Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
ผู้จัดการรายสัปดาห์26 กุมภาพันธ์ 2550
แปลงโฉม"ออมสิน"แค่จุดเริ่มต้นการเปิดศึกสร้างนักรบเกราะ"ทอง-ชมพู"ลงสู่สนามรบ             
 

   
related stories

ปรากฏการณ์"ออมสิน"สีบานเย็นพิฆาตกลยุทธ์เหนือชั้นชิงเงินฝากด้วย"สลาก"

   
search resources

ธนาคารออมสิน
วรวิทย์ ชัยลิมปมนตรี




ในบรรดาสถาบันการเงินเฉพาะกิจของรัฐ "ออมสิน"จัดเป็นแบงก์ที่เห็นการเปลี่ยนแปลงชัดเจนมากสุด เพราะแทบไม่เหลือภาพลักษณ์เก่าให้จดจำ แต่การปรับโฉมที่บรรจงสร้างขึ้นใหม่เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของศึกในสนามรบธุรกิจการเงิน การเปลี่ยนแปลงครั้งนั้นจึงมิได้สั่นสะเทือนต่อสถาบันการเงินอื่นให้รู้สึกยำเกรงมากนัก ที่เป็นเช่นนั้นเพราะ กองทัพเกราะ "ทอง-ชมพู"ยังไม่แกร่งพอรับศึกรบเต็มกำลัง ทำให้ "ออมสิน" ต้องใช้เวลาสร้างทัพใหญ่ให้มีกำลังที่แข็งแกร่งก่อนออกรบศึกจริง

แม้ "ออมสิน"จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างสุดขั้ว จากชายชราวัยกว่า 90 ปี ที่เหมือนได้น้ำทิพย์หวนชีวิต คืนชีวากลับมาสู่วันรุ่นอีกครั้ง... หากโฉมใหม่ที่ปรับใหม่กลับเป็นเพียงฉากหน้าเท่านั้น ยังเหลือฉากหลังงานภายในองค์กรที่อยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงและจัดระบบให้ลงตัว

วรวิทย์ ชัยลิมปมนตรี รองผู้อำนวยการธนาคารออมสินอาวุโส บอกว่า การเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ภายนอกถือเป็นความสำเร็จในขั้นหนึ่ง ออมสินยังต้องใช้ระยะเวลาอีกประมาณ 2-3ปี ที่จะปรับระบบงานภายในองค์กรให้เข้าที่เข้าทาง ด้วยการลงระบบไอทีเทคโนโลยีทันสมัย สร้างกองทัพทรัพยากรบุคคลให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

การเปลี่ยนแปลงภายในทั้งระบบไอที และทรัพยากร
บุคคลเป็นเรื่องที่ไม่เคยเกิดขึ้นกับออมสินเมื่อครั้งอดีตที่ผ่านมา จึงนับได้ว่า ออมสิน ได้ก้าวเข้าสู่ยุคใหม่มีการเปลี่ยนแปลงที่ต่างเดิมอย่างแท้จริง....

วรวิทย์ เล่าว่า เพราะอดีตนั้นธุรกรรมของออมสินไม่ได้มีมากมาย นอกจากบทบาทหลักที่ส่งเสริมการออมของประชาชน และการปล่อยสินเชื่อ ซึ่งส่วนใหญ่ที่ปล่อยให้กับรัฐบาล และรัฐวิสาหกิจ คิดเป็นสัดส่วนเกือบ 100%ทีเดียว ทำให้เรื่องการบริหารจัดการ หรือแม้แต่การปรับปรุงคุณภาพบริการยังไม่ได้มีการปรับเปลี่ยนอย่างเห้นได้ชัด

แต่ด้วยวิถีของการดำเนินธุรกิจแบงก์เปลี่ยนไป ออมสิน ไม่อาจเลี่ยงหรือต้านสถานการณ์ใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นในตลาดการเงินได้ โดยเฉพาะเรื่องสินเชื่อจากเดิมที่ให้ภาครัฐเป็นส่วนใหญ่ ก็ต้องหันขบวนมาเน้นที่รายย่อยด้วย แต่เพราะรายย่อยมีความเสี่ยงสูงเมื่อเทียบกับรายใหญ่ ทำให้ ออมสิน ต้องเปลี่ยนแปลงตัวเอง ปรับตัว รับมือการสถานการณ์ใหม่ที่เกิดขึ้นภายภาคหน้า

ทำให้กลางปีนี้ออมสิน ต้องนำระบบ Core banking มาเสริมศักยภาพการดำเนินงาน ทั้ง ๆ ที่แบงก์พาณิชย์ส่วนใหญ่วางระบบนี้กันหมดแล้ว แต่ออมสอนยังไม่มี จึงเป็นเรื่องต้องเร่งจัดการ ไม่เพียงเพื่อประสิทธิภาพการบริหารงานในองค์กรเท่านั้น แต่เพราะการรันระบบเทคโนโลยีให้สมบูรณ์100% ต้องใช้เวลา2-3ปี ออมสิน จึงถูกบังคับโดยสถานการณ์ให้ต้องเร่งฝีเท้าเพื่อไล่ตามคู่แข่ง

นอกเหนือจากการลงทุนในระบบไอที ออมสิน ยังลงทุนในทรัพยากรบุคคล ซึ่งอย่างที่ วรวิทย์ กล่าว เรื่องนี้ไม่เคยเกิดขึ้นในออมสินเมื่อครั้งอดีตเลย งานนี้จึงให้เป็นวิสัยทัศน์ของ ผู้อำนวยการออมสิน "กรพจน์ อัศวินวิจิตร"ที่ให้สำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างมาก ในระยะเวลา 2-3 ปีที่ผ่านมา

นั่นเพราะบุคลากรของ "ออมสิน" เปรียบเสมือนขุนพลผู้นำทัพออกรบ...

วรวิทย์ เล่าถึงกระบวนการพัฒนาบุคลากรว่า สิ่งสำคัญคือการทำให้พนักงานได้เห็นภาพความเป็นจริง ไม่ใช่การอบรมแค่ภาคทฤษฎี ด้วยเหตุนี้จึงนำมาสู่โครงการศึกษาและดูงานต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศที่ประสบความสำเร็จและเป็นศูนย์กลางธุรกิจการเงิน

"ตอนเริ่มต้นเราเน้นอบรมพนักงานที่อยู่ในสาขาใหญ่ แต่ด้วยทรัพยาการบุคคลเป็นสิ่งสำคัญต่อการเคลื่อนทัพ ทำให้เราเริ่มกระจายให้บุคลากรในสาขาภูมิภาคได้มีโอกาสเข้าร่วมโครงการอบรมดูงานต่างประเทศเช่นเดียวกัน"

การพัฒนาทรัพยากรบุคคลของออมสินจึงเป็นไปแบบเชิงกว้าง คือเพิ่มโอกาสให้ทางสาขาภูมิภาคที่มีเกือบ 600 แห่งทั่วประเทศ และเชิงลึกที่ไล่ลงสู่ระดับผู้จัดการสาขา จนถึงระดับพนักงานทั่วไป

วรวิทย์ เล่าว่า เพราะการแข่งขันในตลาดการเงินที่สูงขึ้นทำให้การอบรบ เน้นเรื่องการตลาดแบบเชิงรุก อย่างที่กล่าว สิ่งสำคัญไม่ใช่อยู่ที่ทฤษฎี แต่ต้องเรียนรู้จากประสบการณ์จริงซึ่งจะทำให้พนักงานเข้าใจต่อการดำเนินธุรกิจของแบงก์ยิ่งขึ้น

"เพียงเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่คาดไม่ถึงอาจเป็นเรื่องใหญ่ที่สำคัญและส่งผลต่อการดำเนินงานของแบงก์ได้ อย่างตะวันตก ในแต่ละสาขาของแบงก์จะมีพนักงานให้บริการเพียง 5 คน และในสาขาจำนวนลูกค้าก็จะไม่มาก ซึ่งต่างจากไทย ที่สาขาหนึ่งมีพนักงานหลายสิบคน เราเลยรู้ว่าจำนวนลูกค้าในสาขาน้อยเพราะส่วนมากใช้บริการผ่านตู้เอทีเอ็ม หรือตู้รับเงินฝากที่สามารถทำธุรกรรมได้มากกว่าที่เห็น ทั้งการโอนเงิน จ่ายค่าน้ำค่าไฟ"

สำคัญสุดเห็นจะเป็นเรื่องประหยัดต้นทุน วรวิทย์ เล่าว่า อดีตมักคิดกันว่าการเพิ่มจำนวนตู้เอทีเอ็ม ตู้อำนวยความสะดวกต่าง ๆ คือต้นทุนที่สิ้นเปลือง ตรงข้าม สิ่งเหล่านั้นกลับทำให้แบงก์ประหยัดต้นทุนได้มากเพราะใช้ทรัพยากรบุคคลน้อยลง แต่ปรับทรัพยากรบุคลไปเพิ่มประสิทธิภาพด้านการตลาด เช่นแนะนำสินค้าและผลิตภัณฑ์ของแบงก์ ซึ่งเป็นการส่งเสริมรายได้เข้าแบงก์ยิ่งขึ้น และเมื่อแบงก์มีรายได้เพิ่มผลตอบแทนพนักงงานย่อมดีขึ้นตามด้วย

"เชื่อว่าลูกค้าจำนวนน้อย ไม่รู้ว่าออมสินให้บริการด้านใดบ้าง อาจทราบแต่เพียงการรับฝาก-ถอนเงิน และสลากกินออมสิน ซึ่งความจริงเรามีบริการมากกว่านั้น ทั้งประกันชีวิต ประกันภัย ธุรกิจลิซซิ่ง และบริการแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศอันเป็นธุรกรรมที่แบงก์ออมสินเพิ่งได้รับอนุญาตจากกระทรวงการคลังให้สามารถทำได้เมื่อเร็ว ๆ นี้"

วรวิทย์ บอกว่า งานด้านบริการของออมสินดีขึ้นและแตกต่างจากเมื่อก่อนค่อนข้างมาก โดยเฉพาะ บริการจากพนักงาน แต่ยอมรับว่าถ้าเทียบกับแบงก์พาณิชย์ "ออมสิน" ยังห่างชั้นอยู่มาก ตรงนี้ต้องอาศัยเวลาในการปรับทัศนคติของผู้ให้บริการต้องมีเซอร์วิสมายด์มากขึ้น

"ต้องให้เวลากับพนักงาน และธนาคารในการปรับตัวหน่อย อีก 2-3 ปีข้างหน้า ภาพของออมสินทั้งภายในและภายนอกจะเป็นไปในทิศทางเดียวกัน ภาพลักษณ์ภายนอกงามสวยหรูแล้ว ภาพภายในก็ไม่ต่างกัน นั่นคือเป้าหมายที่ออมสินตั้งใจไว้"

ซึ่งการที่จะทำให้ได้ตามเป้าหมาย นอกจากลงทุนในระบบไอที และทรัพยากรบุคคลแล้ว ยังรวมถึงการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการเงิน ซึ่งออมสิน มองว่าผลิตภัณฑ์การเงินคือจุดสำคัญไม่ต่างจากการพัฒนาไอทีและบุคคลากร เพราะการทำให้ลูกค้าเดิมคงอยู่กับออมสินไม่เปลี่ยนแปลง ขณะเดียวกันก็จำนวนลูกค้าใหม่ได้ ขึ้นอยู่กับว่าผลิตภัณฑ์การเงินที่ออกแบบมานั้นตรงจุดโดนใจลูกค้าหรือไม่

"ด้วยแผนการทำวิจัยของบริษัทที่ปรึกษา บวกมันสมองของบุคลากรออมสินในการคิดค้นผลิตภัณฑ์ จะทำให้เรา ออกแบบสินค้าได้ตรงตามความต้องการของลูกค้าที่มีไลฟ์สไตล์แตกต่างกัน"

งานวิจัย คือ สิ่งสำคัญที่ทำให้ออมสินประสบความสำเร็จในการออกแบบผลิตภัณฑ์การเงิน เห็นได้จากเงินฝากสงเคราะห์ชีวิตที่มีเสียงตอบรับค่อนข้างดี ซึ่งจะเป็นแนวทางให้แบงก์ได้คิดค้นและหาผลิตภัณฑ์การเงินที่แตกต่างจากแบงก์พาณิชย์

เคล็ดไม่ลับที่เชื่อว่าหลายแบงก์เองก็ดำเนินการอยู่ เพื่อปูไปสู่ความสำเร็จ คือ งานวิจัยความต้องการลูกค้าเฉพาะกลุ่ม

วรวิทย์ เล่าให้ฟังในส่วนของออมสิน พบว่าหลังวิกฤติเศรษฐกิจ ความพฤติกรรมลูกค้าในการเลือกใช้บริการจากสถาบันการเงินเปลี่ยนไป เดิมทีให้ความสำคัญเรื่องดอกเบี้ยและผลตอบแทนเป็นอันดับแรก แต่หลังวิกฤติปี 40 ความต้องการอันดับแรกของลูกค้า เปลี่ยนเป็นความสะดวกในการได้รับบริการ ตามมาด้วยความมั่นคงขององค์กร และท้ายสุดคือเรื่องของผลตอบแทน

เมื่องานวิจัยสะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน "ออมสิน"จึงต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่แม้ วรวิทย์จะปฏิเสธว่า "ออมสิน" ไม่ได้แข่งขันกับใคร แต่สถานการณ์จริง กลับไม่เป็นเช่นนั้น

"ออมสิน" มิอาจเลี่ยงที่ต้องประดาบกับต่อสู้ที่เป็นสถาบันการเงินรายอื่น....นั่นเพราะขา 2 ข้างของออมสินได้ยืนอยู่ในสนามรบของธุรกิจการเงินตั้งแต่ต้นแล้ว การปฏิเสธจึงเป็นแค่สัญญาณว่าการจัดทัพเพื่อเตรียมศึกรบครั้งใหญ่ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย