราะมีน้อยบริษัทนัก ที่จะทุ่มทุนในธุรกิจอินเทอร์เน็ตอย่างเต็มที่เช่นนี้ ซอฟท์แบงก์บริหารกองทุนความเสี่ยงสูง (venture-capital funds) 11 แห่งทั่วโลก คิดเป็นมูลค่าราว 6,000 ล้านเหรียญ ครึ่งหนึ่งของธุรกิจดังกล่าวเป็นนักลงทุนภายนอก ซอฟท์แบงก์ยังมีหุ้นในบริษัทอินเทอร์เน็ต 450 แห่งทั่วโลก ทั้ง ที่ถือโดยตรง และถือผ่านกองทุนของบริษัทฯ "ซอฟท์แบงก์เป็นผู้เล่นรายใหญ่ที่สุด และกว้างขวางที่สุดในโลกอินเทอร์เน็ต" โรนัลด์ ฟิสเชอร์ รองประธานกรรมการของซอฟท์แบงก์ในสหรัฐฯ กล่าว ซอฟท์แบงก์ยังถือเป็นต้นแบบแห่งธุรกิจเครือข่ายอินเทอร์เน็ตสำหรับกิจการอื่น ๆ ทั่วโลก รวมถึงแปซิฟิค เซ็นจูรี่ ไซเบอร์เวิร์คของฮ่องกง และCMGI ในสหรัฐฯ

ต้องมุ่งธุรกิจหลัก

จากการวิเคราะห์ซอฟท์แบงก์ รวมไปถึงการสัมภาษณ์ซัน และผู้บริหารระดับสูงของกิจการ ทำให้เห็นว่า แต่ละคนมีนโยบายแตกต่างกัน และมองทิศทางของธุรกิจไปคนละแนว การที่ซอฟท์แบงก์ทุ่มลงทุนในธุรกิจ ที่เกี่ยวกับอินเทอร์เน็ตอย่างหลากหลาย ก็แสดงให้เห็นว่า บริษัทฯ ขาดการวางรากฐาน ที่มั่นคง และเป็นหนึ่งเดียว ถึงแม้บริษัทฯ สามารถมีกำไรสูงจากกิจการซอฟท์แวร์ แต่โครงสร้างองค์กร ที่อ่อนยวบ ผนวกกับการขาดกลยุทธ์ ที่ชัดเจน เป็นจุดอ่อน ที่สำคัญของซอฟท์แบงก์ ไม่ต้องพูดถึงการเร่งกว้านซื้อธุรกิจมากมายโดยขาดการวิเคราะห์อย่างถี่ถ้วน

ขณะเดียวกัน ความตกต่ำของหุ้นธุรกิจอินเทอร์เน็ตทั่วโลกยิ่งทำให้ซอฟท์แบงก์ระดมทุนได้ยากขึ้น ซ้ำเติมให้งบการเงิน ที่ง่อนแง่นอยู่แล้วยิ่งทรุดหนัก และทำให้บรรดานักลงทุนขาดความเชื่อมั่นในกิจการ

ทว่าในบรรดาธุรกิจยักษ์ใหญ่แห่งอินเทอร์เน็ต ใช่แต่จะมีเพียงซอฟท์แบงก์ ที่เดินหมากพลาดด้วยการใช้กลยุทธ์แบบ 'กว้านซื้อให้เรียบโดยด่วน' บริษัทรายใหญ่อื่น เช่น PCCW, CMGI และอินเทอร์เน็ต แคปิตัล กรุ๊ป (ICG) ของสหรัฐฯ ก็ใช้วิธีการเช่นเดียวกันนี้ และต้องเจ็บช้ำไม่แพ้กัน ข้อแตกต่างก็คือ CMGI และ ICG เปลี่ยนแนวทางใหม่แล้ว ด้วยการหันมาดำเนินกลยุทธ์แบบมีเป้าหมายธุรกิจ ที่ชัดเจน และเปิดเผยข้อมูลต่อสาธารณชนมากขึ้น ส่วนซอฟท์แบงก์ยังเป็นเช่นเดิม

บรรดานักวิเคราะห์กล่าวว่า สิ่งที่จำเป็นเร่งด่วนสำหรับซอฟท์แบงก์ก็คือ การหันมามุ่งจับ ที่ธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งโดยเฉพาะ แทน ที่จะพยายามทำทุกอย่าง เพื่อสนองผู้บริโภคทุกคน นอกจากนี้ ซอฟท์แบงก์ควรเปิดเผยข้อมูลให้มากขึ้น และเลิกฟุ้งเฟื่องโดยไม่ดูความเป็นจริง เพื่อดึงดูดนักลงทุนเสียที นั่นหมายถึง บริษัทฯ ควรจะปรับปรุงโครงสร้างทางการเงิน และโครงสร้างองค์กรให้ดีขึ้น เพื่อแทน ที่สไตล์การบริหารแบบให้อิสระเต็มที่อย่างที่เป็นอยู่ ถ้าทำได้ตามนี้ ซอฟท์แบงก์ก็จะสามารถสานฝันของการเป็น "ผู้กำหนดอนาคตโลกอีเลคทรอนิคส์" หาไม่แล้ว อาณาจักร ที่เคยเกรียงไกรแห่งนี้ ก็จะเป็นเพียงตำนานของธุรกิจ ที่ใหญ่ที่สุด และตกต่ำที่สุดในยุคอินเทอร์เน็ต

ตำนานของซอฟท์แบงก์เริ่มขึ้นในปี 1981 เมื่อมาซาโยชิ ซัน ก่อตั้งบริษัทจัดจำหน่ายซอฟท์แวร์ในญี่ปุ่นชื่อ "ซอฟท์แบงก์" ตอนนั้น ยังไม่มีใครรู้จักชื่อนี้มากนัก จวบจน 10 กว่าปีให้หลัง ในปี 1994 บริษัทฯ ได้จดทะเบียนเข้าตลาดโอทีซีในญี่ปุ่น สองปีถัดมา ซันสร้างกระแสด้วยการซื้อ "ซิฟ-เดวิส" ธุรกิจเกี่ยวกับการจัดนิทรรศการคอมพิวเตอร์ และการพิมพ์ และ "คิงส์ตัน เทคโนโลยี" บริษัทผู้ผลิตแผงความจำคอมพิวเตอร์ แต่การลงทุนครั้งนั้น เป็นการตัดสินใจ ที่ผิดพลาด เพราะซอฟท์แบงก์ควักกระเป๋าซื้อกิจการทั้งสองไปเป็นมูลค่าถึง 3,500 ล้านเหรียญ แต่กลับขายออกไปได้เงินเพียง 1,700 ล้านเหรียญในอีกไม่กี่ปีต่อมา

โชคดี ที่ซอฟท์แบงก์ได้บรรดาหัวหน้าธุรกิจเวนเจอร์ช่วยไว้ โดยชี้ช่องให้บริษัทฯ ลงทุนกับ Yahoo! เว็บไซด์ช่วยค้น ที่ตอนนั้น ยังไม่ค่อยเป็นที่รู้จักในวงการ ซอฟท์แบงก์อยู่ได้ด้วยผลแห่งความสำเร็จจากการลงทุนมูลค่า 433 ล้านเหรียญใน Yahoo! และเครือข่ายของ Yahoo! ในญี่ปุ่น มูลค่าหุ้นของบริษัทฯ ในธุรกิจนี้ ณ ต้นเดือนพฤศจิกายน อยู่ ที่ 13,000 ล้านเหรียญ คิดเป็นยอดสูงกว่า 2 ใน 3 ของมูลค่าหุ้นจดทะเบียนทั้งหมดของซอฟท์แบงก์

แน่นอนว่าซอฟท์แบงก์ยังประสบผลสำเร็จจากการเสนอขายหุ้นต่อสาธารณชนเป็นครั้งแรก (IPO) ซึ่งได้แก่ หุ้นของบริษัท เทร็นด์ ไมโคร ธุรกิจผลิตโปรแกรมป้องกันไวรัส ในญี่ปุ่น และบริษัท ยูทีสตาร์คอม ผู้ผลิตอุปกรณ์สื่อสารฯ ในสหรัฐฯ นอกจากนี้บริษัทฯ ยังตัดสินใจไม่ผิด ที่เข้าซื้อบริษัทชั้นนำของสหรัฐฯ เพื่อมาตั้งกิจการในญี่ปุ่น อาทิเช่น "อี*เทรด" โบรกเกอร์ค้าหุ้นออนไลน์ (ดูเรื่องประกอบ "กรณีศึกษา Yahoo! Japan")

อย่างไรก็ดี มีหลายครั้ง ที่การขายหุ้นครั้งแรกของซอฟท์แบงก์ไม่เป็นไปดังหวัง ตัวอย่างเช่น ราคาหุ้นของบริษัท พีเพิลพีซี กิจการให้บริการด้านคอมพิวเตอร์ ที่ดิ่งลงเหลือเพียงไม่ถึง 1 ใน 3 ของราคาเสนอขายเมื่อแรกเข้าจดทะเบียนในตลาดเมื่อเดือนสิงหาคม ราคาหุ้นของธุรกิจโครงสร้างพื้นฐานอินเทอร์เน็ต "เอเชีย โกลบัล ครอสซิ่ง" ก็ยังคงต่ำอยู่อย่างนั้น นับตั้งแต่ ที่เริ่มเสนอขายเมื่อเดือนตุลาคม จริงอยู่ ที่ในช่วง ที่ผ่านมา ธุรกิจอินเทอร์เน็ตส่วนใหญ่ล้วนแต่ล้มเหลวกับการทำ IPO กันทั้งนั้น แต่ซอฟท์แบงก์ก็ควรจะเหนือกว่าธุรกิจอื่น ๆ เพราะเคยเป็นผู้นำในโลกยุคใหม่ จากการสำรวจพบว่า ในบรรดากิจการที่จดทะเบียนในตลาดหุ้นในอเมริการ่วม 20 กว่าแห่งนั้น มีเพียงไม่กี่แห่ง ที่ยังทำเงินได้อยู่

จากงบการเงินในรอบปีที่สิ้นสุดเมื่อเดือนมีนาคม ที่ผ่านมา ผลกำไรสุทธิของซอฟท์แบงก์ดิ่งฮวบลงเกือย 80% เหลือ 8,400 ล้านเยน (77 ล้านเหรียญสหรัฐฯ) สาเหตุมาจากบริษัทฯ มียอดขาดทุนจากการขายธุรกิจเวนเจอร์ จากการคาดการณ์ของอินโดสุเอซ ดับบลิว.ไอ.คาร์ ซีเคียวริตี้ ภายในปีนี้ ผลกำไรของบริษัทฯ น่าจะฟื้นขึ้นเป็น 120 ล้านเหรียญ เนื่องจากมีกำไรจากค่าธรรมเนียมของการบริหารกองทุน และบริษัทฯ ไม่ต้องขาดทุนกับ "ซิฟ-เดวิส" กิจการที่ขายออกไปได้แล้ว

อย่างไรก็ดี เรเชล หัวหน้าธุรกิจเวนเจอร์ของซอฟท์แบงก์ในสหรัฐฯ ยอมรับว่าภาวะตลาดหมีจะยังคงดำเนินต่อไปจนถึงปีหน้า และจะส่งผลกระทบต่อซอฟท์แบงก์อย่างมาก เป็นเรื่องยากหรืออาจเป็นไปไม่ได้เลย ที่บริษัทฯ จะสามารถนำหุ้นเข้าจดทะเบียนกับตลาดฯ ถ้าไม่มีการตัดยอดหนี้สูญ ที่สำคัญ และนั่นหมายถึง บริษัทฯ อาจจะไม่สามารถขายหุ้น ที่จดทะเบียนได้ ถ้าไม่พยายามกำหนดราคาหุ้นใหม่ให้สอดคล้องกับภาวะตกต่ำตามความเป็นจริง (ดูเรื่องประกอบ "ซอฟท์แบงก์จะหาทางออกจากภาวะหนี้ท่วมอย่างไร")

นอกจากนี้ ซอฟท์แบงก์ยังมีปัญหาเรื่องภาษีซ้ำซ้อน ปัจจุบันบริษัทฯ ต้องจ่ายภาษีเป็นเท่าตัวจากผลกำไร ที่ได้จากการขายหุ้นในสหรัฐฯ โดยจ่ายทั้ง ที่อเมริกา และ ที่ญี่ปุ่น โดยเฉลี่ยแล้วบริษัทฯ ต้องเสียภาษีถึง 40% จากยอดผลกำไร ที่ได้จากธุรกิจเวนเจอร์ในสหรัฐฯ เมื่อพิจารณาทั้งสองปัจจัย คือ ภาวะตลาดที่ตกต่ำกับการเสียภาษีแบบเท่าตัว หมายความว่ามูลค่าหุ้นจดทะเบียนยอด 19,000 ล้านเหรียญของบริษัทฯ (ณ ต้นเดือนพฤศจิกายน) อาจลดลงเหลือเพียง 4,000 ล้านเท่านั้น

ผลขาดทุนจากการดำเนินงาน ที่เป็นผลจากเข้าครอบครองนิปปอน เครดิต แบงก์ (NCB) ทำให้งบการเงินของบริษัทฯ ยิ่งแย่หนัก (ดูเรื่องประกอบ "NCB - ความหวังในการระดมทุนของซอฟท์แบงก์") คอมเมิร์ซแบงก์ ซีเคียวริตี้ กล่าวถึงเรื่องนี้ไว้ในรายงานเมื่อเดือนตุลาคม หลังจาก ที่ประกาศลดอันดับความน่าเชื่อถือของซอฟท์แบงก์ว่า "การลงุทนของบริษัทแม่ทำให้เกิดความเสี่ยง อันเนื่องมาจากธุรกิจไม่มีกำไร และความไม่มั่นคงของ NCB"

แล้วอะไรคือ แหล่งรายได้หลักของซอฟท์แบงก์? ในทางทฤษฎีแล้ว บริษัทฯ ควรมีกำไรมากขึ้นจากการถือครองธุรกิจหลักในระยะยาว ซัน และบรรดาผู้บริหารระดับสูงโอ่ว่า พวกเขากำลังสร้างธุรกิจอินเทอร์เน็ตยักษ์ใหญ่ ที่จะเกรียงไกร และยืนยงกว่าอาณาจักรโรมัน มิใช่เป็นแค่เพียงธุรกิจเวนเจอร์รายใหญ่เท่านั้น ทว่านับตั้งแต่ปี 1997 เป็นต้นมา ผลกำไรจากการประกอบการของซอฟท์แบงก์ก็ตกต่ำมาโดยตลอด ในปีการเงินนี้ ที่จะสิ้นสุดในเดือนมีนาคมปีหน้า บริษัทฯ คาดว่าจะมีผลกำไรก่อนภาษีเพียง 1 ใน 4 ซึ่งถือว่าดิ่งลงถึง 100% จากยอดในปี 1996 โดยกำไรส่วนใหญ่มาจากธุรกิจจัดจำหน่ายซอฟท์แวร์ดั้งเดิมของบริษัทฯ นั่นเอง

เป้าหมายระยะยาวของซอฟท์แบงก์เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา จนทำให้พวกนักลงทุนสับสน ซันกล่าวว่า ธุรกิจช่องสัญญาณขนาดใหญ่ (broadband) และธุรกิจแบบ B2B (business-to-business) จะเป็นรากฐานให้กับอนาคตระยะยาวของธุรกิจ ขณะที่ผู้บริหารระดับสูงในสหรัฐฯ ผลักดันให้มีการลงทุนในธุรกิจให้บริการทางการเงินแบบออนไลน์, เทคโนโลยีการสื่อสารไร้สาย และโครงสร้างพื้นฐานของอินเทอร์เน็ต

อย่างไรก็ดี ซอฟท์แบงก์ยังถือหุ้นในกิจการสำคัญ ที่อยู่ในส่วนธุรกิจย่อย 5 ธุรกิจดังกล่าวข้างต้น (ดูแผนภูมิประกอบ) เมื่อเดือนตุลาคม ที่ผ่านมา บริษัทฯ ทุ่มเงิน 40 ล้านเหรียญ เพื่อซื้อหุ้น 40% ของบริษัท อริบา เครือข่ายธุรกิจอี-คอมเมิร์ซของสหรัฐฯ ที่เข้ามาประกอบกิจการในญี่ปุ่น ซันกล่าวว่า กิจการนี้เป็นหุ้นส่วนธุรกิจ ที่สำคัญที่สุดรายหนึ่งของซอฟท์แบงก์ทีเดียว ขณะที่ "อี*เทรด เจแปน" โบรกเกอร์ออนไลน์ได้รับการจัดให้เป็นโบรกเกอร์เจ้าใหญ่ที่สุดในญี่ปุ่น และทำกำไรงาม ส่วนเอเชีย โกลบัล ครอสซิ่ง ยังคงมุ่งมั่น ที่จะก้าวขึ้นเป็นธุรกิจอินเทอร์เน็ต ที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาค แม้ว่าตอนนี้มูลค่าหุ้นของบริษัทจะทรุดต่ำก็ตามที

แต่ซอฟท์แบงก์ไม่ค่อยประสบความสำเร็จในการหาคู่ค้านอกประเทศ ที่จะทำธุรกิจด้วยกันในระยะยาว คำถามก็คือ ขอบข่ายธุรกิจทั้ง 5 ส่วนดัง ที่กล่าวข้างต้นนั้น จะใหญ่โตจนเกินความดูแลของ 2 บริษัท ที่มีผู้บริหารระดับสูงรวมทั้งสิ้นเพียง 6 คนหรือไม่ นอกจากนี้ ธุรกิจสื่อสารไร้สาย และโครงสร้างพื้นฐานก็มีแนวโน้มจะเป็นธุรกิจ ที่ยังไม่เกิดดอกออกผลไปอีกหลายปี

ต่างคนต่างความเห็น

จากการสัมภาษณ์ ยังทำให้เห็นว่า บรรดาผู้บริหารระดับสูงของซอฟท์แบงก์คิดเห็นไม่ตรงกันในเรื่องแนวทางการลงทุนของบริษัทฯ ตัวอย่างเช่น เรเชล ติงเรื่องการลงุทนในธุรกิจเว็บไซต์ ที่เน้นลูกค้าเฉพาะกลุ่ม แต่หัวหน้าส่วนเวนเจอร์ แคปิตอลทั่วโลก ที่ประจำอยู่ในสหรัฐฯ "เอริค ฮิบพอ" กลับกล่าวอย่างตื่นเต้นกับการที่ซอฟท์แบงก์จะลงทุนในธุรกิจค้าเพชรออนไลน์ ซึ่งขายนาฬิกาผ่านระบบอินเทอร์เน็ต อีกทั้งเครือข่ายธุรกิจเวนเจอร์ในจีนของซอฟท์แบงก์ ก็ถือหุ้นในเว็บ ที่จับลูกค้าเฉพาะกลุ่มโดยทำธุรกิจด้านงานแต่งงาน

เรเชลยังบอกว่าธุรกิจแบบ B2B น่ะหมดสมัยไปแล้ว เพราะไม่สามารถสร้างรายได้มากนัก แต่จูนิชิ โกโตะ หัวหน้าเครือข่ายของซอฟท์แบงก์ในฮ่องกง ให้ข้อมูลว่าเขากำลังปรับปรุงธุรกิจ B2B ด้านเคมีภัณฑ์ ที่ซอฟท์แบงก์ไปซื้อมา เพื่อให้ได้เข้าจดทะเบียนในตลาดหุ้นฮ่องกง และมั่นใจว่าธุรกิจนี้จะเป็นรากฐานสำหรับการขยายตัวในเอเชียของซอฟท์แบงก์

ยิ่งไปกว่านั้น ธุรกิจต่าง ๆ ในซอฟท์แบงก์ยังแข่งขันกันเอง ตัวอย่างเช่น อาลีบาบา ธุรกิจแลกเปลี่ยนแบบ B2B ในจีน ที่ถือหุ้นโดยเครือข่ายเวนเจอร์ในจีนของซอฟท์แบงก์ เป็นคู่แข่งโดยตรงกับ "มีทไชน่าดอทคอม" ที่เป็นของบริษัทจดทะเบียนในตลาดหุ้นในเครือของซอฟท์แบงก์ ชอนซี่ ไฉ ประธานกรรมการบริษัท ซอฟท์แบงก์ ไชน่า เวนเจอร์ แคปิตัล แก้ตัวว่าบริษัทกำลังพยายามแก้ไขข้อขัดแย้งนี้ ขณะที่ฟิชเชอร์แห่งซอฟท์แบงก์ อิงค์ ก็ยอมรับว่าแนวทางระยะยาวของกลุ่มธุรกิจยังคลุมเครืออยู่ แต่เขาสัญญาว่า "ภายในปีหน้า คุณจะได้เห็นว่าเราเลือกถือครองอะไรไว้ในระยะยาว"

มาตรฐานระบบบัญชี ที่ไม่โปร่งใส

ถึงแม้ว่าซอฟท์แบงก์จะวางกลยุทธ์การลงทุนแบบมีเป้าหมายชัดเจน แต่บริษัทฯ ก็ยังต้องเผชิญกับปัญหาสำคัญด้านโครงสร้าง แม้จะมีการระบุเป็นลายลักษณ์อักษรว่าบริษัทฯ แบ่งหน่วยดำเนินงานออกเป็น 6 ส่วนชัดเจน คือ อี-คอมเมิร์ซ, ธุรกิจการเงิน, ธุรกิจช่องสัญญาณขนาดใหญ่, ธุรกิจสื่อ, โครงสร้างพื้นฐาน และกองทุน ที่มีเครือข่ายทั่วโลก แต่ในทางปฏิบัติ ส่วนงานทั้งหมดกลับไม่อาจแยกจากกันโดยเด่นชัด

ซอฟท์แบงก์ต่างจาก CMGI และ PCCW ตรง ที่ไม่ได้คิดจะแยกบัญชีของส่วนธุรกิจต่าง ๆ ออกจากกันโดยอิสระ และไม่ได้เสนอหุ้นให้กับแต่ละส่วนด้วย ซันอธิบายว่า ที่ไม่ทำเช่นนั้น ก็ เพื่อให้บริษัทฯ ไม่ต้องรับภาระเรื่องภาษี และทำให้เขาทำงานง่ายขึ้น เพราะไม่ต้องกังวลเรื่องผู้ถือหุ้นส่วนน้อย แต่มีเสียงวิจารณ์ว่า เหตุผลที่แท้จริงก็คือ ซอฟท์แบงก์ไม่มีโครงสร้างองค์กร ที่ชัดเจน

การขาดโครงสร้างภายในที่ชัดเจนอาจเป็นเหตุผลที่อธิบายได้ว่า ทำไมบริษัทฯ จึงขาดความโปร่งใส ผู้สื่อข่าวของ Review ต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์ในการพยายามติดต่อซอฟท์แบงก์ ทั้งโดยทางโทรศัพท์ และโดยการติดต่อด้วยตนเอง เพื่อขอสำเนารายงานประจำปีของบริษัทฯ พวกนักวิเคราะห์พากันส่ายหน้ากับการพยายามวัดมูลค่าหุ้นของซอฟท์แบงก์ เมื่อปลายเดือนเมษายน บริษัทฯ ทำการแตกหุ้นเป็น 3 ต่อ 1 หลังจากนั้น ถึง 6 เดือน เว็บไซด์ของซอฟท์แบงก์ก็ยังไม่ปรับปรุงข้อมูลภายหลังการแตกหุ้นครั้งนี้

ข้อปฏิบัติด้านบัญชีของบริษัทฯ ค่อนข้างสับสน บริษัทฯ ไม่ได้รวมยอดผลประกอบการจากบริษัทในเครือหลายแห่ง ที่ประสบภาวะขาดทุน อาทิ โกลบัล สปอร์ต ธุรกิจขายเครื่องกีฬาออนไลน์ และอินส์เว็บ เครือข่ายโบรกเกอร์ประกันออนไลน์ในญี่ปุ่น นอกจากนี้ บริษัทฯ ยังไม่ชี้แจงกับนักลงทุนว่า บริษัทในเครือรายใด ที่ทำกำไร บอกแต่เพียงชื่อแผนกเท่านั้น ยิ่งไปกว่านั้น แม้แต่ซอฟท์แบงก์เองก็ไม่ยอมให้ข้อมูลว่า ปีหน้าคาดว่าบริษัทฯ จะมีผลกำไรอยู่ ที่เท่าใด

ซันยอมรับว่าจำเป็นต้องเปิดเผยข้อมูลโดยผ่านสื่อ และนักวิเคราะห์ด้านการลงทุนให้มากขึ้น แต่เขาก็พยายามอธิบายว่า ซอฟท์แบงก์จำเป็นต้องรักษาข้อมูลด้านการลงทุนส่วนใหญ่ไว้เป็นความลับ เพื่อป้องกันคู่แข่ง เรเชลกล่าวว่า ซอฟท์แบงก์จำเป็นต้องมีผู้บริหารระดับสูงสัก 30 คน เพื่อมาวางกลยุทธ์ธุรกิจในอนาคตของบริษัทฯ แทน ที่จะมีแค่ 6 คนอย่างที่เป็นอยู่ ซึ่งก็ต้องบริหารธุรกิจหลากหลายประเภท

แต่ซันแสดงความไม่เห็นด้วยกับการเพิ่มบุคลากรระดับอาวุโส การที่เขาไม่เต็มใจจะกระจายอำนาจ อาจมีสาเหตุมาจากความขัดแย้งของผู้บริหารระดับสูงคือ ซัน กับโยชิทากะ คิทาโอะ หัวหน้าส่วนซอฟท์แบงก์ ไฟแนนซ์ ที่เคยวิพากษ์วิจารณ์ซันอย่างดุเดือดเกี่ยวกับความล้มเหลวของแนสแดค เจแปน และนิปปอนเครดิต ธุรกิจในเครือของซอฟท์แบงก์ ในเดือนตุลาคม จำนวนพนักงาน ที่สำนักงานใหญ่ของซอฟท์แบงก์เพิ่มขึ้นจาก 8 เป็น 50 คน หลังจาก ที่สำนักงานใหญ่เข้าครอบครองส่วนบัญชี, การเงิน และกฎหมายจากธุรกิจในเครือ ซึ่งรวมถึงซอฟท์แบงก์ ไฟแนนซ์ด้วย

ทางออกสำหรับซอฟท์แบงก์นั้น ชัดเจนอยู่แล้ว นั่นคือ การเปิดเผยข้อมูลให้มากขึ้น, มองความเป็นจริงมากขึ้น, วางโครงสร้างองค์กรให้ชัดเจน และกำหนดกลยุทธ์การลงทุน ที่มีเป้าหมายเด่นชัด ทั้งหมดนี้ถือเป็นความท้าทายสำหรับซอฟท์แบงก์ แต่แทน ที่ซันจะเชิดหน้าขึ้นเผชิญกับความจริงเหล่านี้ เขากลับกล่าวอย่างเนือย ๆ เหมือนนักรบผู้พ่ายแพ้ และล้มลงในสงครามการปฏิวัติโค่นล้มอย่างดุเดือด "สัก 10, 20 หรือ 30 ปีนับจากนี้ ผู้คนถึงจะเข้าใจว่าทำไมเราถึงย้ำนักย้ำหนาในเรื่องความสำคัญของการปฏิวัติโลกยุคใหม่"

ซันอาจพูดถูก คำถามก็คือ เมื่อถึงตอนนั้น ซอฟท์แบงก์จะยังอยู่ต้อนรับวันใหม่ ที่ว่านั้น หรือเปล่า?

 

(นุชจรีย์ ชลคุปแปล และเรียบเรียงจาก Far Eastern Economic Review: 16 พ.ย. 2543)

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย