Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
ผู้จัดการรายสัปดาห์19 มีนาคม 2550
กลยุทธ์แบรนด์ใหม่ฝ่าปราการสมรภูมิสีเลือด             
 


   
www resources

โฮมเพจ ไนกี้ จำกัด
โฮมเพจ โออิชิ กรุ๊ป
โฮมเพจ สิงห์ คอร์ปอเรชั่น
I.S.A. Value Homepage

   
search resources

โออิชิ กรุ๊ป, บมจ.
ไนกี้ (ประเทศไทย), บจก.
Soft Drink
Branding
Canned
สิงห์ คอร์ปอเรชั่น, บจก.
Shoes and Foot wears
อาหารสากล, บจก.
Sea Value Co., Ltd.




แบรนด์ใหม่เปิดตัวช่วงไตรมาสแรกของปีอย่างคึกคัก แถมเลือกลงสมรภูมิที่การแข่งขันดุเดือดชนิดไม่หวั่นเกรงผู้เล่นหน้าเก่า ท้าพิสูจน์กลยุทธ์เซกิ, ซูเปอร์ ซีเชฟ, ชูส, ไนกี้ ว่าจะสามารถฝ่าทะเลเลือด และแจ้งเกิดได้สำเร็จหรือไม่ จับตาแบรนด์ใหม่ในตลาดเมืองไทยจะล้นทะลัก และหลากหลายกลุ่มเหมือนตลาดในประเทศ รวมทั้งจะเข้ามาสร้างสีสัน-ความคึกคักให้ตลาดบ้านเรามากน้อยเพียงใด

ไม่ใช่เฉพาะในต่างประเทศเท่านั้นที่แบรนด์ใหม่มีอัตราการเติบโตอย่างน่าสนใจ การศึกษาแบรนด์ล่าสุดของ Interactive Consumer Data พบว่า ปัจจุบันจำนวนแบรนด์ใหม่เกิดขึ้นมีอัตราการเติบโตกว่า 2 เท่าของแบรนด์มีชื่อ ขณะที่เมืองไทยนั้นเพียงแค่ 3 เดือนนับจากปลายปี 2549 จนถึงต้นเดือนมีนาคม 2550 มีแบรนด์ใหม่สดซิง (ที่มีกิจกรรมการตลาด) กระโดดเข้าสู่ตลาดราว 4-5 แบรนด์ ซึ่งถือว่าเป็นจำนวนที่ไม่น้อยเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมา

แบรนด์ใหม่ที่ว่านี้ก็คือ B-ing ของค่ายสิงห์ คอร์ปอเรชั่น, Chooze น้ำผลไม้แห่งค่ายอาหารสากล, เซกิ จากค่ายโออิชิ, ซูเปอร์ ซีเชฟ น้องใหม่ในตลาดปลากระป๋องจากค่ายซี แวลู ส่วนต่างประเทศก็มี เทลวินด์ ของค่ายไนกี้ที่ส่งลงมาเพื่อเจาะตลาดระดับล่าง หรือ ANA (All New Approach) ของค่ายแจซี เพนนี ที่ต้องการเจาะตลาดสาวๆยุคใหม่ ที่ไม่นิยมเสื้อผ้าราคาแพง

หากสังเกตดูจะพบว่าแบรนด์ใหม่ที่เกิดขึ้นในบ้านเราช่วงเวลานี้ทั้งหมดอยู่ในกลุ่มอาหารเป็นหลัก ขณะที่ในต่างประเทศนั้นแบรนด์ที่เกิดใหม่จะอยู่หลากหลายกลุ่มสินค้า ไม่ว่าจะเป็น อาหาร เครื่องดื่ม สินค้าดูแลส่วนบุคคล และผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดภายในบ้าน แต่ถ้าคิดเฉพาะตลาดยุโรปแบรนด์สินค้าที่เกิดใหม่สามารถทำรายได้รวมกันประมาณ 2.63 แสนล้านดอลลาร์ในปีที่ผ่านมา และภาคการตลาดที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด คือ สินค้าในกลุ่มอาหาร ที่มีสัดส่วนราว 27% ของยอดการจำหน่ายรวมในยุโรป

นักการตลาดได้คาดการณ์ว่าอีก 5 ปีต่อไปจากนี้ อัตราการเติบโตของแบรนด์เกิดใหม่จะสูงมากในกลุ่มสินค้าทำความสะอาดบ้าน หรือไฮยีน และผลิตภัณฑ์ดูแลความสะอาดส่วนบุคคล แต่อาจจะมีอัตราการเติบโตที่ลดลงในกลุ่มอาหารและเครื่องดื่ม

ส่วนในเมืองไทยนั้นแม้จะยังไม่สามารถประเมินได้ว่าในอนาคตอัตราการเติบโตของแบรนด์ใหม่เป็นอย่างไร จะเพิ่มขึ้นมากน้อยในกลุ่มไหน ทว่า การเป็นแบรนด์ใหม่ที่เข้าสู่ตลาดในช่วงเวลาที่กำลังซื้อของผู้บริโภคเริ่มลดลงเป็นเรื่องน่าฉงน พอๆ กับการที่แบรนด์เหล่านี้เลือกเข้าสู่สมรภูมิที่มีการแข่งขันกันอย่างเลือดสาด (Red Ocean) ไม่ว่าจะเป็น ตลาดปลากระป๋องที่ทุกวันนี้จะขึ้นราคาแต่ละบาท แต่ละห้าสิบสตางค์ก็แสนจะยากเย็น เพราะมีผลกระทบต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค หรือในตลาดน้ำผลไม้ที่ทุกวันนี้มีผู้เล่นทั้งรายเล็ก รายใหญ่เต็มไปหมด และแทบไม่มีช่องว่างให้ผู้เล่นหน้าใหม่แทรกตัวเข้ามาแจ้งเกิดได้ง่ายดายนัก

เมื่อเป็นเช่นนี้แบรนด์ใหม่เหล่านี้จึงต้องงัดกลยุทธ์ใหม่ๆ เข้ามาสู้ศึก เพราะคงไม่ง่ายนักหากจะใช้กลยุทธ์เดิมๆ เข้ามาขอส่วนแบ่งการตลาดจากผู้เล่นรายเก่าที่แข็งแรง และหวงส่วนแบ่งตลาดเหนือสิ่งอื่นใด โดยเฉพาะในสถานการณ์ที่การแข่งขันร้อนแรงทะลักจุดเดือดเช่นนี้ ซึ่งแน่นอนว่าผู้บริหารสินค้าใหม่ต้องควานหาองค์ความรู้ ยุทธศาสตร์ ยุทธวิธี รวมทั้งประวัติศาสตร์สงครามไม่ว่ายุคใดสมัยใดเข้ามาใช้เพื่อให้แบรนด์ของตนสามารถต่อสู้ และอยู่รอดได้ท่ามกลางการแข่งขันในสมรภูมิเลือดแห่งนี้

“เทลวินด์” แบรนด์ใหม่เครือไนกี้ เจาะตลาดระดับล่าง

ใครๆ ก็รู้ว่าการแข่งขันในตลาดรองเท้ากีฬาไม่ว่าประเทศใดๆ นั้นดุเดือดเลือดพล่านขนาดไหน เพราะหากพิจารณาจากรูปแบบการแข่งขันที่ผ่านมานั้นไม่ได้ขีดวงอยู่แค่ 4P’s (Product, Price, Place, Promotion) เท่านั้น แต่ยังหมายรวมไปถึงการสร้างภาพการเป็นผู้นำเรื่องจริยธรรม และความเป็นคนดีของสังคมอีกด้วย เนื่องจากตลาดรองเท้าและอุปกรณ์กีฬานี้มีเพลย์เยอร์รายใหญ่เจ้าของแบรนด์ใหญ่ระดับโลกจำนวนมากที่มีขีดความสามารถในการแข่งขันไม่แพ้กัน ทำให้ตลาดนี้จึงเป็นสมรภูมิน่านน้ำสีเลือดได้อีกตลาดหนึ่ง

ล่าสุด การตัดสินใจของบริษัทยักษ์ใหญ่ไนกี้ ในการเปิดตัวแบรนด์ใหม่ในกลุ่ม “เทลวินด์” สำหรับเจาะตลาดระดับล่างลงมาจากแบรนด์ไนกี้เอง เป็นความพยายามครั้งใหม่ของผู้นำในตลาดรองเท้ากีฬาที่จะนำนโยบายรักษาหรือขยายการเติบทางธุรกิจ มาใช้ในการคงผลการดำเนินงานให้น่าพอใจต่อไป

สำหรับไนกี้ พอร์ตโฟลิโอหรือโครงสร้างทางธุรกิจที่เกิดจากกลุ่มของผลิตภัณฑ์ในสายการผลิตต่าง ๆ ยังคงมีการกระจุกตัวสูงอยู่ในตลาดเป้าหมายของคนที่มีรายได้สูง ทำให้ไนกี้สูญเสียโอกาสที่จะทำเงินจากกลุ่มลูกค้าที่มีรายได้ลดหลั่นลงมา โอกาสทางธุรกิจดังกล่าวจึงตกเป็นของอาดิดาส ที่เพิ่งประกาศผลการดำเนินงานออกมาว่ามีอัตราการเติบโตสูงอย่างน่าพอใจกว่า 14% การปรับตัวด้วยการเปิดแบรนด์ใหม่เจาะตลาดระดับรายได้ปานกลางของไนกี้จึงสะท้อนมุมมองของผู้บริหารของไนกี้ ที่เริ่มหันมาให้ความสำคัญกับการวิเคราะห์โครงสร้าง ของธุรกิจในกิจการ และปรับอัตราส่วนการลงทุนขยายธุรกิจใหม่ไปสู่ตลาดระดับกลางแทนตลาดระดับบน

อย่างไรก็ตาม นอกจากความเห็นว่าอยากจะขยายตลาดระดับกลางและ ปัจจัยที่ทำให้ไนกี้ออกจะมั่นใจกับการเปิดแบรนด์ใหม่แยกจากแบรนด์ไนกี้ครั้งนี้น่าจะมาจากเหตุผลสนับสนุนทางบวกที่มีหลายประการ เช่น

ประการแรก ขนาดของตลาดในระดับกลางมีแนวโน้มว่าจะเพิ่มขึ้นในอัตราที่เร็วกว่าตลาดระดับบน ซึ่งทำให้อัตราการเติบโตของตลาดระดับกลางน่าสนใจในการลงทุนมากกว่า

ประการที่สอง แม้ว่าความสามารถในการทำกำไรต่อหน่วยของสินค้าในตลาดระดับบนอาจจะ มากกว่าตลาดระดับกลาง แต่แนวโน้มของการแข่งขันทางด้านราคาที่สูงขึ้น โดยเฉพาะจากคู่แข่งที่น่ากลัวอย่างอาดิดาส ทำให้ไนกี้ต้องหันไปใช้จุดแข็งทางการตลาดด้านราคาเข้ามาสู้ด้วย แต่ทำไม่ได้กับแบรนด์ไนกี้ที่อยู่ในตลาดระดับบน เพราะผลกระทบต่อความเชื่อถือในแบรนด์อาจจะมากกว่าจนยอมรับไม่ได้ การสร้างแบรนด์ “เทลวินด์” ขึ้นมาเป็นแบรนด์ใหม่จึงน่าจะเป็นทางออกที่ดีกว่า และยังทำให้ระดับของความได้เปรียบด้านการแข่งขันของคู่แข่งขันของไนกี้ลดลงไปด้วยในตัว

ประการที่สาม การเข้าตลาดระดับกลางมีความเสี่ยงของผลตอบแทนต่ำกว่าตลาดระดับบน และไนกี้ยังเชื่อมั่นในสมรรถนะของทีมงานออกแบบว่า แม้จะเป็นตลาดระดับกลางก็ตาม ไนกี้ยังคงมีความสามารถในการนำจุดแข็งของการสร้างความแตกต่างของสินค้ามาใช้ในการดึงดูดลูกค้าได้ไม่แพ้กัน

ประการที่สี่ การแยกตลาดออกเป็นส่วนที่ย่อยลง น่าจะดีกว่าสำหรับไนกี้ในระยะยาว เพราะทำให้สามารถลดผลกระทบทางการตลาด เมื่อเกิดเหตุการณ์ผิดปกติได้ดีกว่า และยังสามารถปรับกลยุทธ์ด้านช่องทางการจำหน่ายได้คล่องตัวมากขึ้นด้วย

นักการตลาดส่วนใหญ่เห็นว่า ไนกี้มีความได้เปรียบในเชิงของการแข่งขัน ในฐานะของผู้นำอันดับหนึ่งของตลาดโลกอยู่แล้ว การขยายแบรนด์ใหม่จึงไม่ใช่เรื่องที่หนักหนา ความได้เปรียบที่ว่านี้ ประกอบด้วย ความแข็งแกร่งของสินทรัพย์ ความแข็งแกร่งของแบรนด์ที่มีพัฒนาการมายาวนาน ส่วนแบ่งทางการตลาด ความจงรักภักดีต่อตรายี่ห้อจากลูกค้าของไนกี้ ความมั่นคงของช่องทางการตลาด ความสามารถทางเทคโนโลยีและนวัตกรรมการออกแบบและการผลิต ตลอดจนความพร้อมทางด้านการเงิน

แบรนด์รองเท้ากีฬา “เทลวินด์” เป็นสายผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับผู้หญิงโดยเฉพาะ ซึ่งทำการผลิตจากบริษัทย่อยในเครือชื่อ เอ็กเซเทอร์ แบรนด์ กรุ๊ปของไนกี้ ที่เป็นผู้ทำหน้าที่ด้านการตลาดแบรนด์สตาร์เตอร์ และเชค (Shaq) ผ่านร้านค้าปลีกแบบลดราคาขายจากป้ายที่มีข้อตกลงกับไนกี้ อย่างเช่นร้านเพย์เลส (Payless) การปรับเปลี่ยนนโยบายด้านแบรนดิ้งของไนกี้ มาพยายามสร้างแบรนด์ใหม่ ๆ หลายแบรนด์ในตลาดระดับล่าง เพื่อที่จะได้มีแบรนด์ที่จะเจาะตลาดมวลชนได้ โดยผ่านช่องทางการจำหน่ายที่แตกต่างกันออกไป เพื่อจะได้ไม่แข่งขันกันเอง และเพื่อพิสูจน์ว่าไนกี้เองก็สามารถรุกตลาดมวลชนได้เหมือนกัน

ผู้บริหารของไนกี้ ออกว่าอวดว่าไนกี้ก็สามารถทำการตลาดทุกได้ดี ไม่ใช่แต่ตลาดระดับบนเท่านั้น และเมื่อไนกี้กล้ารุกตลาดระดับนี้ ก็ต้องทำให้ไนกี้ได้เป็นเจ้าตลาดเหมือนกับตลาดระดับบนด้วย จุดเด่นของรองเท้ากีฬาสำหรับผู้หญิง ภายใต้แบรนด์ใหม่ เทลวินด์ ก็คือ การออกแบบด้วยสีสดใสและสะดุดตา ปนอ่อนหวาน ชื่อที่สื่อความเป็นรองเท้ากีฬาผู้หญิง เช่น รองเท้าแตะที่น้ำหนักแสนจะเบาบาง ในชื่อของ แมรี่ แอนน์ ราคาคู่ละ 19.19 ดอลลาร์ หรือราว 700 บาท และรองเท้ากีฬาขาวขลิบสีชมพูหวานแหววทำด้วยโฟม ในราคาคู่ละ 24.99 ดอลลาร์ หรือรองเท้าออกทรงกีฬาคลาสสิกรุ่นจี โซน รันเนอร์ เทคโนโลยีเฉพาะของไนกี้ เป็นรุ่นที่จำหน่ายในราคาแพงสุดคู่ละ 34.99 ดอลลาร์ และแบบอื่นๆ รวมทั้งหมด 6 สไตล์เก๋ ในช่วงราคา 19.99 ถึง 34.99 ดอลลาร์

เป้าหมายของไนกี้คือ สาวรุ่นใหม่ รายได้ปานกลาง ที่มีกิจกรรมมากมาย ใช้ชีวิตแบบกระตือรือร้นและแอ็กทีฟตลอดทั้งวัน ที่ต้องการรองเท้าที่คล่องตัว แต่คงความโก้หรู และไฮ-คลาสไว้อย่างเดิม ซึ่งกลุ่มผู้หญิงเหล่านี้ไม่มีโอกาสเข้าไปเป็นลูกค้าของแบรนด์ไนกี้มาก่อน เนื่องจากรับภาระรายจ่ายค่ารองเท้าที่แพงเกินไปของไนกี้ได้

การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ทางการตลาดในฐานะของเจ้าตลาดรองเท้ากีฬาอย่างไนกี้ การเปิดตัวแบรนด์ใหม่อีกแบรนด์หนึ่งอย่าง “เทลวินด์” ไม่ทำให้ไนกี้สูญเสียอะไรมากขึ้น แต่มีโอกาสจะเพิ่มยอดการจำหน่ายมหาศาล หากการตัดสินใจครั้งนี้ถูกต้อง และมีเสียงตอบรับอย่างดี และที่แน่นอน บรรดาลูกค้าที่ซื้อรองเท้าภายใต้แบรนด์ “เทลวินด์” ก็น่าจะแฮปปี้ที่ยักษ์ใหญ่ในดวงใจอย่างไนกี้ เป็นผู้อยู่เบื้องหลังการผลักดันแบรนด์ใหม่นี้

แม้ว่าจะยังมีนักการตลาดบางส่วนออกมาเตือนว่า การขยายแบรนด์สินค้าของบริษัทชั้นนำอย่างไนกี้ ควรจะคิดหน้าคิดหลังให้ดีๆ หน่อย เพราะมีอันตรายจากการหุนหันใช้นโยบายนี้แบบใจเร็วเกินไป อันตรายที่น่ากลัวที่สุดคือ หากภาพลักษณ์ รูปแบบของสินค้า และแนวทางการโฆษณาของแบรนด์ใหม่ ไม่ได้แตกต่างจากแบรนด์แม่อย่างไนกี้นัก อาจจะทำให้ลูกค้าเหมารวมเอาแบรนด์ไนกี้ว่าเหมือนๆ กัน เท่ากับลดชื่อเสียงของแบรนด์ไนกี้ลงมาจากตำแหน่งผู้นำในตลาดระดับบน

เรื่องนี้ผู้บริหารของไนกี้ก็คอยระวังอยู่เหมือนกัน ด้วยการเปิดตัวแบรนด์ใหม่แบบเงียบๆ ไม่เอิกเกริกมากนัก เพราะไม่แน่ใจแบบฟันธงกับอนาคตของการใช้นโยบายนี้นัก แต่เวลาจะเป็นเครื่องพิสูจน์ว่าส่วนผสมทางการตลาดหลาย ๆ อย่างที่กำหนดไว้นั้น เป็นเงื่อนไขที่พอเหมาะหรือไม่

เซกิ – CHOOZE ร่วมแจมตลาดน้ำผลไม้

ตลาดน้ำผลไม้มูลค่า 5 พันล้านบาท เป็นอีกหนึ่งสมรภูมิ ที่มีแบรนด์ใหม่เข้ามาทำตลาดเป็นระยะ นับตั้งแต่ปลายปีที่ผ่านมา ค่ายโออิชิ ผู้นำตลาดชาเขียวพร้อมดื่ม พลิกเกมรบลงสู้ศึกในตลาดน้ำผลไม้ต่ำกว่า 100% มูลค่า 2.5 พันล้านบาทก่อนใคร โดยเกาะกระแสน้ำส้มที่อยู่ในความนิยมของผู้บริโภคที่มีผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาทำตลาดทั้งสแปลช ทรอปิคานา และทางโออิชิ เปิดตัว "เซกิ" น้ำส้ม 20% ในงาน "มหกรรมพืชสวนโลก" ซึ่งปรากฏว่าได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคเป็นอย่างดี

หลังจากเปิดตัวสินค้าใหม่ไประยะหนึ่ง ตัน ภาสกรนที กรรมการผู้จัดการ บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ก็เริ่มออกเดินสายให้สัมภาษณ์ ถึงความสำคัญของน้ำผลไม้ "เซกิ" ที่ไม่ได้เป็นเพียงแค่แบรนด์น้องใหม่เท่านั้น แต่เป็นสินค้าเรือธงของและความหวังใหม่ของโออิชิ ที่ต้องการขยายฐานลูกค้าไปในเครื่องดื่มประเภทใหม่ พร้อมกับเปิดแผนธุรกิจตลอดปี 2550 การทำตลาดของโออิชิจะเน้นกลุ่มน้ำผลไม้เป็นหลัก ภายใต้งบประมาณส่งเสริมการขายรวม 500 ล้านบาท

ยิ่งไปกว่านั้น หากโออิชิมีรายได้หลักจากชาเขียวที่อยู่ในช่วงขาลงนั้น อาจเป็นเรื่องที่เสี่ยงเกินไป และอาจมีรายได้ไม่เข้าเป้าที่หวังมีอัตราการเติบโต 20% จากผลประกอบการสิ้นปีที่ผ่านมา 4,500 ล้านบาท ดังนั้นการสร้างร้ายได้ใหม่จากธุรกิจเครื่องดื่มที่กำลังอยู่ในกระแสสุขภาพอย่างน้ำผลไม้จึงเป็นทางเดินใหม่ของโออิชิ โดยวางแผนการทำตลาดในระยะยาวภายใน 2-3 ปี เตรียมรุกตลาดน้ำผลไม้ให้ครบทุกเซกเมนต์ ทั้งน้ำผลไม้ความเข้มข้น 100% 40% และน้ำผลไม้พาสเจอร์ไรซ์

สำหรับความเคลื่อนไหวของ “เซกิ”แบรนด์น้องใหม่ของโออิชิ หลังจากส่งน้ำส้มลงสมรภูมิน้ำผลไม้เมื่อปลายปีที่ผ่านมา ล่าสุดเตรียมเปิดตัวรสชาติใหม่ลงสู่ตลาดอีก 1 รสชาติ พร้อมออนแอร์ภาพยนตร์โฆษณาในวันที่ 20 มีนาคมนี้

อย่างไรก็ตาม ไม่เพียงตลาดน้ำผลไม้ต่ำกว่า 100% เท่านั้นที่มีหน้าใหม่เข้ามาร่วมแบ่งเค้ก ทางด้านตลาดน้ำผลไม้พรีเมียม 100% มูลค่า 2.5 พันล้านบาท ก็มีแบรนด์ใหม่คือ“ชูส” (CHOOZE) ซึ่ง เป็นน้ำผลไม้ 100% แบรนด์ใหม่ของค่ายอาหารสากล ที่เข้ามาช่วยเสริมทัพการทำตลาดน้ำผลไม้ของรุ่นพี่ ยูเอฟซี ที่สร้างฐานในตลาดน้ำผลไม้มานานกว่า 30 ปี

ทว่า แม้จะเป็นแบรนด์ใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวช่วงต้นปีที่ผ่านมา แต่ก็มีโอกาสเติบโตได้มาก เพราะเป็นสินค้าใหม่ที่อยู่ในแผนธุรกิจของอาหารสากลที่มีความพร้อมทางด้านงบเพื่อแจ้งเกิดสินค้า เนื่องจากเป็นยุคที่บริษัทมีศักยภาพทางการเงินมากขึ้น เนื่องจากล่ำสูงซึ่งเป็นยักษ์ใหญ่ในกลุ่มน้ำผลไม้พร้อมดื่ม ผลไม้กระป๋อง และเป็นเบอร์หนึ่งของนมถั่วเหลืองในประเทศมาเลเซียเข้ามาซื้อกิจการของบริษัท ทำให้บริษัทมีเงินทุนมากพอที่จะเข้าไปต่อกรกับทิปโก้ และมาลี ซึ่งเป็นเจ้าตลาดน้ำผลไม้มาเป็นระยะเวลานาน การปรับแผนเป็นแนวรุกของ อาหารสากล ยังมีโยบายพัฒนาแบรนด์ใหม่เป็นอีก 1 แนวทางที่ต้องการสร้างสินค้าใหม่เข้ามาแข่งขันในช่วงที่น้ำผลไม้กำลังอยู่ในช่วงขาขึ้น ซึ่งถ้าส่งยูเอฟซี ที่มีภาพลักษณ์เก่า เนื่องจากขาดความต่อเนื่องในการทำตลาดจะทำให้ไม่สามารถแข่งขันได้

ขณะเดียวกัน ในส่วนน้ำผลไม้ “ยูเอฟซี” วางแผนปลุกชีพ ให้กลับมาอีกครั้ง โดยในระยะเวลาประมาณ 2 ปี จะมีการรีแบรนดิ้งแบรนด์ ปรับโฉมบรรจุภัณฑ์ใหม่ และการขยายโอกาสการขายกับคู่ค้าในช่องทางขายต่างๆ เพื่อลดจุดอ่อนภาพลักษณ์ "ยูเอฟซี”ในกลุ่มเครื่องดื่มน้ำผลไม้ 100% น้ำผลไม้กระป๋องยี่ห้อยูเอฟซี รีเฟรช และกลุ่มอาหารกระป๋อง คือผลไม้และผักกระป๋อง และกลุ่มซอสปรุงรสที่ดูเก่า ให้ดูทันสมัยมากขึ้น

“ซี แวลู” พลิกวิกฤติเป็นโอกาส

แม้ว่าตลาดปลากระป๋องปลาซาร์ดีนยังได้รับความนิยมมากกว่า เนื่องจากผู้บริโภคส่วนใหญ่จะนิยมบริโภคปลาซาร์ดีนมากกว่าปลาประเภทอื่น ซึ่งความแตกต่างของปลาซาร์ดีนกับปลาแมคเคอเรล คือ ปลาซาร์ดีน มีเนื้อนุ่มกว่าและอร่อยกว่า ปัจจัยดังกล่าวทำให้ตลาดรวมของปลากระป๋องมูลค่า 3,000 ล้านบาท ปลาซาร์ดีนมีสัดส่วนมากที่สุดของตลาดปลากระป๋อง โดยมีสัดส่วนสูงถึง 67% ส่วนปลาแมคเคอเรลแทนมีสัดส่วน 18% และปลาทูน่ามีสัดส่วนที่ 12% ปลาซาร์ดีน

แต่ปรากฏการณ์เอลนินโย กระแสน้ำจึงมีการเปลี่ยนแปลง ทำให้เกิดปัญหาปลาซาร์ดีนที่เป็นวัตถุดิบหลักของปลากระป๋องขาดแคลน

เมื่อมีปัญหาทางด้านการขาดแคลนปลาซาร์ดีนที่เป็นวัตถุดิบหลักของปลากระป๋อง ทำให้แบรนด์ที่ทำตลาดอยู่ก่อนแล้วต้องเปลี่ยนมาใช้วัตถุดิบทดแทนอย่างจำใจ เห็นได้ว่าที่ผ่านนั้น เกมการแข่งขันในตลาดปลากระป๋องนั้นจะมีความรุนแรงในตลาดปลากระป๋องที่ใช้ปลาทูน่าเป็นวัตถุดิบที่มีซีเล็ค ทูน่า และนอติลุสขับเคี่ยวกันอย่างดุเดือด เพื่อสร้างแบรนด์สินค้าเพื่อสุขภาพ และส่งสินค้าสารพัดสูตรที่ใส่มูลค่าเพิ่มให้สินค้ากลุ่มทูน่าเครื่องแกง และอิงกระแสสุขภาพด้วยการออกปลากระป๋องทูน่าสเต็กในน้ำแร่ ทูน่าในน้ำเกลือ หรือน้ำมันดอกทานตะวัน

ขณะที่ตลาดปลากระป๋องปลาซาร์ดีน ในซอสมะเขือเทศที่มีผู้เล่นในตลาดอย่าง สามแม่ครัว โรซ่า ไฮคิว และปุ้มปุ้ย ไม่มีความเคลื่อนไหวมากนัก เพราะหลังจากผ่านยุคสงครามราคา ในสมรภูมนี้ก็ต้องเผชิญกับปัญหาวัตถุดิบขาดตลาด ทำให้ปีผ่านมาปุ้มปุ้ย หันไปจับตลาดใหม่ โดยส่งแกงมัสมั่นปลาแม็คคราเรลลงสู่ตลาด ส่วนโรซ่า ก็หันไปจับตลาดปลาทูน่าอย่างเต็มตัว

สถานการณ์ดังกล่าวทำให้โอกาสตกเป็นของกลุ่ม“ซี แวลู”ส่งปลากระป๋อง“ซูเปอร์ ซี เชฟ” แบรนด์น้องใหม่ของวงการปลากระป๋อง เข้ามาร่วมกินแชร์ในตลาดปลารวมมูลค่า 3 พันล้านบาท อาศัยช่องว่างของตลาดปลากระป๋องในเมืองไทย จากความวิกฤตินี้เป็นตัวสร้างโอกาสทางการตลาด ด้วยจุดขายที่ต้องการหลีกเหลี่ยงการจะเข้าไปอยู่ในวังวนการแข่งขันทางด้านราคาของตลาดอาหารกระป๋องสำเร็จรูประดับแมส ด้วยการชูคอนเซ็ปต์ "นวัตกรรมรสชาติทันสมัย" พร้อมกับตำแหน่งสินค้าที่เป็นปลาซาร์ดีนในซอสมะเขือเทศ ขนาด 155 กรัม ในราคา 15 บาท ซึ่งเป็นราคาที่ลูกค้าพึงพอใจ รสชาติอร่อย บรรจุภัณฑ์สวยสะดุดตา ฝาดึงสะดวก

กอปรกับกลุ่ม “ซี แวลู” ยักษ์ใหญ่ส่งออกอาหารทะเลแช่แข็งทั่วโลกมากกว่า 30 ปี และมีความพร้อมในการหาวัตถุดิบโดยเฉพาะ เพราะอยู่ภายใต้กลุ่ม รูบิคอนกรุ๊ป (Rubicon Group) ซึ่งเกิดจากการรวมตัวของบริษัทผู้ผลิต/ผู้ส่งออกกุ้งแช่แข็งและผลิตภัณฑ์อาหารทะเลรายใหญ่ ประกอบด้วยบริษัท ไทยแลนด์ ฟิชเชอรี่โคลด์ สตอเรจ จำกัด (มหาชน), บริษัท เวลส์ แอนด์ โก ยูนิเวอร์ส จำกัด และบริษัท จันทบุรี โพรเซ่นฟู้ด จำกัด มีมูลค่าการส่งออกสินค้ามากกว่า 400 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี

อีกทั้งมีเครือข่ายพันธมิตรที่แข็งแกร่งอยู่ทั่วโลก และมีความพร้อมในเรื่องของวัตถุดิบ จึงหันมาทำตลาดปลาซาร์ดีนในเมืองไทย หลังจากที่ผ่านมาจะเน้นการทำตลาดส่งออกปลาทูน่าเพียงอย่างเดียว หรือคิดเป็นมูลค่าประมาณ 1.5 หมื่นล้านบาท แบ่งเป็นการรับจ้างผลิต 70% และภายใต้แบรนด์ซี แวลู 30%

ส่วนความแข็งแกร่งทางช่องทางจำหน่ายได้แต่งตั้งให้บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) ซึ่งเป็นผู้จัดจำหน่ายรายใหญ่ของเมืองไทยเป็นผู้กระจายสินค้าไปร้านค้าย่อย ร้านค้าส่ง ซูเปอร์มาร์เก็ต และโมเดิร์นเทรด ทั่วประเทศ

สำหรับกิจกรรมทางการตลาด เพื่อเป็นการสร้างการรับรู้ต่อผู้บริโภค ตั้งงบประมาณทางการตลาดสำหรับซูเปอร์ ซี เชฟไว้ประมาณ 100 ล้านบาท แบ่งเป็นงบประมาณเพื่อการโฆษณาสร้างแบรนด์ และจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายร่วมกับร้านค้า และตัวแทนจำหน่าย ไม่ว่าจะเป็นการจัดบูธชงชิม การจัดโรดโชว์ และกิจกรรมส่งเสริมการขาย ณ จุดขายตามชุมชนต่างๆ เพื่อกระตุ้นให้ผู้บริโภคได้รู้จัก และทดลองชิมสินค้า พร้อมกันนี้ ได้เปิดตัวภาพยนตร์โฆษณาชื่อชุด “ไปไหนไปด้วย” ในแนวสนุกสนาน ตามสไตล์เพลงสตริงสามช่าที่ร้องตามง่าย เข้าถึงได้ทุกเพศทุกวัยภายใต้แนวคิด “ชีวิตไม่ขาดความอร่อยแน่ เมื่อมีซูเปอร์ ซี เชฟ อยู่กับคุณทุกที่” โดยเริ่มออกอากาศตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคมที่ผ่านมา

นอกจากนี้ ยังมีการทุ่มงบประมาณเพื่อซื้อสื่อโฆษณาประชาสัมพันธ์ทุกรูปแบบ พร้อมกับเปิดตัว ภาพยนตร์โฆษณาชื่อชุด “ไปไหนไปด้วย“ ในแนวสนุกสนานตามสไตล์เพลงสตริงสามช่าที่ร้องตามง่าย เข้าถึงได้ทุกเพศทุกวัย ด้วยคอนเซ็ปต์ “ชีวิตไม่ขาดความอร่อยแน่ เมื่อมีซูเปอร์ ซี เชฟ อยู่กับคุณทุกที่” เพื่อสื่อให้เห็นถึง การมีซูเปอร์ ซี เชฟ ติดตัวไว้ จะทำให้ผู้บริโภคพบกับความอร่อยได้ตลอดเวลา โดยภาพยนตร์โฆษณาชุดนี้ จะเริ่มออกอากาศตามสถานีโทรทัศน์ช่องต่างๆ ตั้งแต่วันที่ 1 มีนาคมนี้ เป็นต้นไป

พจน์ อร่ามวัฒนานนท์ ประธาน บริษัท ซี แวลู จำกัด ผู้ผลิตปลาซาร์ดีนในซอสมะเขือเทศ ภายใต้แบรนด์ “ซูเปอร์ ซี เชฟ”บอกว่า

“แม้ว่าแบรนด์ "ซูเปอร์ ซี เชฟ" จะเป็นน้องใหม่ในตลาดแต่มั่นใจจะแข่งขันได้ เพราะสินค้าคุณภาพและมีความได้เปรียบที่มีพันธมิตรคืออิโตชูจากญี่ปุ่นและ เอฟซีเอฟจากไต้หวันเป็นผู้ป้อนวัตถุดิบให้ โดยบริษัทได้ตั้งเป้ายอดขายของในปีแรกไว้ประมาณ 500 ล้านบาท และจะเพิ่มขึ้นเป็น 1พันล้านบาทในปีหน้า และเพิ่มเป็น 2 พันล้านบาทในปีถัดไป

รวมถึงทุกๆ 3 เดือน จะมีผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะยังคงอยู่ภายใต้ไลน์ปลากระป๋อง และเป็นปลาซาร์ดีน แต่จะพยายามหารูปแบบ และรสชาติใหม่ๆ เพื่อไม่ให้ผู้บริโภคเกิดความจำเจ พร้อมทั้งวางแผนต่อยอดแบรนด์ “ซูเปอร์ ซี เชฟ”โดยเตรียมพัฒนาผลิตภัณฑ์อาหารทะเลแช่แข็ง (ready to eat) วางจำหน่ายในตลาดเมืองไทย ประมาณปีหน้า โดยทุกผลิตภัณฑ์ที่บริษัทจะทำตลาดในประเทศ จะอยู่ภายใต้แบรนด์ซูเปอร์ ซี เชฟ”   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย