Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤศจิกายน 2536








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤศจิกายน 2536
"เอด อาร์ซต์ "เจ้าชายแห่งความมืด"ของพี แอนด์ จี"             
 

 
Charts & Figures

ความก้าวหน้าเอด อาร์ซต์ ที่พีแอนด์จี


   
www resources

P&G Homepage

   
search resources

เอด อาร์ซต์




หนังสือเรื่อง "SOAP OPERA, THE INSIDE STORY OF PROCTER & GAMBLE" เขียนโดย ALECIA SWASY ผู้สื่อข่าวของหนังสือพิมพ์ วอลล์ สตรีท เจอร์นัล ซึ่งติดตามเจาะข่าวบริษัทยักษ์ใหญ่ ด้านสินค้าบริโภคแห่งนี้อยู่หลายปี กลายเป็นข่าวอื้อฉาวตั้งแต่ยังไม่ทันออกวางจำหน่าย เมื่อทางพีแอนด์จีเป็นเดือดเป็นร้อนต้องออกแถลงประนามหนังสือเล่มนี้ว่าเสนอข้อมูลแบบ "ด้านเดียว" และ "ไม่ถูกต้อง" ส่วนที่นำมาตีพิมพ์ในที่นี้ แปลเรียบเรียงจากที่นิตยสาร "แอดเวอร์ไทซิ่ง เอจ" อันทรงอิทธิพลของ วงการโฆษณาอเมริกัน ได้ตัดคัดเอาเฉพาะตอนที่กล่าวถึง เอดวิน แอล. อาร์ซต์ ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (ซีอีโอ) ของพีแอนด์จีคนปัจจุบันมาตีพิมพ์

หลังฝึกวิทยายุทธด้านการขายเป็นเวลา 7 เดือน ที่ลอสแองเจลิส เอด อาร์ซต์ซึ่งเวลานั้นอายุ 24 ก็จัดการนำรูธ ภรรยาของเขาและลูกสาวน้อย ๆ 2 คนขึ้นรถแนช แรมเบลอ สีดำแดงคันเก่ง เพื่อเดินทางไปยังเมืองซินซินแนติ เขากำลังโยกย้ายไปรับงานดูแลแบรนด์สินค้าแบรนด์แรกของเขา ซึ่งคือ ผงซักฟอก "แดช"

ผู้สื่อข่าวหนังสือพิมพ์เปลี่ยนอาชีพมาเป็นนักขายสบู่ผู้นี้ มุ่งมั่นที่จะทำให้สำนักงานใหญ่ของพีแอนด์จี เกิดความประทับใจแรกพบในทางที่ดีต่อตัวเขา เขารู้ว่าบริษัทกำลังวางแผนจัดส่งคูปองลดราคาแก่ลูกค้าทั่วประเทศทางไปรษณีย์ นี่เป็นโครงการแรก ๆ ของการรณรงค์ทำนองนี้ ดังนั้นเขาจึงคิดสารตะว่า ควรจะตรวจสอบสต็อกของพวกร้านค้าปลีกว่า มีผงซักฟอกและสบู่เหลืออยู่เท่าไร ระหว่างทางที่เขาขับรถข้ามประเทศ

ครอบครัวนี้ต้องเผชิญคลื่นความร้อน ตลอดเส้นทางตัดผ่านมลรัฐเนบราสกา ไอโอวา และอิลลินอยส์ ในฤดูร้อนปี 1954 คราวนั้นการเดินทางใช้เวลาถึง 5 วัน เพราะอาร์ซต์หยุดแวะตามร้านขายของชำ 60 แห่ง เพื่อพูดคุยกับผู้จัดการร้าน และตรวจสอบสินค้าคงเหลือให้กับพีแอนด์จี

"ผมไปแพลบเดียวก็จะกลับมา ที่รัก" เขาบอกกับรูธขณะบ่ายหน้าไปยังประตูหน้าร้านของชำ เธอพร้อมลูกน้อยอายุ 1 ขวบและ 2 ขวบ ต้องรอถึง 15 นาทีหรือนานกว่านั้นอีก ท่ามกลางอากาศร้อน 105 องศาฟาเรนไฮต์ เขาไม่เปิดเครื่องปรับอากาศในรถทิ้งไว้ให้ เนื่องจากทำอย่างนั้นจะทำให้เครื่องรถแนชลุกไหม้แน่

หลังจากหยุดแวะเพียงไม่กี่จุด อาร์ซต์ก็เริ่มวิตกว่าพีแอนด์จีจะมีสินค้าพอสนองหรือไม่ แผนส่งคูปองให้ลูกค้าทางไปรษณีย์จะเริ่มให้ผลภายหลังโรงงานพีแอนด์จีพักเครื่องและฝ่ายขายหยุดพักช่วงฤดูร้อน ขณะที่สต็อกของร้านค้าต่างเหลือน้อยอยู่แล้ว

เมื่อเขาไปถึงซินซินแนติ เขาก็รายงานสิ่งที่ค้นพบแก่พวกเจ้านายใหม่ของเขา

"พวกเขายังไม่เคยเห็นใครตรวจสินค้าในระดับชาติมาก่อน" เขาทบทวนความหลัง "ผมเป็นเพียงคนเดียวในโลกที่มีข้อมูลทันสมัยที่สุดว่าสต็อกตามร้านค้าของเราทั่วประเทศเป็นอย่างไร มีแต่พวกบ้า ๆ เท่านั้นแหละที่ทำอย่างนั้น" เขายอมรับ มันสายเกินไปแล้วที่จะแก้ปัญหานี้ แต่การวิจัยของอาร์ซต์ได้สอนพีแอนด์จีว่า อย่าส่งคูปองทางไปรษณีย์ใกล้เวลาที่โรงงานพักเครื่องหรือ พนักงานพักร้อนนัก

เขาพรรณนาด้วยว่า การเดินทางคราวนั้นเป็น "ฝันร้ายที่ร้ายกาจสุด" สำหรับภรรยาของเขา เพียงเห็นลานจอดรถของร้านซุปเปอร์มาร์เกต ก็ยังคงทำให้เธอ "เย็นสันหลังวาบ" เธอค่อยรู้สึกดีขึ้นในตอนหลังเมื่อเจ้าแนช แรมเบลอ คันนั้นพังไปในสภาพเอียงกะเท่เร่ตกจากถนนลงไปปะทะต้นไม้

เช่นเดียวกับตอนเดินทางข้ามประเทศ อาร์ซต์ไม่เคยหยุดยั้งในเส้นทางแสวงหาความสำเร็จที่พีแอนด์จี โดยไม่นำพาว่า จะทำให้ผู้คนรอบข้างเขาต้องสูญเสียอะไรกันไปบ้าง สำหรับคนจำนวนมากแล้ว ชายผู้ฟันฝ่าจากงานดูแลแบรนด์สินค้าจนได้นั่งในห้องทำงานซีอีโอผู้นี้ เป็นบุคคลตัวแทนความผิดพลาดที่กำลังจะเกิดขึ้นในพีแอนด์จีทุกวันนี้ นั่นคือการเน้นแต่ให้บรรลุผลสำเร็จโดยไม่สนใจว่าต้องจ่ายไปมากแค่ไหน และการที่ใส่ใจกับผู้คนน้อยเกินไป

ตอนที่อาร์ซต์ขึ้นครองตำแหน่งประธานและซีอีโอในปี 1990 นั้น ขวัญกำลังใจในบริษัทตกต่ำมาก เนื่องจากบรรดาพนักงานต่างรู้กันดีว่า ทำไมเจ้านายใหญ่คนใหม่จึงได้รับฉายาว่า "เจ้าชายแห่งความมืด"

การพิจารณาตัวอาร์ซต์จะช่วยให้เราเข้าใจซีอีโออีกหลายคน และรู้ซึ้งว่าคนจำนวนมากต้องทำอะไรบ้าง เพื่อให้ได้ตำแหน่งสุดยอดในบริษัทอเมริกัน อาร์ซต์นั้นสามารถเป็นได้ทั้งนักบุญหรือคนบาป สุดแต่ว่าอารมณ์ของเขาเป็นอย่างไร เขาอาจจะเป็นผู้นำที่ถ่อมตน มีอารมณ์ขันและเมตตา ซึ่งส่งจดหมายอวยพรให้หายเร็ว ๆ แก่พนักงานเกษียณที่เจ็บป่วย และส่งบัตรแสดงความเห็นอกเห็นใจ เมื่อพนักงานระดับผู้จัดการคนหนึ่งต้องสูญเสียสมาชิกในครอบครัว และบ่อยครั้งเขาจะกดดันตัวเองยิ่งกว่าคนอื่น ๆ

ทว่าด้านมืดของเขาก็มี เป็นด้านที่ผูกพยาบาทคิดแก้แค้น และกลั่นแกล้งทรมานผู้คนรอบข้าง…

"ผมได้เห็นเอดที่เป็นคนซึ่งคอยสนับสนุน มีเสน่ห์ คอยช่วยเหลือ และเข้าอกเข้าใจคนอื่นที่สุดในโลก" อเล็ก เคลเลอร์ ผู้เคยทำงานให้อาร์ซต์เล่า "ขณะเดียวกัน ผมก็ได้เห็นเขาถลกหนังผู้คนออกมาทีละชิ้น และหลงรักทุกนาทีที่ตัวเองทำอย่างนั้น"

ซีอีโอวัย 63 ผู้นี้ เคยมีผลงานในการตัดสินใจอย่างเฉียบแหลมทางธุรกิจมาจำนวนหนึ่ง อาทิ การยกเลิกแบรนด์สินค้าที่ไม่ทำกำไร ซึ่งช่วยให้ผลประกอบการของบริษัทดีขึ้น แต่บุคคลวงในก็เกรงกันว่า แรงขับดันของเขาที่ต้องการให้บรรลุเป้าหมายซึ่งตัวเองตั้งไว้ก่อนที่จะเกษียณ จะทำให้มุ่งแต่ผลระยะสั้น และกระทบกระเทือนแผนงานที่จะทำให้พีแอนด์จีเข้มแข็งในระยะยาว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตลาดสหรัฐฯ ที่กำลังถูกคู่แข่งโอบล้อม…

พนันทีละสลึง

แรงขับดันที่จะแข่งขันกับคนอื่นของอาร์ซต์แสดงออกให้เห็นตั้งแต่ตอนเขาเป็นเด็กแล้ว เขากับบรรดาไอ้หนูแถวบ้าน จะชวนกันขี่จักรยานเป็นไมล์ ๆ ไปยังเขตอื่น ๆ ของนครลอสแอลเจลิส เพื่อท้าแข่งบาสเกตบอลกับเด็กแถวนั้น พวกเขาจะวางเดิมพันกันเกมละ 25 เซนต์

"ผมยังจำได้ว่ารู้สึกดีแค่ไหนเมื่อเฆี่ยนเจ้าพวกนั้น แล้วขี่รถกลับบ้านโดยมีเหรียญสลึง 2 เหรียญของพวกนั้นอยู่ในกระเป๋าผม" เขาเล่า…

ภายหลังสำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยโอเรกอนในปี 1951 อาร์ซต์ตรึกตรองดูว่า น่าจะทำงานในด้านวิทยุกระจายเสียง และไปสอบสัมภาษณ์ที่สถานีวิทยุแห่งหนึ่งในโอเรกอน ทางสถานีบันทึกเสียงอ่านสคริปต์ของเขา แล้วนำมาเปิดให้ฟัง "ผมคงเปลี่ยนคลื่นแน่ ถ้าได้ยินเสียงแบบนั้น" เขาบอก…

อาร์ซต์รู้สึกสับสนว่าจะประกอบอาชีพอะไรดี เขาสนใจงานเขียนหนังสือ งานวิทยุโทรทัศน์และงานโฆษณา จึงตัดสินใจทดลองทำทุกอย่างเสียเลย ช่วงเช้าเขาจะให้เวลากับ ฮอลลีวูด ซิตีเซน-นิวส์ ซึ่งเขาทำหน้าที่เป็นทั้งเด็กรับส่งต้นฉบับและนักเขียนเรื่องกีฬา ถึงสุดสัปดาห์ เขาทำงานเป็นผู้ช่วยผู้ผลิตรายการที่สถานีโทรทัศน์ท้องถิ่นแห่งหนึ่งของแอลเอ เขาเป็นคนคิดคิวโลดโผนและหาสิ่งของประกอบฉากตลอดจนเครื่องแต่งกายสำหรับรายการ

บริษัทประชาสัมพันธ์แห่งหนึ่งเป็นผู้จัดหารางวัลให้รายการเหล่านี้ ดังนั้นเขาจึงทำงานนอกเวลาให้กับเจ้าของบริษัทดังกล่าวด้วย งานที่ว่านี้คือการจัดส่งรางวัลให้แก่รายการอื่น ๆ รวมทั้งรายการ "วีเมน อาร์ วันเดอร์ฟูล" นั่นทำให้เขาได้งานชิ้นที่สี่ กล่าวคือเกรซ แกลชเชอร์ ซีอีโอของเอเยนซีโฆษณา แกซเซอร์ เกลลีย์ ซึ่งเป็นเจ้าของรายการโชว์อันหลังสุดนี้อยู่ส่วนหนึ่ง ได้มาขอให้อาร์ซต์ช่วยเขียนคำโฆษณาให้

เวลาทำงานของเขาเริ่มต้นราวตีห้า…อาร์ซต์ทำงานวันละ 16 ชั่วโมง สัปดาห์ละ 7 วัน…เพื่อนฝูงไม่เข้าใจเลยว่าทำไมเขาต้องทำงานหนักขนาดนี้ แต่เขารู้สึกเหมือนกำลังทดสอบตลาดว่าเขาจะเหมาะกับอาชีพอะไรแน่

"เป็นเรื่องน่าดีใจน่ะที่มีงานยุ่ง" เขาบอก "ผมสามารถทำอะไรทุกอย่างพร้อมกันไป ตอนนี้ผมก็ยังทำอย่างนั้นอยู่ และผมก็มักคาดหวังให้คนอื่นทำอย่างนี้ด้วย"…

เวลาต่อมารายการโชว์ทางทีวีเหล่านี้ถูกยกเลิกไป ดังนั้นอาร์ซต์จึงออกไปทำงานกับเอเยนซีโฆษณา เขาจะใช้เวลาอยู่กับการเขียนคำโฆษณาให้บริษัทขายรถเก่าและเนยถั่ว บรรยากาศที่จะช่วยจุดประกายความคิดสร้างสรรค์ของเอเยนซีแห่งนั้นไม่สู้เข้าท่านัก เขาจะได้รับเนยถั่วโถหนึ่งกับขนมปังกรอบ พร้อมคำสั่งให้เขียนคำโฆษณาออกมา ยิ่งรายบริษัทขายรถเก่าด้วยแล้ว เขาไม่ได้รับอนุญาตให้ไปดูลานจอดรถที่ต้องเขียนโฆษณาให้เสียด้วยซ้ำ

เขาตัดสินใจว่าตัวเองต้องการบรรยากาศแวดล้อมที่ดีกว่านี้เพื่อเรียนรู้งานโฆษณาและงานการตลาด ลุงชาร์ลีของอาร์ซต์ทราบความวุ่นวายใจของเขา จึงนำโฆษณาในหนังสือพิมพ์ ลอสแองเจลิส ไทมส์ ที่พร็อคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล ประกาศรับสมัครงานมาให้ดู

"ผมคงไม่ได้เห็นมันแน่ ถ้าไม่ใช่เพราะลุงชาร์ลี" เขาย้อนความหลัง

พนักงานขายฝึกหัด

อาร์ซต์ส่งใบสมัครไปและได้งานนั้นมา ประสบการณ์การทำงานที่ผ่านมาทำให้เขาไม่ต้องทำงานเป็นผู้ช่วยทำหน้าที่ดูแลแบรนด์สินค้า อันเป็นตำแหน่งสำหรับคนไม่เคยผ่านงาน แต่ได้ตั้งต้นที่ตำแหน่งพนักงานขายฝึกหัด เมื่อเดือนธันวาคม 1953

งานชิ้นแรก ๆ ที่เขาได้รับมอบหมายคือ การรณรงค์ให้ร้านค้าต่าง ๆ ในแอลเอ ยอมซื้อโฆษณาหนังสือพิมพ์เต็มหน้าที่โฆษณาสินค้าของพีแอนด์จีกันให้มากขึ้น หน่วยขายแต่ละหน่วยต่างแข่งขันกันว่าใครจะเกลี้ยกล่อมให้ร้านค้ายอมมากที่สุด เมื่ออาร์ซต์ได้เห็นวัสดุส่งเสริมการขายสินค้าพวกผงซักฟอกซึ่งจัดทำอย่างไม่มีชีวิตชีวา เขาก็ออกแบบโปสเตอร์ของตัวเองขึ้นมา เขาตัดฉลุรูปเด็กน้อยจากฉลากห่อสบู่ไอเวอรี แล้วก็เอากล่องจำลองผงซักฟอก ออกซิดอล ไทด์ และอื่น ๆ ใส่ไว้ในมือเด็กเหล่านี้ เขาถ่ายภาพพวกนี้ที่เอเยนซีแกลซเซอร์ เกลลีย์ อีกทั้งขอให้ผู้อำนวยการฝ่ายศิลป์ของที่นั่นช่วยแปะภาพเหล่านี้ให้เป็นธงราว

เขาเรียกแคมเปญนั้นว่า "พีแอนด์จีส์ วอช เดย์ เซล" เขายอมจ่ายค่าพิมพ์โปสเตอร์ด้วยตัวเอง และยังแจกภาพเหล่านี้ให้นักขายคนอื่นด้วย "เราขายโฆษณาเต็มหน้าได้มากกว่าคนอื่นหมดเลย" เขาเล่า

เขาเขียนเล่าความสำเร็จด้วยความภูมิใจในบันทึกส่งให้เจ้านายของเขาที่ซินซินแนติ ความริเริ่มสร้างสรรค์ของเขาได้รับรางวัลตอบแทนด้วยปฏิกิริยาแบบขุนนางและการบีบคั้น เจ้านายตำหนิอาร์ซต์ที่อาศัยพื้นเพผ่านงานโฆษณาของตัวเองมาสร้างสรรค์วัสดุส่งเสริมการขายของฝ่ายขาย "มันคงต้องไปบาดจิตบาดใจใครเขาเข้า" เจ้านายคำราม นอกจากนั้น เขายังแทบคลั่งเนื่องจากอาร์ซต์ไม่ได้ไปหารือกับฝ่ายกฎหมายเสียก่อน ในการใช้รูปเด็กน้อยสบู่ไอเวอรี…

หลังผ่านการเป็นพนักงานขายฝึกหัด เขาย้ายครอบครัวสู่เมืองซินซินแนติ เขาทำตัวให้เป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็วจากการตรวจตลาดร้านค้าข้ามประเทศ และได้รับมอบหมายให้ดูแลแบรนด์สินค้าชิ้นแรก คือ ผงซักฟอกแดช การย้ายจากฝั่งตะวันตกมาซินซินแนติ เป็นเรื่องที่ต้องปรับตัว "ผมเป็นชาวแคลิฟอร์เนียคนหนึ่งซึ่งยังไงก็ดูไม่อาจเข้ากับบรรยากาศที่นี่เอาเสียเลย" เขาบอก…

ตอนที่พีแอนด์จียังมีพนักงานน้อยกว่านี้ และอาคารสำนักงานใหญ่ก็เล็กกว่าในปัจจุบัน ทุกคนต่างรับประทานอาหารกลางวันรวมกันในห้องอาหารขนาดเล็ก นับเป็นปี ๆ ทีเดียวที่ซีอีโอตั้งแต่รุ่นริชาร์ด ดิวพรี, นีล แมคเอลรอย, และโฮเวิร์ด มอร์เกนส์ จะนั่งรับประทานและถกเถียงเรื่องธุรกิจกับพนักงานชั้นผู้น้อยอย่างอาร์ซต์ แต่การทดสอบอย่างแท้จริงครั้งแรกมาถึงเมื่อคู่แข่งสำคัญ คือ บริษัทลีเวอร์บราเธอร์ส วางตลาดสารซักฟอกแบบน้ำชื่อ วิสค์ เรื่องนี้จู่โจมใส่พร็อคเตอร์แบบไม่ทันตั้งตัวและ "ทุกอย่างเหมือนอยู่ในนรก" เขาเล่า

เวลานั้นบริษัทกำลังทดลองทำสารซักฟอกแบบน้ำอยู่เหมือนกัน แต่ก็เป็นดังที่เคยมา คือมีแนวความคิดกันว่าต้องทำการทดสอบเป็นเวลานานเสียก่อน อาร์ซต์ได้รับมอบหมายให้จัดการนำสารซักฟอกแบบน้ำยี่ห้อ "บิซ" ของพีแอนด์จีออกสู่ตลาดเร็วที่สุดที่จะเป็นไปได้ และมันก็ได้ออกทดสอบตลาดในเวลาเยงไม่กี่สัปดาห์ แทนที่จะเป็นปี ๆ อย่างที่เคยในเวลาผลักดันผลิตภัณฑ์ตัวหนึ่ง ๆ ผ่านขั้นตอนร้อยแปดในบริษัท

"เรื่องนี้เป็นตัวอย่างคลาสสิกเลยว่าความรีบร้อนทำให้เกิดความสูญเปล่า" อาร์ซต์ทบทวนความหลัง เพราะปรากฏว่าสินค้าตัวนี้เกิดตกผลึกเมื่อเก็บไว้ในโกดัง ดังนั้นจึงต้องเปลี่ยนสูตรกันใหม่ และการทดสอบตลาดก็ต้องล่าช้าออกไป ในเวลาต่อมา อาร์ซต์เล่าอย่างติดตลกว่า ตอนนั้นเขาแน่ใจว่าการงานในพีแอนด์จีของตนคงจะจบสิ้นแล้ว จวบจนถึงปี 1975 พีแอนด์จีจึงประสบความสำเร็จในการพัฒนาสารซักฟอกแบบน้ำ เมื่อแนะนำ "เอร่า" ออกสู่ตลาด ติดตามด้วย ไทด์ ลิควิด ในปี 1984

เขาถูกโยกย้ายเป็นครั้งที่สามในช่วงเวลาไม่ถึง 2 ปี ให้ไปจัดการกับแบรนด์วิกฤตอีกตัวหนึ่งนั่นคือ ผงขัด "โคเมต" สินค้าแบรนด์นี้สร้างขึ้นมารับมือกับ "เอแจ็กซ์" ของคอลเกต ซึ่งก็โผล่พรวดออกมาในช่วงทศวรรษ 1950 โดยพีแอนด์จีไม่ทันตั้งตัวเช่นกัน โคเมตกำลังอยู่ในขั้นตอนขยายตลาด และเกิดปัญหามากมาย ภายหลังการทดสอบตลาดที่ดูน่าชื่นใจมาก เจ้านายของอาร์ซต์ตอนนั้นคือ บิลล์ สโนว์ ที่เป็นระดับผู้จัดการฝ่ายส่งเสริมแบรนด์สินค้า ได้เรียกตัวเขาไปพบกับมอร์เกนส์ ผู้เป็นซีอีโอขณะนั้น ประธานเจ้าหน้าที่บริหารผู้นี้ต้องการรู้ว่าอาร์ซต์จะแก้ปัญหาของโคเมตอย่างไร

อาร์ซต์จัดทำแผนงาน 2 ส่วนขึ้นมา ส่วนแรกเขาจะจัดส่งตัวอย่างสินค้าให้ลูกค้าทดลองใหม่ บริษัททำผิดพลาดในการจัดส่งตัวอย่างโดยทางไปรษณีย์เมื่อคราวก่อน เพราะไปส่งเอาช่วงใกล้คริสตมาส พวกผู้รับพัสดุไปรษณีย์เลยทิ้งตัวอย่างนับล้าน ๆ ชิ้นลงถังขยะไป เนื่องจากต้องแบกพัสดุอย่างอื่นหนักหน่วงอยู่แล้ว

ส่วนที่สอง อาร์ซต์แนะนำให้เพิ่มงบใช้จ่ายโฆษณาทางสื่อและการส่งเสริมการขายตามท้องที่ซึ่งมีพลเมืองมาก ตลาดเขตเมืองขนาดใหญ่เพียง 7 ตลาด เป็นผู้ซื้อสินค้าผงขัดถึง 1 ใน 3 และเอแจ็กซ์เองก็รวมศูนย์ความพยายามของตนในที่เหล่านี้ อาร์ซต์ประมาณว่าเขาจำเป็นต้องได้งบ 3 ล้านดอลลาร์ เพื่อแก้ปัญหาของสินค้าแบรนด์นี้

มอร์เกนส์ไม่ลังเลแม้แต่น้อย บอกให้เขาเดินหน้าตามแผนทันที

"ผมมึนไปเลย ไม่มีบันทึก ไม่มีคำถาม ไม่มีการขอคำอธิบายจากแผนกอื่น ๆ" อาร์ซต์เล่าหลังจากผ่านประสบการณ์คราวนั้น เขาก็บอกกับพวกผู้จัดการแบรนด์สินค้าซึ่งชอบพร่ำบ่นว่า ตัวเองไม่มีอำนาจเท่าที่ควรว่า

ความรู้ต่างหาก ไม่ใช่ตำแหน่ง ที่เป็นอำนาจในพีแอนด์จี

โคเมตเป็นงานรับผิดชอบที่เขาชื่นชมมาก เนื่องจากเป็นความสำเร็จงดงามครั้งแรกในการแก้ไขความผิดพลาดร้ายแรง "ความสำเร็จคราวนั้น เป็นเหมือนเหรียญทองโอลิมปิกสำหรับผม" เขาบอก "ถ้าความก้าวหน้าในหน้าที่การงานของผมสิ้นสุดหรือติดแหง็กอยู่ตรงนั้น ผมก็ยังจะมีอะไรมากมายให้รู้สึกดีกับมัน"

ผลงานของอาร์ซต์ตอบแทนเขาคุ้มค่า เขาได้เลื่อนตำแหน่งสู่ระดับผู้จัดการแบรนด์สินค้าในเวลาไม่ถึง 2 ปี เปรียบเทียบกับชาวพีแอนด์จีอื่น ๆ ส่วนใหญ่ที่ต้องใช้เวลา 3 ปี เขายังคงโยกย้ายจากสินค้าแบรนด์หนึ่งไปสู่อีกแบรด์หนึ่งเรื่อย ๆ จนถึงปี 1960 เมื่อบริษัทจับให้เขาเป็นผู้รับผิดชอบแผนกพิจารณางานโฆษณา…

แต่อาร์ซต์กลับค้นพบข้อบกพร่องของการแยกพวกผู้จัดการแบรนด์สินค้าออกจากงานโฆษณา ผู้ที่ทำงานกับแบรนด์สินค้าเป็นผู้ที่ใกล้ชิดกับธุรกิจมากกว่า เพราะต้องคอยติดตามแนวโน้ม และมีทัศนะมุมมองที่ดีกว่าว่าจะเปลี่ยนแปลงโฆษณาแต่ละชิ้นอย่างไร เขาจึงเสนอแนะให้ยุบแผนกนี้เสีย แม้เขาเป็นผู้รับผิดชอบอยู่ก็ตามที ปรากฏว่าฝ่ายบริหารอาวุโสของบริษัทเห็นด้วยและยุบมันในปีถัดมา

ตั้งแต่ตอนนั้นแล้ว ที่ความดื้อรั้นดึงดันที่อาร์ซต์แสดงออกในการติดต่อกับบรรดาผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ และตัวแทนบริการลูกค้าของพวกเอเยนซีโฆษณา ทำให้เขาได้รับสมญาว่า "เจ้าชายแห่งความมืด" มอร์แกน ฮันเตอร์ ชาวพีแอนด์จี ซึ่งเคยแชร์รถในช่วงประหยัดน้ำมันกับอาร์ซต์บอกว่า ผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ของเอเยนซีแห่งหนึ่ง เป็นผู้คิดสมญานี้ ซึ่งกลายเป็นที่รู้จักแพร่หลายในทุกที่ที่อาร์ซต์ไปรับผิดชอบ

"เอดมีหัวทางการโฆษณาจริง ๆ" ฮันเตอร์บอก "แต่เมื่อต้องรับมือกับพวกครีเอทีฟ คุณจำเป็นต้องใช้มีดผ่าตัดแบบศัลยแพทย์ ไม่ใช่กระหน่ำด้วยค้อนของช่างไม้"

อาร์ซต์ไม่เห็นด้วยว่าฉายาของเขามีต้นกำเนิดดังที่ว่านี้ เขาบอกว่ามันเนื่องมาจากเขาชอบทำงานในที่ทำงานจนดึกดื่นต่างหาก

วันเสาร์วันหนึ่งเขาไปที่ทำงาน และอยู่ที่นั่นจนกระทั่งเช้าวันอาทิตย์ สัปดาห์ต่อมา เจ้านายของเขา เอด ฮาร์เนสส์ ก็เรียกเข้าไปที่ห้องทำงานเพื่อสอบถามเรื่องที่ต้องทำงานกันยาวนานอย่างนั้น "ถ้าคุณยังทำแบบนี้ต่อไป คุณจะหมดไฟก่อนอายุ 40 แน่ ๆ" ฮาร์เนสส์เตือน อาร์ซต์สัญญาว่าจะเปลี่ยนแปลงตัวเอง "นั่นเป็นครั้งสุดท้ายที่ผมทำอย่างนั้น-ที่ที่ทำงาน" เขาบอก…

กลางทศวรรษ 1960 อาร์ซต์ก้าวไปถึงตำแหน่งผู้จัดการฝ่ายโฆษณาในกลุ่มสินค้ากระดาษ อันเป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่มีความยุ่งเหยิง ซีอีโอ มอร์เกนส์คัดเลือกบุคลากรจากธุรกิจสบู่มารวมเป็นทีม ให้รับผิดชอบขยายการจัดจำหน่ายกระดาษชำระ หลังจากเคยล้มเหลวมาถึง 7 ครั้งแล้ว เขาบอกว่า ปัญหาอย่างหนึ่งของกลุ่มนี้คือ การใช้บุคลากรฝ่ายขายซึ่งใหม่กับงาน มาแนะนำผลิตภัณฑ์ที่ใหม่เช่นกัน การผสมผสานผลิตภัณฑ์ที่ไม่คุ้นเคยเข้ากับนักขายซึ่งไม่เป็นที่รู้จักนั้น ไม่มีทางประสบความสำเร็จ…

ปัญหาอีกอย่างหนึ่งของกลุ่มนี้คือ ถูกฝ่ายบุคคลดูแคลนถือเป็นแค่ลูกเลี้ยง พวกผู้รับผิดชอบเรื่องหาพนักงานใหม่ ต่างมีอคติว่า ผู้สมัครที่ว่าจ้างไว้ ถ้ามีแววดีที่สุดจะส่งให้กับกลุ่มสบู่ ที่เหลือจึงส่งแก่กลุ่มกระดาษ อาร์ซต์ไปบอกกับพวกทำหน้าที่รับสมัครงานว่า เขาจะไม่ยอมรับคนที่พวกนั้นส่งมาอีกต่อไปแล้ว แต่จะลงมือหาคนเอง

"เรื่องนั้นทำให้ช็อกกันไปทั้งองค์การ" เขาทบทวน "ทุก ๆ คนต่างคิดว่าผมกำลังก้าวล้ำเกินอาณาเขตของผม"

เขาเริ่มต้นกระบวนการที่ได้ทำกันต่อมาทุกปีนับแต่ทศวรรษ 1960 นั่นคือไปเยือนคณะวิชาบริหารธุรกิจของมหาวิทยาลัยต่าง ๆ ด้วยตัวเอง เพื่อมองหาผู้มีความสามารถใหม่ ๆ แจ็ค รู ผู้ทำงานให้กับอาร์ซต์บอกว่า "กลุ่มกระดาษในความรับผิดชอบของเอดก้าวจากการได้บุคลากรแย่ที่สุด จนกลายเป็นที่ที่เขาส่งคนดีที่สุดมาให้"…

ตอนที่ได้รับตำแหน่งผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ดูแลกลุ่มอาหารและกาแฟ ชื่อเสียงในเรื่องดันทุรังของเขาก็ยิ่งอื้อฉาว พวกเอเยนซีโฆษณาต่างขยาด ไม่อยากโทรศัพท์ถึงเขาเมื่อต้องแจ้งข่าวร้ายว่า ทำงานให้เสร็จทันเส้นตายไม่ได้

"ใคร ๆ ก็กลัวเขาทั้งนั้น" บ๊อบ จอร์แดน อดีตกรรมการผู้จัดการเอเยนซีโฆษณาแห่งหนึ่งบอก ส่วนผู้จัดการหลายคนยังจำได้ถึงการทำงานเตรียมการตลอดคืน ก่อนที่บริษัทจะไปเสนอเรื่องให้สำนักงานอาหารและยาพิจารณา คณะทำงานไปเช่าเหมาห้องถึง 2 ชั้นในโรงแรมแห่งหนึ่งที่เมืองร็อควิลล์ มลรัฐแมรีแลนด์ และต้องทำงานกันจนล่วงเข้าวันใหม่ เพื่อเตรียมภาพสไลด์ 60 ชิ้นให้พร้อมสำหรับการประชุม

พอถึงราวตีหนึ่ง อาร์ซต์ก็เรียกร้องให้ทบทวนเรื่องที่จะเสนอกันอีกรอบ เขาตั้งคำถามใส่สไลด์ทุกภาพ จนในที่สุดผู้จัดการซึ่งเหนื่อยล้าเต็มทีผู้หนึ่งต้องพูดขึ้นว่า "คุณอาร์ซต์ครับ ถ้าคุณขืนถามอยู่แบบนี้ พวกเราคงต้องอยู่กันที่นี่จนถึง 9 โมง" อันเป็นเวลาที่กำหนดจะเริ่มประชุมกับสำนักงานอาหารและยา อาร์ซต์หน้าแดงก่ำและเดินปัง ๆ ออกจากห้องไป…

ปี 1970 เขาถูกขอตัวไปยังเมืองแคนซัสซิตี้ มลรัฐมิสซูรี เพื่อดูแลกิจการกาแฟโฟลเกอร์สที่พีแอนด์จีเพิ่งซื้อมาไม่นาน โดยเป็นงานชั่วคราว จนกว่าจะมีการแต่งตั้งผู้จัดการถาวร สืบเนื่องจากผู้จัดการคนก่อนเกิดต้องเข้าโรงพยาบาลด้วยอาการเนื้องอกในสมอง ครอบครัวอาร์ซต์ตัดสินใจว่า รูธกับลูก ๆ ควรอยู่ที่ซินซินแนติต่อไป ขณะที่เขาไปอยู่ที่อพาร์ตเมนต์แห่งหนึ่งที่แคนซัสซิตี้ เขากลับบ้านในช่วงสุดสัปดาห์แทบทุกอาทิตย์ แต่ภาระการงานที่คาดกันว่าจะนาน 5 เดือน กลับยืดออกไปเป็นเกือบปีเต็ม…

เขาบอกว่าประสบการณ์นี้ทำให้เขาเชื่อมั่นว่า พวกผู้จัดการควรนำครอบครัวของตัวเองไปอยู่ด้วยเสมอ ไม่ว่าจะต้องไปอยู่ที่อื่นนานแค่ไหน…

ประสบการณ์ที่โฟลเกอร์ส ทำให้อาร์ซต์แน่ใจว่า คนที่จะขึ้นเป็นซีอีโอในอนาคตทุกคน ควรต้องทำงานในบริษัทที่เพิ่งซื้อมาใหม่สักแห่งหนึ่ง เพื่อที่จะได้ "รับมือด้วยตัวเองในปัญหาแบบมนุษย์และวัฒนธรรม" ของบรรดาพนักงาน ในงานดังกล่าว ความสนใจที่เขาให้กับรายละเอียดต่าง ๆ ทำให้คนจำนวนมากประหลาดใจ ถึงแม้เขาจะทำหน้าที่ฝ่ายบริหารแล้ว เขาก็ยังคงใช้เวลาเป็นชั่วโมง ๆ กวาดตาดูข้อมูลของสินค้าแบรนด์นี้

ครั้งหนึ่งระหว่างกระประชุมนาน 2 ชั่วโมง อาร์ซต์ซึ่งศึกษาแฟ้มหนาเตอะ 200 หน้าที่ว่าด้วยธุรกิจกาแฟ และหยิบยกเอาข้อบกพร่องในกลยุทธ์นั้นออกมาชี้ให้เห็น ตัวอย่างเช่น เขาค้นพบว่าแบรนด์คู่แข่งรายหนึ่ง กำลังได้ส่วนแบ่งมากเกินไปแล้วในตลาดทางฝั่งตะวันตกบางแห่ง "เขาทำเอาพวกกลุ่มแบรนด์กาแฟตะลึงงันไปเลย" แฟรงค์ โบลด อดีตพนักงานแบรนด์โฟลเกอร์สเล่า

คุมงานทางยุโรป

ในปี 1972 เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นกรรมการคนหนึ่งในคณะกรรมการบริษัทพีแอนด์จี อีก 2-3 ปีต่อมา ฮาร์เนสส์ขอให้อาร์ซต์เข้ารับผิดชอบงานทางยุโรปของบริษัท พวกที่ทำงานอยู่กับเขาตอนนั้นย้อนความหลังว่า อาร์ซต์มีความรู้สึกประสมประเสกันอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมายชิ้นนี้ ตำแหน่งงานลักษณะระหว่างประเทศมีความหมายเท่ากับการถูกส่งไปประจำไซบีเรีย

"เขาไม่สู้แน่ใจนักว่าเขาต้องการทำงานระหว่างประเทศ" บาร์ต คัมมิงส์ ซีอีโอเกษียณอายุของคอมป์ตัน แอดเวอร์ไทซิ่ง เล่า "มันเป็นตำแหน่งที่หลุดจากวงจร" แต่อาร์ซต์บอกว่าเขารับงานนี้ด้วยความเต็มใจ เพราะเขารู้ว่าการเติบโตในระยะยาวของบริษัทจะมาจากดินแดนโพ้นทะเล

"บริษัททุกแห่งที่เริ่มต้นธุรกิจภายในประเทศบ้านเกิดของตัวเองทั้ง 100% ย่อมต้องผ่านช่วงเวลาที่ธุรกิจระหว่างประเทศเป็นเพียงลูกเลี้ยงของบริษัท" เขากล่าว…

เมื่อเข้ารับตำแหน่งใหม่นี้ อาร์ซต์เริ่มมองเห็นความไม่มีประสิทธิภาพ รสนิยมและวัฒนธรรมที่แตกต่างกันทำให้เกิดผงซักฟอกถึง 5-6 สูตร ที่สำคัญกว่านั้นก็คือ ธุรกิจที่นี่มิได้กำลังเฟื่องฟูเลย สืบเนื่องจากเกิดวิกฤตการณ์น้ำมันในช่วงต้นทศวรรษ 1970 เหตุการณ์คราวนั้นทำให้ช็อกกันทั้งยุโรป ทั้ง ๆ ที่ในระหว่างปีซึ่งประกาศใช้แผนการมาร์แชลนั้น ทุกประเทศและทุกธุรกิจต่างเติบโตกันในอัตราตัวเลข 2 หลัก

"ใคร ๆ ก็ไม่เชื่อว่า ภาวะเศรษฐกิจซบเซาที่ตามหลังอาการช็อกจากภาวะน้ำมันเมื่อปี 1973 นั้น เป็นเพียงการเบี่ยงเบนที่เกิดขึ้นมาชั่วคราวเท่านั้น" อาร์ซต์ทบทวน อัตราผลกำไรและปริมาณการบริโภคต่างลดต่ำลง "เรื่องนี้ไม่ได้เป็นความหายนะเหมือนอย่างพายุฝนหรอก"

หนทางหนึ่งที่อาร์ซต์ใช้ลดต้นทุนในยุโรปคือ พัฒนาโครงสร้างการบริหารแบบเมตริกซ์ ซึ่งพวกผู้จัดการจะต้องร่วมกันรับผิดชอบกลุ่มสินค้าทั้งกลุ่มไม่ใช่เพียงแบรนด์สินค้าบางตัว และรับผิดชอบต่อทั้งภูมิภาค ไม่ใช่แค่บางประเทศ แต่เดิมมาสาขาทางยุโรปจะแยกออกไปเป็นตลาดย่อย ๆ ซึ่งแต่ละแห่งมักได้รับการปกป้องจากกำแพงภาษีสูงลิ่ว ลักษณะเช่นนี้เริ่มเปลี่ยนไปในปี 1960 เมื่อมีการรื้อถอนกำแพงการค้าบางประการ หลังจากนั้น การดำเนินงานของพีแอนด์จีในแต่ละประเทศ ก็ต้องปรับสถานที่ตั้งโรงงานผลิตของพวกตนให้เหมาะสมยิ่งขึ้น เพราะบริษัทสามารถขนย้ายสินค้าข้ามพรมแดนประเทศได้ง่ายขึ้นแล้ว

"ตอนที่ผมไปรับงานทางยุโรปนั้น ผมว่าเรามีโรงงานผงซักฟอกอยู่สัก 9 แห่ง แต่ละแห่งให้บริการแก่ประเทศของตัวเองเป็นหลัก ถึงแม้จะมีต้นทุนที่ต่างกันมากก็ตาม" อาร์ซต์กล่าว

หลังจากกำแพงภาษีลดลงมาแล้ว พีแอนด์จีก็ต้องพัฒนาโครงสร้างที่มีการข้ามเส้นเขตแดนประเทศกันมากขึ้น ปรากฏว่าได้รับการต่อต้าน เนื่องจากมันทำลายระบบกินเมืองแบบเก่า "พวกผู้จัดการทั่วไปของแต่ละประเทศมีฐานะเหมือนเป็นเจ้าเมือง" เดวิด มอนต์โกเมอรี ศาสตราจารย์ทางธุรกิจแห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ซึ่งติดตามศึกษาการดำเนินงานระหว่างประเทศของพีแอนด์จีให้ความเห็น "คนเหล่านี้มีอำนาจมากมาย และไม่ต้องการให้อำนาจหลุดลอยไป"

แผนการใหม่ของอาร์ซต์กำหนดให้ผู้จัดการทั่วไปแต่ละคนต้องรับผิดชอบคนละ 10% ของยุโรปและรับผิดชอบ 100% ในส่วนของตลาดที่แต่ละคนได้รับมอบหมาย อาร์ซต์อธิบายหลักการพึ่งพากันและกันนี้ โดยเปรียบเทียบกับการต่อท่อประปา "ผมเป็นคนคุมคันโยกส้วมชักโครก แต่คุณควบคุมน้ำที่ไหลเข้ามาชำระ ดังนั้นเราจึงต่างพึ่งพากันและกัน" เขาบอก

เป้าหมายอีกประการหนึ่งของแผนการบริหารแบบเมตริกซ์ที่อาร์ซต์คิดขึ้น คือต้องการลดชั้นการบริหารที่มากเกินจำเป็น ยุโรปถูกแบ่งออกเป็นครึ่งภาคเหนือและครึ่งภาคใต้ ดังนั้นพีแอนด์จี จึงต้องมีกลุ่มพัฒนาสินค้าแยกจากกัน 2 กลุ่ม แต่ละกลุ่มต่างทำงานในเวลาเดียวกันเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ซักฟอกภายในศูนย์เทคโนโลยีเดียวกัน เพียงแต่อยู่คนละส่วนของศูนย์เท่านั้น ผลิตภัณฑ์ของแต่ละประเทศจะมีส่วนผสมของสารฟอกขาวในปริมาณแตกต่างกันไป บางแห่ง 31% และบางแห่ง 29% ผงซักฟอก "แดช" ที่ขายกันใน 9 ประเทศ ใช้น้ำหอมแตกต่างกันถึง 6 กลิ่น จะเปลี่ยนแปลงสิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องยากมาก

ชื่อเสียงของอาร์ซต์ในเรื่องการตัดทอนสิ่งเกินจำเป็นและจัดการกับผลประกอบการที่ย่ำแย่ มาเปล่งประกายถึงขีดสุดในยุโรปนี้เอง

"คุณต้องบริหารงานให้ถูกต้อง ไม่อย่างนั้นก็ออกไป" บาร์ต คุมมิงส์กล่าว "เขาไม่ยอมละเลยกับอะไรที่ไม่เข้าท่า" ที่อังกฤษเขาลดจำนวนพนักงานลงถึง 13%

คุณสมบัติแห่งการไม่มีความอดทนเอาเสียเลยของอาร์ซต์ปรากฏให้เห็นชัดในการปรับโครงสร้าง เขาลงความเห็นว่าทีมบริหารของเขา "งุ่มง่ามเกินไป" ในการตัดสินใจ เขาเที่ยวบ่นเรื่องงานคืบหน้าไปอย่างชักช้า บริษัทมีสินค้าและองค์กรที่แตกต่างกันหลากหลายเหลือเกิน จนอาร์ซต์ตำหนิว่าการผลักดันงานแต่ละครั้ง "เหมือนกับการเสนอร่างกฎหมายผ่านรัฐสภาทีเดียว"

ฮารัลด์ ไอน์สมานน์ ผู้จัดการชาวยุโรปผู้หนึ่งจัดการทำเหรียญที่สลักคำว่า "งุ่มง่าม" มีวงกลมสีแดงล้อมรอบ แล้วมีเส้นขีดฆ่าคำนี้ด้วยสีแดง เขาให้เหรียญอันนี้แก่อาร์ซต์ และจัดแจงแขวนเหรียญจำลองไว้ที่สาขาทางยุโรปทุกแห่ง

ถึงแม้ต้องเผชิญความลำบากไม่น้อยเมื่ออยู่ในยุโรป อาร์ซต์ยังลงความเห็นว่านั่นเป็นช่วงที่ดีที่สุดของเขาในพีแอนด์จี เขาอยู่ในฐานะเป็นหัวหน้าผู้บริหาร แต่ไม่ต้องพะวงกับการตอบคำถามผู้ถือหุ้น ไม่ต้องคอยกล่าวคำปราศรัย และไม่ต้องรบกับทางการวอชิงตัน ที่ยุโรปเช่นกันที่เขาได้พบพวกผู้จัดการหนุ่ม ๆ อาทิ ฮารัลด์ ไอน์สมานน์ เดิร์ค เจเกอร์ และ บีเจอร์เกน ไฮนซ์ ซึ่งทั้งหมดต่างกลายเป็นคนในอุปถัมภ์ของเขา

ปี 1980 เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นผู้ดูแลการดำเนินงานในต่างประเทศทั้งหมด เขาต้องเดินทางไปตามประเทศต่าง ๆ ตามกำหนดการอันน่าเหน็ดเหนื่อย แต่ละปีเขาตระเวนไปในยุโรป 4 เที่ยว ตะวันออกไกล 3 เที่ยว ละตินอเมริกา 2 เที่ยวและตะวันออกกลาง 1 เที่ยว และเดินทางมากกว่านี้อีก หากพีแอนด์จีกำลังไปพัฒนาธุรกิจในตลาดใหม่ ๆ หลายครั้งเขาเหนื่อยล้ากับการทำงานขนาดนี้ ครั้งหนึ่งเขาเผลอหลับไปขณะส่งคำสั่งจากห้องพักโรงแรมในญี่ปุ่นไปยังสำนักงานของเขา เขาตื่นขึ้นในอีกหลายชั่วโมงต่อมา และพบกับ "ค่าโทรศัพท์สูงลิ่ว" เขาบอก

ญี่ปุ่นกลายเป็นจุดยากที่สุดในภาระหน้าที่ของเขา บริษัทขาดทุนไปแล้ว 200 ล้านดอลลาร์ นับตั้งแต่เข้าสู่ประเทศนั้นในปี 1972 เขาดึงเจเกอร์ให้มาปรับปรุงการดำเนินงาน จนกระทั่งกลายเป็นหนึ่งในตลาดดีที่สุดของพีแอนด์จี

ความเลื่องลือของอาร์ซต์ในฐานะเจ้าชายแห่งความมืด ยิ่งหนักข้อขึ้นทุกที ในขณะที่เขาไต่บันไดเลื่อนตำแหน่งในบริษัท ลู พริตเชตต์ ผู้จัดการทั่วไปของบริษัทพีแอนด์จีสาขาฟิลิปปินส์ในตอนนั้น จำได้ดีถึงความหวั่นผวาของพวกพนักงานเมื่อใดก็ตามที่อาร์ซต์ไปตรวจเยี่ยม ถ้าใครสักคนไม่สามารถตอบคำถามของเขาให้กระจ่างแจ้ง เขาเป็นอารมณ์เสียทันที

ในการประชุมครั้งหนึ่ง อาร์ซต์ไม่พอใจรายงานของผู้จัดการฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ผู้หนึ่ง เขาขัดจังหวะการเสนอรายงานและบอกว่า "คุณเป็นผู้จัดการที่ไม่น่าได้หลุดขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งนี้ที่สุดเท่าที่ผมเคยพบมา คุณได้ตำแหน่งมายังไง" เขาบอกให้พริตเชตต์ไล่ผู้จัดการคนนี้ออก แต่พริตเชตต์ไม่ยอม ต่อมาอาร์ซต์ก็ใจเย็นลง และผู้จัดการผู้นี้ยังคงอยู่กับบริษัท

พฤติกรรมเช่นนี้ยังคงดำเนินต่อมาจนทุกวันนี้ ไม่มีใครรอดพ้นความกราดเกรี้ยวของอาร์ซต์ เป็นที่รู้กันว่าเขาตะคอกใส่ภรรยาต่อหน้าคนอื่น เอเธล ฮิวจ์ อดีตเลขานุการิณีของเขา จำได้เรื่องที่เขาปึงปังใส่รูธ เมื่อเธอลืมชื่อชาวพีแอนด์จีผู้หนึ่งไป "เขาสามารถพูดใส่เธออย่างหยาบคาย" ฮิวจ์บอก แต่อาร์ซต์กล่าวว่าเขาไม่เคยตะคอกใส่ภรรยาต่อหน้าคนอื่น "แน่นอน ผมแหวใส่รูธ แต่ไม่ใช่ต่อหน้าคนอื่น" เขาบอก "และเธอก็อัดผมกลับด้วยเหมือนกัน เรื่องปากเรื่องคำนะ เธอคมคายมากทีเดียว"…

ถึงปี 1984 อาร์ซต์เริ่มรู้สึกว่าเขาอาจมีสิทธิขึ้นเป็นซีอีโอ เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นรองประธานกรรมการผู้รับผิดชอบธุรกิจระหว่างประเทศ จากสายตาของคนภายนอกแล้ว จอห์น เปปเปอร์ น่าจะได้เป็นทายาทสืบทอดตำแหน่งซีอีโอต่อจาก จอห์น สเมลมากกว่า เขาได้รับแต่งตั้งให้เป็นรองกรรมการผู้จัดการใหญ่รับผิดชอบธุรกิจในสหรัฐฯ ของพีแอนด์จีเกือบทั้งหมด และต่อมาก็กลายเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ของบริษัท…

ธุรกิจในสหรัฐฯ ในช่วงกลางทศวรรษ 1980 อยู่ในสภาพถูกปิดล้อม เนื่องจากคู่แข่งอย่าง คิมเบอร์ลี-คลาร์ก และ คอลเกต เคลื่อนไหวเร็วกว่าในการริเริ่มสินค้าใหม่ ๆ ในสายผ้าอ้อมเด็กและยาสีฟัน ขณะเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่เปิดตัวสู่ตลาดของบริษัท เช่น ดันแคน ไฮนส์ คุ้กกี้ กลับประสบความล้มเหลว พีแอนด์จีเริ่มตระหนักแล้วว่า การเติบโตที่แท้จริงของตนจะต้องมาจากโพ้นทะเล…

ตามประเพณีของพีแอนด์จีแล้ว ผู้ที่จะขึ้นไปซีอีโอ จะได้รับการวางตัวหลายปีก่อนหน้าการประกาศอย่างเป็นทางการ ทว่าการถึงแก่กรรมของผู้บริหารคนสำคัญหลายต่อหลายคน ทำให้แผนการสืบทอดตำแหน่งของพีแอนด์จี ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ต้องเปลี่ยนแปลงไป ชาร์ลส์ เฟอร์กูสัน ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่มีคนชอบกันมาก เสียชีวิตไปในปี 1981 อาร์ซต์เห็นว่าเขาเป็น "บุคคลระดับเยี่ยมยอดคนหนึ่ง" พอถึงปี 1986 แซนดี ไวเนอร์ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่อีกผู้หนึ่ง ก็ถึงแก่กรรมด้วยอายุเพียง 46 ปี ทั้งคู่ต่างเป็นตัวเก็งที่จะได้ตำแหน่งสูงขึ้นไป การจากไปของเฟอร์กูสัน ยิ่งเร่งให้เปปเปอร์ปีนบันไดในบริษัทได้รวดเร็วขึ้น บุคคลวงในต่างหวังกันว่าเปปเปอร์กับไวเนอร์น่าจะได้เป็นผู้นำของบริษัทต่อไปในอนาคต

"ถ้าเราได้เปปเปอร์กับไวเนอร์เรียงแถวไล่กันขึ้นมา นั่นก็จะทำให้สถานที่ซึ่งผมรู้จักและรักได้สืบทอดต่อเนื่อง" บิลล์ มอร์แกนกล่าว เขาเป็นชาวพีแอนด์จีที่ออกจากบริษัทไปภายหลังอาร์ซต์ขึ้นครองอำนาจ…

ขณะเดียวกัน การดำเนินงานอขงธุรกิจระหว่างประเทศ กลับกำลังเติบโตด้วยผลตอบแทนในอัตราตัวเลข 2 หลัก อีกไม่นานนักพีแอนด์จีจะพบว่า ยอดขายถึงครึ่งหนึ่งของตนมาจากโพ้นทะเล…

ในเดือนตุลาคม 1989 สเมลทำให้ทั้งคนวงใน และวอลล์สตรีทช็อกไปตาม ๆ กัน ด้วยการประกาศในที่ประชุมประจำปีว่า ทายาทผู้สืบต่อจากเขาคือ เอด อาร์ซต์ ไม่ใช่ จอห์น เปปเปอร์ อาร์ซต์กับสเมลช่วยกันสับเปลี่ยนโยกย้ายผู้บริหารอาวุโส ด้วยการส่งเปปเปอร์ไปคุมการดำเนินงานระหว่างประเทศ คนสนิท 2 คนของอาร์ซต์จากยุโรป คือ เจอร์เกน ไฮนซ์ กับ เดิร์ค เจเกอร์ ย้ายมาอยู่ตำแหน่งอาวุโสในสหรัฐฯ…

งานชิ้นแรก ๆ ที่เขาทำในฐานะซีอีโอ คือ การกล่าวปราศรัยกับพนักงานในการประชุมสรุปงานตอนสิ้นปี เขาพูดตลกเกี่ยวกับเสียงลือเลื่องที่ว่าเขาเป็นร้ายกาจ คำปราศรัยของเขาเรียกเสียงปรบมือได้เพียงแบบพอเป็นมารยาทเท่านั้น แต่เมื่อเปปเปอร์ปราศรัยกับกลุ่มเดียวกันนั้น เขาได้รับเสียงปรบมือกึกก้องและผู้ฟังทั้งห้องยืนให้เกียรติด้วย "มันเป็นเรื่องที่ควรอึดอัดใจ" บิลล์ มอร์แกนเหน็บแนม…

เมื่ออาร์ซต์ย้ายเข้าไปนั่งในห้องทำงานของซีอีโอตรงหัวมุมอาคารเรียบร้อย เขาก็เริ่มสำแดงอิทธิฤทธิ์ในบริษัท พวกซีอีโอคนก่อน ๆ มักพูดถึงความเข้มแข็งของพีแอนด์จีโดยเน้นถึงบุคลากรของบริษัท พวกเขาบอกกันว่า แบรนด์สินค้าหรือตึกรามอาคารอาจปล่อยให้หายไปได้ แต่ถ้าผู้คนผละจากไปด้วย ก็ต้องสร้างบริษัทกันใหม่

อาร์ซต์มีนโยบายที่แตกต่างออกไป ในการให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่งเมื่อปี 1991 เขาเปรียบเทียบการไล่พนักงานออกว่าเหมือนการตัดไม้ตายซากทิ้งไป

"แน่นอน ผมต้องตัดไม้ตายซากทิ้ง" เขาบอก "บางทีไม้พวกนี้บางต้นอาจจะยังคงมีลมหายใจอยู่ด้วยซ้ำ เมื่อตอนมันถูกตัดทิ้ง" เมื่อข้อความนี้ปรากฏ ในรายงานข่าวหน้า 1 ของวอลล์สตรีท เจอร์นัล พวกผู้จัดการก็รู้ว่า สิ่งที่พวกเขาหวั่นเกรงที่สุดนั้น กลายเป็นความจริงขึ้นมาแล้ว "เขาคงคิดว่ามีป่าฝนเมืองร้อนอันอุดมสมบูรณ์ทั้งป่าอยู่กระมัง" ผู้จัดการคนหนึ่งกล่าว "ถ้าเราไม่ชอบพนักงานพวกนี้ ก็ตรงเข้าไปโค่นเพิ่มขึ้นสักหลายต้น"

พนักงานปั่นป่วน

สำหรับบริษัทที่ภาคภูมิใจตัวเองมานานในเรื่องรักษาพันธะที่จะว่าจ้างพนักงานไปจนตลอดชีวิต ท่าทีของอาร์ซต์ย่อมสร้างความปั่นป่วนไปทั่ว พวกสำนักงานติดต่อจัดหางานให้ผู้บริหารแจ้งว่า ได้รับโทรศัพท์จากพนักงานพีแอนด์จีเพิ่มสูงขึ้นมากมายภายหลังเดือนมกราคม 1990 เมื่ออาร์ซต์ขึ้นกุมบังเหียน เจ้าหน้าที่ของสำนักงานเหล่านี้คนหนึ่งพูดว่า เขาสามารถบอกได้เลยว่าเมื่อไหร่ที่อาร์ซต์เปิดฉากเชือดพนักงาน เพราะในช่วงนั้นเขาจะได้รับการติดต่อจากทางซินซินแนติเพิ่มขึ้นเป็น 2 เท่าของเวลาปกติ

อาร์ซต์ผลักดันพนักงานให้ทำกำไรมากขึ้นและมากขึ้น ขณะนั่งอยู่ที่โต๊ะทำงานของเขา เขาจะตรวจดูราคาหุ้นของบริษัทชั่วโมงละหลายครั้งจากเครื่องคอมพิวเตอร์ "เราปั๊มเลือดได้อีกนิดหน่อย" เขากล่าวกับนักข่าวคนหนึ่งเมื่อเห็นราคาหุ้นพุ่งสูงขึ้น แต่ละช่วงราคาที่ขยับขึ้นไปหมายถึงทรัพย์สมบัติหลายล้านดอลลาร์ของเขาก็จะเพิ่มขึ้นด้วย ค่าตอบแทนรวมที่เขาได้ปีละ 4.71 ล้านดอลลาร์ ทำให้เขาสามารถตามใจตัวเองด้วยการสวมเสื้อผ้าสั่งตัดชุดละ 1,600 ดอลลาร์…

แม้กระทั่งเหล่าคนสนิทของเขาเอง หลายครั้งก็รู้สึกถึงความโหดร้ายของเขา อาร์ซต์ต้องสูญเสียทีมผู้บริหารอาวุโสไปมากกว่าซีอีโอคนอื่นใดในประวัติศาสตร์ของพีแอนด์จี เจ้าหน้าที่ระดับสุดยอดของบริษัทถึง 3 คนผละจากไปภายในปีเดียว ไฮนซ์เป็น 1 ใน 3 ตัวเก็งที่จะได้เป็นทายาทของเขา แต่เขาไม่เห็นพ้องกับเจ้านายบ่อยครั้งเกินไป อีกทั้งผลการดำเนินงานในธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มของเขาก็สร้างความผิดหวังให้แก่ซีอีโอผู้ไม่มีความอดทนผู้นี้ ในการประชุมคราวหนึ่ง อาร์ซต์พูดแบบตัดเยื่อใยว่า ทุก ๆ คนกำลังนั่งเรียงกันตามผลงานของแต่ละคนพอดี เพราะตอนนั้นไฮนซ์นั่งอยู่ท้ายห้อง อาร์ซต์เสนอให้ไฮนซ์ไปทำงานอีกหน้าที่หนึ่ง แต่นั่นเป็นการลดตำแหน่งอย่างโจ่งแจ้ง ดังนั้นไฮนซ์จึงออกไปในปี 1991…

สำหรับผู้ที่ยังอยู่ก็พบว่า ซีอีโอผู้นี้ไม่ค่อยจะยอมให้ใครไม่เห็นด้วยหรือคิดอย่างอิสระ อาร์ซต์ดูเหมือนจะลืมประสบการณ์ขมขื่นของตัวเองเมื่อตอนอายุ 23 ที่เขาถูกตำหนิเพราะความริเริ่มสร้างสรรค์ระหว่างทำแคมเปญ "วอช เดย์ เซล"

นักวิจัยอาวุโสผู้หนึ่งจำได้ดีถึงการประชุมหลายครั้ง ซึ่งอาร์ซต์บอกให้ทุกคนที่ไม่เห็นด้วยไปรายงานตัวที่ห้องทำงานของเขา เพื่อที่เขาจะได้บอกคนเหล่านี้ว่าทำไมเขาจึงเป็นฝ่ายถูก

"เราคงไม่อาจเปลี่ยนอะไรเขาได้หรอกเมื่อเจอข้อเสนอแบบนี้" นักวิจัยผู้นี้กล่าว เรื่องแบบนี้ย่อมสกัดกั้นความคิดสร้างสรรค์ "ถ้าเขาไม่สนใจว่าผมคิดอะไร แล้วเขาจะจ่ายเงินจ้างผมเพื่ออะไรกัน" แม้แต่พวกผู้จัดการระดับอาวุโสก็ยังมักถูกสั่งให้หุบปากระหว่างการประชุม "ไม่มีใครอยากจะพูดอะไรอีกแล้ว" ลู พริตเชตต์กล่าว "อาร์ซต์เชื่อว่า 'ฉันเป็นนาย แต่แกไม่ใช่'"…

เขาก่อตั้ง "วิทยาลัยพีแอนด์จี" ขึ้นมา เพื่อเป็นโครงการฝึกอบรมพนักงานในเรื่องความคิดเชิงยุทธศาสตร์ การนำเทคโนโลยีมาใช้งาน การโฆษณาและเรื่องพื้นฐานอื่น ๆ โครงการนี้ได้รับสมญาว่า "วิทยาลัยสงครามของเอดดี้ (อาร์ซต์) "อาการดื้อรั้นคิดลองดี กำลังลดน้อยลงไปหน่อยแล้ว" อาร์ซต์ว่า "เมื่อผมกระโจนขึ้นสู่เวที ก็ทำให้คนบางคนช็อก แต่ผมเป็นผลผลิตของการฝึกอบรมมานานหลาย ๆ ปีนะ"

เขาเรียกตัวเองว่าเป็นผู้หว่านโปรยเมล็ดพันธุ์ของวิทยาลัยพีแอนด์จี เพราะเขาหว่านเมล็ดที่จะช่วยให้พนักงานเข้าใจว่าทำไมพวกเขาจึงต้องเข้ารับการฝึกอบรม เขาจะขึ้นยึดเวทีเอาไว้ถึง 3 ชั่วโมง เพื่อพูดเรื่องกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ โดยมีภาพสไลด์แค่ 3 แผ่นเป็นอุปกรณ์ช่วย

"อย่ายอมให้ผู้บริโภคของพวกคุณมีเหตุผลทางผลิตภัณฑ์ที่จะเปลี่ยนใจจากแบรนด์ของพวกคุณ" เขาบอกกับกลุ่มของผู้จัดการที่มารับการอบรม "ลองคิดดูว่าเราจะหลีกเลี่ยงความผิดพลาดได้มากมายแค่ไหน ถ้าเพียงแต่เราทำตามหลักการง่ายๆ อย่างนี้"

เขาต้องการฟื้นฟูจิตสำนึกของการเป็นกลุ่มเดียวกัน ซึ่งเคยดำรงอยู่เมื่อครั้งเขาเป็นพนักงานชั้นผู้น้อย และผู้บริหารอาวุโสอย่าง ริชาร์ด ดิวพรี กับโฮเวิร์ด มอร์เกนส์ จะมานั่งในห้องรับประทานอาหารเดียวกันกับลูกน้องและพูดคุยเรื่องธุรกิจให้ฟัง "คุณจะอยู่ต่อหน้าพวกผู้บังคับบัญชาของคุณบ่อย ๆ ดังนั้นพวกเขาจึงสามารถสอนคุณถึงวิธีการไล่ล่า วิธีการทำศึก และอะไรพวกนี้ทั้งหมด" อาร์ซต์บอก "แต่พวกเราไม่เป็นอย่างนั้นอีกแล้ว เราไม่ใช่เป็นแค่เผ่า ๆ หนึ่งอีกต่อไป เรากลายเป็นกองทัพมหึมาแล้ว ดังนั้น คุณจึงต้องทำให้มันกลายเป็นสถาบันไป" ด้วยการฝึกอบรม…

เมื่อถูกถามว่า ทำไมพนักงานจึงเรียกสไตล์การบริหารของเขาว่าเป็นวิธีใช้ "ความกลัวและการข่มขู่" อาร์ซต์ก็โกรธเป็นฟืนเป็นไฟทีเดียว เขาเรียกร้องให้ระบุชื่อพวกที่พูดอย่างนั้นออกมา "ไม่มีใครประสบความสำเร็จในการงานได้อย่างยาวนานที่พีแอนด์จีด้วยการบริหารที่อาศัยความกลัวและการข่มขู่หรอก" เขาบอก

เขายอมรับว่าจุดอ่อนข้อใหญ่ที่สุดของเขาคือ ความโกรธ และ "สิ่งต่าง ๆ อาจจะร้อนแรงไปบ้างนิดหน่อย" เมื่อเขาพยายามทำให้พวกผู้จัดการเข้าใจประเด็นของเขา แต่ "น้อยครั้งนัก" ที่เขาจะยุติการประชุมด้วย "คำพูดกราดเกรี้ยว" เขากลับเชื่อว่าทีมของเขา "รู้สึกดีขึ้นจากสิ่งทั้งหมดที่เป็นอยู่"

ปัญหาของอาร์ซต์ส่วนหนึ่งมาจากอารมณ์ขันของเขาเอง เขาพยายามกล่าวปราศรัยให้มีลูกเล่นและสีสัน… แต่บ่อยครั้งกลับเป็นการแสดงความหยาบคายแบบโต้ง ๆ

ในการประชุมครั้งหนึ่งกับบรรดาผู้จัดการฝ่ายขาย เขาพูดพาดพิงถึงพวกลูกค้าของพีแอนด์จีโดยเรียกว่าเป็นโจร เมื่อเขาเดินเข้าไปในงานเลี้ยงรับรองลูกค้าอย่างเป็นทางการครั้งหนึ่งที่ฮาวาย เขาพูดอย่างจะให้ตลกว่า สถานที่แห่งนั้น "มองดูเหมือนห้องทำพิธีศพ" และพูดขัดคอผู้จัดการฝ่ายขายคนหนึ่งที่กำลังเสนอผลงาน…

พวกผู้จัดการของภาคธุรกิจระหว่างประเทศต่างเข็ดขยาดพฤติกรรมบางอย่างที่เขาชอบแสดงเวลาไปเยือนผู้มีเกียรติชาวต่างชาติ ในการประชุมครั้งหนึ่งที่ญี่ปุ่น อาร์ซต์แจกนามบัตรจนหมด เขาจึงเอาบัตรที่ได้รับจากพวกนักธุรกิจญี่ปุ่นออกมาแจกต่อ ตามธรรมเนียมญี่ปุ่นแล้วการแลกเปลี่ยนนามบัตรเป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้น พวกลูกน้องของเขาจึงตื่นตกใจกันมากเมื่อพบว่าเจ้านายกำลังทำอะไรอยู่

"เราต้องปิดประชุมไปเลยหลังจากดำเนินไปได้ราว 20 นาที" ผู้จัดการคนหนึ่งซึ่งอยู่ในที่ประชุมคราวนั้นเล่า…

บางครั้งบางคราวเขาปรารถนาที่จะหลีกหนีให้พ้นจากแรงบีบคั้นของการงาน งานอดิเรกที่เขาโปรดปรานได้แก่ เล่นกอล์ฟ ตกปราเทราต์ในแม่น้ำสเนค ใกล้ ๆ บ้านของเขาในเมืองแจ๊คสัน โฮล รัฐไวโอมิง และการสะสมเหล้าไวน์ เขามีห้องเก็บไวน์ที่เหนือชั้นกว่าของภัตตาคารบางแห่งทั้งในเรื่องปริมาณและคุณภาพของเหล้าที่สะสมด้วยซ้ำ

อาร์ซต์ทำงานในช่วงสุดสัปดาห์อยู่บ่อย ๆ เขาเรียกตำแหน่งงานที่เขานั่งอยู่ว่าเป็นตำแหน่งที่ "เหงามาก" เขาไม่ค่อยมีเพื่อนสนิทที่เขาสามารถไว้วางใจจริง ๆ มากนัก…

จวบจนถึงเดือนพฤษภาคม 1993 อาร์ซต์ก็ยังไม่มีแผนการเกษียณอายุที่ชัดเจน เมื่อถูกถามถึงเรื่องนี้ตอนปลายปี 1989 อาร์ซต์บอกว่าเขาไม่ยอมรับตำแหน่งนี้หรอก หากคาดหวังว่าจะได้อยู่เพียงแค่ 5 ปี เมื่อถูกถามคำถามเดียวกันในช่วงหลัง ๆ อาร์ซต์ตอบว่า คำตอบในช่วงก่อน ๆ ของเขา เป็น "การพูดพล่ามแบบโง่ ๆ ของคนหนุ่ม" แต่ก็มีหลายครั้งที่เขาคุยว่าจะอยู่ไปอย่างน้อยจนถึงอายุ 65

เขาจะเป็นที่จดจำในฐานะผู้นำบริษัทขยายออกไปทั่วโลก และการเป็นผู้สั่งตัดแบรนด์สินค้าที่ไม่ทำกำไรซึ่งสเมลและคนอื่น ๆ เก็บเอาไว้นานเกินไป ตัวอย่างเช่น น้ำส้มคั้น ไซตรัส ฮิลล์ ซึ่งทำให้พีแอนด์จีขาดทุนไปมากกว่าที่เสียไปทั้งหมดในญี่ปุ่นที่ว่ากันว่าอยู่ในราวอย่างน้อย 200 ล้านดอลลาร์ และความดื้อรั้นบางอย่างของอาร์ซต์ก็เป็นเรื่องจำเป็น "เขาเป็นคนปลุกให้บริษัทตื่นขึ้นมา" พริตเชตต์กล่าว

หากอาร์ซต์ยังยึดมั่นอยู่กับแผนการในปัจจุบันของเขา คงจะเป็นเดิร์ค เจเกอร์ หรือ จอห์น เปปเปอร์ ที่จะได้เป็นซีอีโอคนต่อไป… หรือไม่คณะกรรมการบริษัทอาจจะตัดสินใจให้แยกตำแหน่งประธานและซีอีโอออกจากกันอีกครั้งและแบ่งปันแก่เจเกอร์และเปปเปอร์

โฮเวิร์ด มอร์เกนส์ ซีอีโอเกษียณอายุของพีแอนด์จี แสดงความเป็นห่วงว่าจะรักษาวัฒนธรรมของบริษัทเอาไว้ได้หรือไม่ เช่นเดียวกับบุคคลวงในพีแอนด์จีจำนวนมาก ซึ่งข้องใจว่า การขึ้นครองอำนาจของอาร์ซต์สร้างความเสียหายแก่บริษัทไปขนาดไหนแล้ว

"จิตสำนึกของความเป็นกลุ่มเดียวกัน เป็นอะไรที่ละเอียดอ่อนมาก" มอร์เกนส์บอก "จะต้องมีความเชื่อกันว่าเจ้านายเป็นคนดีจริง ๆ และเขารู้ว่าเขากำลังทำอะไรอยู่ เขากำลังเล็งเป้าหมายไปที่ไหน"

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย