Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ ตุลาคม 2536








 
นิตยสารผู้จัดการ ตุลาคม 2536
"แมคคินซีย์แอนด์โค กุนซือมือหนึ่งของโลกธุรกิจ"             
 


   
search resources

แมคคินซีย์แอนโค
เจมส์ โอ แมคคินซีย์




อเมริกัน เอ็กซ์เพรส, ไอบีเอ็ม, เวสดิ้งเฮ้าส์ บริษัทอเมริกันยักษ์ใหญ่ทั้งสามแห่งนี้ ต่างเพิ่งได้ผู้บริหารสูงสุดคนใหม่เข้าไปกุมบังเหียน ผู้บริหารสูงสุดหน้าใหม่ของ 3 บริษัทนี้ มีประวัติส่วนตัวเหมือนกันอยู่อย่างหนึ่ง นั่นคือ ต่างเคยทำงานในสำนักงานให้คำปรึกษาด้านการบริหารชื่อดังที่สุดของโลก-สำนักงานแมคคินซีย์แอนโค

การที่อดีตที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ โยกย้ายไปแสดงบทบาทเป็นผู้บริหารบริษัทต่าง ๆ เสียเองเช่นนี้ ไม่ใช่เรื่องประหลาดอะไร กระทั่งตัวผู้ก่อตั้งสำนักงาน คือเจมส์ โอ แมคคินซีย์ ก็ผละจากสำนักงานในปี 1926 ไปเป็นผู้บริหารสูงสุดของบริษัทกิจการค้าปลีก มาร์แชลล์ ฟิลด์ แอนด์ โค ทว่าในรอบปีที่ผ่านมา พวกที่ถูกเรียกอย่างล้อเลียนกันว่า "แก๊งมาเฟีย แมคคินซีย์" นับว่ามีบทบาทโดดเด่นจริง ๆ นอกเหนือจาก หลุยส์ วี เกิรส์เนอร์ จูเนียร์ ที่ขึ้นนั่งเก้าอี้ตัวใหญ่ที่สุดของไอบีเอ็มแล้ว ยังมี ฮาร์วีย์ โกลับ ซึ่งได้ครองบัลลังก์ในบริษัทอเมริกันเอ็กซ์เพรส มาตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ ส่วนไมเคิล เอช จอร์แดน เข้าคุมบริษัทเวสติ้งเฮ้าส์ อิเล็กทริกในเดือนมิถุนายน และฟิลิป เพอร์เซลล์ ขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (ซีอีโอ) ของบริษัทดีน วิตเตอร์ ซึ่งเพิ่งแยกตัวออกจาก เซียรส์ โรบัค แอนด์ โค เมื่อเร็ว ๆ นี้เอง

หากวัดจากจำนวนศิษย์เก่าที่ได้ครองตำแหน่งระดับผู้บริหารของบริษัทต่าง ๆ แล้ว แมคคินซีย์กินขาดแน่นอน สำนักงานแห่งนี้เป็นกิจการให้คำปรึกษาซึ่งทรงอิทธิพลยิ่งกว่าใครเพื่อน บริษัทยักษ์ใหญ่หลายแห่งอย่าง จีอี ไอบีเอ็ม หรือ พีแอนด์จีชอบคุยนักว่า เป็นนักสร้างผู้บริหารระดับยอดให้ทั้งตัวเองและธุรกิจอื่น ๆ แต่เมื่อดูกันที่จำนวนประธานกรรมการ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการของบริษัทต่างๆ พวกซึ่งเคยทำงานกับแมคคินซีย์มาก่อนก็มีปริมาณมากกว่า

ลูกศิษย์ลูกหาของแมคคินซีย์ไปบริหารบริษัทในกิจการหลากหลายประเภท ตั้งแต่ผู้ผลิตกางเกงยีนส์อย่าง ลีวาย สเตราส์ จนถึงกิจการบริการเคเบิลทีวีอย่าง เทเลคอมมิวนิเคชั่น ผู้ผลิตซอฟท์แวร์อย่าง โลตัส ดีเวลอปเมนต์ ผู้ทำถ่านไฟฉายอย่าง ดูราเซลล์ อินเตอร์เนชั่นแนล บริษัทจัดประมูลของเก่าอย่าง โซธบีส์ และยักษ์ใหญ่สาธารณูปโภคอย่าง นอร์ธอิสต์ ยูทิลิตีส์

ยิ่งกว่านั้น ในบริษัทหลายสิบแห่งที่ศิษย์เก่าแมคคินซีย์ยังไม่ได้ครองเก้าอี้ตัวสูงสุด พวกเขาก็มีอำนาจและอิทธิพลอยู่มหาศาล มีอดีตที่ปรึกษาของสำนักงานนับสิบคนเข้าดำรงตำแหน่งระดับสูงในกิจการชื่อคุ้นหูอย่าง ซิตี้แบงก์ เจนเนอรัล อิเล็กทริก และเป๊ปซี่ บริษัทและสถาบันดัง ๆ เช่น เจ. พี. มอร์แกน เรย์เคม เมอร์ริลล์ ลินช์ ไทมส์ มิร์เรอร์ เฟิรสต์ บอสตัน ซาโลมอน บราเธอร์ส และธนาคารโลก ต่างมีผู้บริหารที่เคยผ่านการทำงานกับแมคคินซีย์มานั่งอยู่ในตำแหน่งสำคัญ ๆ

เจฟฟรีย์ เค. สกิลลิ่ง อดีตพนักงานระดับหุ้นส่วนอาวุโสของแมคคินซีย์ ปัจจุบันเป็นประธานร่วมของกลุ่มเอนรอน แก๊ส เซอร์วิส ธุรกิจมูลค่า 6,000 ล้านดอลลาร์ พูดเอาไว้อย่างน่าฟังว่าคำพูดที่แสลงใจบรรดาที่ปรึกษาทั้งหลายคือ เพราะคุณบริหารเองไม่ได้ จึงหันมาเล่นบทแนะนำให้คำปรึกษาว่าจะบริหารอย่างไรแทน แต่ด้วยตัวอย่างของผู้ผ่านการอบรมจากแมคคินซีย์ การที่คนจำนวนมากประสบความสำเร็จเช่นนี้ ย่อมเป็นคำตอบอันทรงพลังว่า คำกล่าวนั้นไม่จริง

ทำไมศิษย์เก่าแมคคินซีย์จึงประสบความสำเร็จกันมากขนาดนี้ และทำไมจึงมาโด่งดังกันในช่วงเวลานี้ พวกเขามีคุณสมบัติพิเศษอะไร ถึงได้เป็นที่จับจิตใจของธุรกิจอเมริกันเป็นอย่างมากจนต้องคว้าตัวไปทำงานด้วย

คำตอบกระจ่างชัดขึ้น ถ้าดูจากกระบวนการในการคัดเลือก กว่าจะได้เข้าไปนั่งทำงานในแมคคินซีย์ แต่ละคนต้องผ่านด่านการคัดเลือกชนิดสาหัสสากรรจ์เกินกว่าที่จะจินตนาการได้ทีเดียว

ในแต่ละปี จากจำนวนใบสมัครขอทำงานกว่า 50,000 ราย แมคคินซีย์จะคัดเลือกเอาไว้เพียง 550 คนเท่านั้น ครั้นแล้วผู้ได้รับเลือกสรรก็จะได้รับการฝึกอบรมอย่างเข้มข้น รวมทั้งต้องผ่านงานซึ่งเกี่ยวข้องกับบริษัทต่าง ๆ และประเด็นปัญหานานาอย่างกว้างขวาง

พอล ดับเบิลยู เชลล์เกรน ศิษย์เก่าซึ่งเวลานี้เป็นกรรมการผู้จัดการบริษัทแอชแลนด์ ออยล์เรียกช่วงเวลาเช่นนั้นว่า เป็นคอร์สฝึกประสบการณ์ด้านธุรกิจแบบ "จับยัด" เป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้บริษัทต่าง ๆ อุตสาหกรรมหลายหลาก และปัญหานานาในชั่วเวลาเพียงสั้น ๆ เหมือนกับได้ร่ำเรียนปริญญาอีกใบหนึ่ง ภายหลังจบปริญญาตรี และคว้าเอ็มบีเอมาแล้ว

อีกสิ่งหนึ่งที่ไม่ควรดูเบาได้แก่ เครือข่ายสายสัมพันธ์ของศิษย์เก่าแมคคินซีย์กว่า 3,500 คนที่กระจายกันไปทำงานอยู่ทั่วโลก เมื่อใดที่คนเหล่านี้ต้องการหาคนไปทำงาน ก็จะนึกถึงเพื่อนเก่าจากแมคคินซีย์ก่อนคนจากที่อื่น ๆ

นอกจากนั้น งานที่แมคคินซีย์ได้รับมอบหมายให้ทำ มักเป็นเรื่องใหญ่อันเกี่ยวข้องกับยุทธศาสตร์และการจัดองค์การ ที่ปรึกษาของสำนักงานจึงมีโอกาสได้กระทบไหล่กับระดับผู้อำนวยการฝ่ายและผู้จัดการอาวุโสในบริษัทลูกค้าอยู่เสมอ ซึ่งเป็นช่องทางหนึ่งที่คนของแมคคินซีย์จะถูกทาบทามโดยตรงจากลูกค้าเหล่านี้

อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญยิ่งกว่าการคัดเลือกการศึกษาอบรม และสายสัมพันธ์ต่าง ๆ ก็คือสิ่งที่อาจเรียกได้ว่า วิธีการแบบแมคคินซีย์

วิธีการแบบแมคคินซีย์เป็นกระบวนการหาทางแก้ไขปัญหาที่ใช้ทั้งความเยือกเย็น ขจัดอารมณ์และอคติ วิเคราะห์แยกแยะ และปฏิเสธความปรารถนาซึ่งไม่ได้ตั้งอยู่บนฐานของเหตุและผล

ไมเคิล เอช จอร์แดน ประธานและซีอีโอใหม่ของเวสติ้งเฮาส์ ผู้เคยทำงานให้แมคคินซีย์ในช่วงปี 1964 ถึง 1974 เรียกวิธีการนี้ว่า เป็นตรรกวิทยาชนิดปราศจากเมตตา ที่ไม่พะวงกับอารมณ์ความรู้สึกหรือความเห็นของผู้คน มุ่งที่จะเจาะทะลวงไปถึงข้อเท็จจริง

จอร์แดนยอมรับว่า ระเบียบวิธีเช่นนี้เองได้กลายเป็นพื้นฐานของตัวเขา จนทำให้สามารถทำงานผ่านสถานการณ์อันยุ่งเหยิงซับซ้อนมาได้

เป็นเรื่องแน่นอนว่า ที่ปรึกษาจากสำนักแมคคินซีย์อาจให้คำแนะนำที่ผิดพลาดอยู่เหมือนกันตัวอย่างเช่น แมคคินซีย์นี้เองที่เสนอเจนเนอรัล มอเตอร์ส ให้ปรับปรุงองค์กรครั้งใหญ่ในช่วงกลางทศวรรษ 1980 ซึ่งก่อให้เกิดความเสียหายร้ายแรงที่ปรึกษาของบริษัทแนะนำให้ปรับโครงสร้างบริษัทมหึมาแห่งนี้จากที่มีกลุ่มผลิตรถ 5 กลุ่ม เหลือเพียง 2 กลุ่ม แต่ผลที่เกิดขึ้นคือ จีเอ็มยิ่งขาดประสิทธิภาพโดยไม่สามารถลดต้นทุน และความสามารถในการผลิตก็ไม่ได้ยกระดับดีขึ้น

ไม่เป็นที่น่าสงสัยเลยว่ายังมีงานอีกหลายงานที่แมคคินซีย์ได้รับมอบหมายให้ศึกษา ซึ่งไม่ได้ส่งผลให้บริษัทลูกค้าสามารถปรับปรุงผลประกอบการให้ดีขึ้น ถึงแม้ยังจะต้องวินิจฉัยกันต่อไปว่าปัญหาอยู่ตรงที่คำแนะนำไม่ดี หรือการปฏิบัติตามคำปรึกษาไม่เอาไหน

นอกจากนั้น ใช่ว่าศิษย์เก่าทุกคนจะประสบความสำเร็จกันเสียหมด เมื่อหันเหอาชีพมาเป็นผู้บริหาร ตัวอย่างสด ๆ ร้อน ๆ ก็คือ เมื่อเดือนธันวาคมปีที่แล้ว วิลเลียม อี จอห์นสัน ต้องลาออกจากตำแหน่งซีอีโอของบริษัท ไซแอนติฟิกแอตแลนตา ภายหลังทะเลาะกับคณะกรรมการบริษัท ถึงแม้อดีตที่ปรึกษาของ แมคคินซีย์ ผู้นี้จะประสบความสำเร็จในการปรับโครงสร้างบริษัทอิเล็กทรอนิกส์แห่งนั้น แต่เขาก็ยังคงวิวาทกับคณะกรรมการสืบเนื่องจากสไตล์การบริหารอันแข็งกร้าวของเขาเอง

นักวิจารณ์บางคนเชื่อว่า การที่แมคคินซีย์เติบโตพุ่งเป็นจรวดในช่วงปีหลัง ๆ มานี้ ทำให้ตัวเองกลายเป็นองค์การที่ติดลักษณะราชการ อุ้ยอ้ายและมักชอบให้คำแนะนำซ้ำ ๆ เหมือนอาหารกระป๋องสำเร็จรูป

ขณะที่พวกลูกค้า คู่แข่ง และอดีตผู้เคยทำงานที่แมคคินซีย์จำนวนหนึ่ง กลับยืนยันว่า สำนักงานยังคงรักษาบทบาทความเป็นนักริเริ่มบุกเบิกสำคัญทางการบริหารเอาไว้ได้อย่างครบถ้วนบริบูรณ์

หากมองจากผลประกอบการด้านการเงินในรอบ 5 ปีที่ผ่านมา ก็ดูจะใช้เป็นหลักฐานยืนยันได้ว่าบริษัทยังคงประสบความสำเร็จมากในตลาด ตั้งแต่ปี 1987 มา แมคคินซีย์มีรายรับเพิ่มขึ้นกว่า 2 เท่า จาก 510 ล้านดอลลาร์มาเป็น 1,200 ล้านดอลลาร์ ซึ่งเป็นอัตราเติบโตที่ก้าวล้ำระดับเฉลี่ยของวงการธุรกิจนี้ไปมากมาย

การทำงานตามแบบวิธีการของแมคคินซีย์นั้นเน้นสไตล์การแก้ปัญหาที่อิงกับข้อเท็จจริง มีการตั้งข้อสงสัยอย่างปราศจากอารมณ์ถึงสิ่งที่เคยทำตามกันมา แล้วจัดการวางยุทธศาสตร์ใหม่ และกำหนดจังหวะก้าวปฏิบัติการอันจำเป็นแต่เจ็บปวด เพื่อช่วยให้บริษัทลูกค้าสามารถเปลี่ยนแปลงเข้ากับยุคสมัย

เจอรัลด์ รอช ประธานบริษัทเฮดริค แอนด์ สตรักเกิลส์ ผู้ทำหน้าที่ซีอีโอให้กับทั้งเวสติงเฮาส์และ ไอบีเอ็ม มาแล้ว พูดถึงข้อเด่นของแมคคินซีย์ว่า หากมีอะไรที่ถือได้ว่า เป็นเรื่องที่แมคคินซีย์ชำนาญเป็นพิเศษแล้ว ก็คือเรื่องการคิดวางยุทธศาสตร์นี้เอง

ข้อเด่นอื่น ๆ ที่ทำให้แมคคินซีย์แตกต่างไปจากคนอื่น จนแม้กระทั่งปรปักษ์บางรายยังต้องยอมรับก็คือ การที่สำนักงานสามารถรวบรวมบุคลากรดีที่สุดมาไว้ในมือได้อย่างต่อเนื่อง การที่สำนักงานมีโอกาสมากกว่าที่จะทำงานกับผู้บริหารระดับสูงสุดของบริษัทลูกค้า และเรียกร้องให้เพื่อนร่วมงานอุทิศตัวแก่การงาน

นอกจากนั้น จากการที่รายรับของสำนักงานถึง 60% ได้มาจากการเป็นที่ปรึกษาของธุรกิจที่อยู่นอกสหรัฐฯ ย่อมหมายความว่าที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ยังมีมุมมองปัญหาในลักษณะระดับโลกด้วย

ศิษย์เก่าจำนวนมากสารภาพว่า ช่วงเวลาที่ทำงานกับแมคคินซีย์นั่นแหละ เป็นช่วงที่มีอิทธิพลต่อการงานอาชีพของตนมากที่สุด เกิร์สต์เนอร์ ซีอีโอใหม่ของไอบีเอ็มบอกว่า แมคคินซีย์มีวัฒนธรรมองค์การที่เกื้อหนุนการถกเถียงอย่างแข็งขันเพื่อให้ได้คำตอบที่ถูกต้อง โดยไม่ทำให้การถกเถียงมีผลกลายเป็นการวิพากษ์วิจารณ์ส่วนตัว

"ความคิดที่เสนอกันออกมานั้นยิ่งใหญ่แค่ไหนนั่นแหละคือสิ่งสำคัญ ไม่ว่ามันจะออกมาจากผู้ช่วยที่มีอาวุโสน้อยที่สุด หรือจากหุ้นส่วนอาวุโสสูงสุดหน้าที่ของเราคือต้องหาคำตอบที่ถูกต้องออกมาให้ได้" เกิร์สต์เนอร์กล่าว

แน่นอนว่านั่นก็เป็นประสบการณ์ของ คาร์ล อาร์. ไวส์ ประธานบริษัทเลียร์ ซีเกลอร์ ผู้ทำงานอยู่ในแมคคินซีย์ถึง 7 ปี ไวส์เข้าบริหารเลียร์ ซีเกลอร์ 2 ปีหลังจากกลุ่มบริษัทแห่งนี้ถูกซื้อโดย เทด ฟอร์สต์มานน์ แอนด์ พาร์ตเนอร์ส ในปี 1987 เขาเล่าว่าเป็นเวลาหลายปีทีเดียวที่บรรดาผู้จัดการของกลุ่มบริษัทนี้ต่างเชื่อว่า พวกเขากำลังทำเงินได้มากจากผลิตภัณฑ์สำคัญสายหนึ่ง แต่นั่นไม่เป็นความจริงเลย

"ไม่เพียงเราค้นพบว่าเรากำลังขาดทุนจำนวนมากเท่านั้น แต่เรากำลังเสียส่วนแบ่งตลาดไปถึงครึ่งหนึ่งในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา โดยที่ฝ่ายบริหารไม่รู้เรื่องเอาเลย"

ไวส์จัดแจงย้ายโรงงานไปที่ใหม่ซึ่งค่าแรงถูกลงและปรับปรุงผลิตภัณฑ์เพื่อลดต้นทุน นั่นเป็นแบบอย่างวิธีการของแมคคินซีย์โดยแท้คือ ไม่ตั้งสมมุติฐานไว้ก่อน แต่รวบรวมข้อเท็จจริงทุกอย่างที่เกี่ยวข้องจากนั้นหาข้อสรุป และให้คำแนะนำว่าจะแก้ปัญหาอย่างไร

ไวส์บอกว่า ประสบการณ์ที่แมคคินซีย์นั้นเองสอนให้เขาตระหนักว่า พวกผู้จัดการจำนวนมากทำงานกันไปโดยทราบข่าวสารข้อมูลเพียงบางส่วนหรือทราบอย่างผิด ๆ หรือไม่พวกเขาก็ลงสนามแข่งขันโดยคำนึงถึงปัจจัยแห่งชัยชนะเก่า ๆ ที่ไม่เป็นความจริงอีกต่อไปแล้ว

แน่นอนว่า โดยพื้นฐานแล้ว การที่แมคคินซีย์สามารถมีอิทธิพลลึกซึ้งต่อวงการธุรกิจได้เนื่องจาก 500 บริษัทใหญ่ที่สุดของอเมริกันถึงจำนวนราวครึ่งหนึ่ง ตลอดจนกิจการยักษ์ใหญ่ชั้นนำในต่างประเทศจำนวนมาก ต่างเลือกแมคคินซีย์เป็น "แพทย์ประจำบริษัท"

ในปี 1991 เมื่อบริษัทซีบีเอส ต้องการทบทวนตรวจสอบโครงสร้าง การดำเนินงาน และระบบการเงินของตน ในลักษณะยุทธศาสตร์ บริษัทเรียกใช้แมคคินซีย์ เมื่อบริษัทฟริโต-เลย์ ซึ่งอยู่ในเครือของเป๊ปซี่ ต้องการศึกษายุทธศาสตร์ระยะยาวของตน แมคคินซีย์ก็เป็นผู้ให้บริการนี้ จนได้ข้อสรุปอันนำไปสู่การปลดพนักงานประจำสำนักงานใหญ่ฟริโตเลย์ ออกเกือบ 1 ใน 3

ที่บริษัทอีสต์แมน โกดัก แอนด์ โค ช่วงต้นปีนี้ แมคคินซีย์ให้คำแนะนำหลายประการแก่ประธานเคย์ อาร์ วิทมอร์ ซึ่งรวมถึงข้อเสนอให้ขายกิจการด้านเคมีภัณฑ์ทิ้งไปเสีย ปรากฏว่าคณะที่ปรึกษาของแมคคินซีย์สามารถเสนอแนวความคิดของพวกตนตรงไปถึงคณะกรรมการบริษัทเลย ภายหลังรู้สึกข้องใจวิทมอร์ว่าจะสามารถปฏิบัติตามคำแนะนำได้อย่างแข็งกร้าวเพียงพอหรือไม่

ส่วนที่บริษัทไอทีที แมคคินซีย์มีชัยเหนือสำนักงานที่ปรึกษาคู่แข่งอีก 2 แห่ง ได้รับงานวิเคราะห์โครงสร้างสำนักงานใหญ่ของบริษัทในเครือและแผนกงานสำคัญรวม 9 แห่ง ประมาณกันว่าค่าใช้จ่ายในการศึกษาคราวนี้ตกราว 3 ล้านดอลลาร์ทั้งนี้ไอทีทีคาดหมายว่า ตนจะสามารถประหยัดเงินได้ 90 ล้านดอลลาร์ จากการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและจากการปลดพนักงานที่ไม่จำเป็นออกไป

แม้จะทรงอิทธิพลกว้างขวางขนาดนี้ ชื่อเสียงเกียรติภูมิของแมคคินซีย์ก็ใช่จะไม่มีรอยด่าง ในช่วงหลัง ๆ ได้เกิดกระแสพนักงานยกขบวนลาออกไปอยู่กับคู่แข่ง ซึ่งเป็นสิ่งที่แมคคินซีย์ไม่ค่อยประสบนัก เมื่อปีที่แล้ว พนักงานระดับหุ้นส่วนผู้หนึ่งทางสาขานิวยอร์ค ได้แปรพักตร์ไปอยู่กับสำนักงานที่ปรึกษา เอ. ที. เคียร์นีย์ โดยรับหน้าที่เป็นหัวหน้าที่ปรึกษาฝ่ายบริการทางการเงินของสำนักงานแห่งนั้น เขาพาเอาพนักงานระดับที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ไปอยู่ด้วยถึง 16 คน แต่นั่นยังไม่ร้ายเท่ากับสิ่งที่เกิดขึ้น ณ สาขาทางอิตาลีตอนปลายปี 1989 จีอาน ฟิลิปโป คูเนโอ พนักงานระดับหุ้นส่วนที่เป็นดาวดวงเด่นที่สุดดวงหนึ่งของแมคคินซีย์ ได้ลาออกก่อตั้งสำนักงานของตัวเองโดยดึงเพื่อนร่วมงานไปอยู่ด้วย 15 คน ครั้นมาเดือนมกราคมที่ผ่านมา จีออร์จิโอ รอซซี ไคโร พนักงานระดับหุ้นส่วนชาวอิตาลีอีกคนหนึ่งซึ่งก็มีฝีมือเยี่ยมยอดขอถอนตัวพร้อมเพื่อนร่วมงาน 14 คน ไปตั้งสำนักงานแข่งขันทั้งกับแมคคินซีย์และคูเนโอ

แต่ความผิดพลาดสำคัญยิ่งกว่านั้นของแมคคินซีย์ ได้แก่ กรณีผนวกกิจการอินฟอร์เมชั่น คอนซัลติ้ง กรุ๊ป (ไอซีจี)

สาเหตุต้นตอของเรื่องอยู่ตรงที่ช่วงสิบปีที่ผ่านมาสิ่งซึ่งลูกค้ามาขอคำปรึกษากันเพิ่มขึ้นทุกทีคือ การบริหารเทคโนโลยีข้อมูลข่าวสาร ซึ่งพวกบริษัทต่าง ๆ ทุ่มลงทุนกันไปมากที่สุด แมคคินซีย์ที่เป็นสำนักงานที่ปรึกษาด้านการบริหารทั่วไป จึงคิดจะทุ่นแรงตัวเอง ด้วยการเข้าซื้อบริษัท อินฟอร์เมชั่นคอนซัลติ้ง กรุ๊ป จาก ซาทชิ แอนด์ ซาทชิ แอดเวอร์ไทซิ่ง อินเตอร์เนชั่นแนล ในปลายปี 1989 ทว่าในจำนวนผู้เชี่ยวชาญเทคโนโลยีที่เป็นพนักงานระดับหุ้นส่วน 19 คน ซึ่งได้มาตอนผนวกกิจการนั้นกลับค่อยทะยอยลาออกไปกว่าครึ่ง รวมทั้งตัว กรีแชม ที. บรีบาค กรรมการผู้จัดการของไอซีจี ซึ่งออกไปอยู่กับบริษัทดิจิตอล อิควิปเมนต์ เมื่อต้นปีนี้ รวมแล้วจากจำนวนพนักงานดั้งเดิมของไอซีจี 245 คน มีเพียง 94 คนเท่านั้นที่ยังคงอยู่กับแมคคินซีย์

ถึงแม้การซื้อกิจการคราวนั้น เป็นฝีมือผลักดันแข็งขันของ เฟรด ดับเบิลยู กลุค ซึ่งบริหารแมคคินซีย์มาตั้งแต่ปี 1988 จนปัจจุบัน ก็ควรต้องถือว่า เป็นการกระทำที่ออกนอกกรอบวัฒนธรรมองค์การของทางสำนักงาน อันที่จริง แมคคินซีย์ในการนำของกลุคจัดว่าประสบความสำเร็จอย่างมากสามารถบุกเข้าสู่พื้นที่ใหม่ ๆ โดยเปิดสาขาใหม่ถึง 18 แห่ง ซึ่งอยู่ในสหรัฐฯ เพียง 2 แห่ง เขายังเป็นผู้ริเริ่มก่อตั้งเครือข่ายข้อมูลภายในอันยอดเยี่ยม เพื่อนำข่าวกรองซึ่งบรรดาที่ปรึกษาแมคคินซีย์รวบรวมได้จากการทำงาน ซึ่งได้รับมอบหมายอยู่ทั่วโลกมาใช้ประโยชย์กันให้กว้างขวางยิ่งขึ้น

กลุค ซึ่งเวลานี้อายุ 58 ปี กำหนดจะลดขั้นตัวเองลงมาเป็นแค่ผู้อำนวยการจัดการในเดือนมิถุนายนปีหน้า บุคคลวงในจำนวนมากเชื่อว่าพนักงานระดับหุ้นส่วนที่แมคคินซีย์จะเลือกให้เป็นประธานนำสำนักงานคนต่อไป อาจจะเป็นครั้งแรกที่ไม่ใช่ชาวอเมริกัน

ไม่ว่าใครจะชนะได้ตำแหน่งสูงสุดไปก็ตามทีภารกิจท้าทายที่จะต้องทำให้ได้ก็คือ การรักษาระบบหุ้นส่วนของแมคคินซีย์เอาไว้ ในขณะที่ส่งเสริมให้สำนักงานเติบโตต่อไป ด้วยรายรับที่เพิ่มขึ้น 14% ในปีที่แล้ว แมคคินซีย์อยู่ในฐานะเหนือกว่าสำนักงานให้คำปรึกษาด้านบริหารอื่น ๆ ทุกแห่งในโลกยกเว้นสำนักงานแอนเดอร์เสน คอนซัลติ้ง ทั้งนี้เป็นรายงานของจดหมายข่าว คอนซัลแตนส์ นิวส์ อย่างไรก็ดี ถ้าเทียบรายรับของแมคคินซีย์เฉลี่ยต่อบุคลากรวิชาชีพที่สำนักงานมีอยู่ ก็จะเท่ากับคนละ 387,000 ดอลลาร์ ซึ่งสูงเป็น 3 เท่าของแอนเดอร์สันทีเดียว สาเหตุก็เนื่องจากส่วนมากแล้วแมคคินซีย์ให้คำปรึกษากับผู้บริหารระดับสูงสุด จึงได้รับค่าบริการแพงกว่า

ผู้นำคนใหม่อาจไม่ต้องวุ่นกับการวางระบบมากนัก เพราะของเก่าจัดวางเอาไว้ได้ดีมานานแล้วโดยมาร์วิน โบว์เออร์ ตอนที่ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการจัดการในช่วงปี 1950 ถึง 1967 เขาได้คิดค้นกำหนดนโยบายหลายประการที่แมคคินซีย์ยังใช้กันอยู่ต่อมา บุรุษผู้ซึ่งโดยอาชีพแล้วเป็นทนายความที่ผ่านการอบรมจากสถาบันชั้นดีอย่างฮาร์วาร์ดนี้ ได้ยกมาตรฐานวิชาชีพของกิจการที่ตอนนั้นเป็นสำนักงานทนายความระดับยอด จนกลายเป็นสำนักงานที่ปรึกษาทางการบริหารชั้นเยี่ยม โดยย้ำแล้วย้ำอีกว่า ต้องคำนึงถึงลูกค้าก่อนอื่นใด เมื่อทบทวนความหลังที่เขาเข้าทำงานกับแมคคินซีย์ในปี 1933 โบว์เออร์เล่าว่า "ตอนนั้น กิจการประเภทนี้ยังไม่เรียกกันว่าที่ปรึกษาทางการบริหารเสียด้วยซ้ำ แต่ใช้ชื่อว่า วิศวกรรมการบริหาร"

โกลับ ซีอีโอของอเมริกัน เอ็กซ์เพรส เรียกโบว์เออร์ ซึ่งเวลานี้อายุ 90 แล้วว่า เป็น "หนึ่งในบรรดาผู้นำวงการธุรกิจอเมริกาที่ดีที่สุดเท่าที่เคยมีกันมาเขานำแมคคินซีย์เดินไปตามค่านิยมชุดหนึ่ง และหลักการแห่งการใช้ค่านิยมมาก่อรูปและชี้นำองค์การนี้เองแหละ น่าจะเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่ผมเรียนรู้จากแมคคินซีย์"

ค่านิยมเหล่านี้ยังคงทำหน้าที่ยึดเหนี่ยวสาขาทั้ง 58 แห่งทั่วโลกของแมคคินซีย์เข้าไว้ด้วยกัน สำนักงานสาขาเหล่านี้แต่ละแห่งบริหารโดยบุคคลในลักษณ์ผู้หยั่งรู้ดินฟ้า ซึ่งสามารถประสมประสานความเฉียบแหลมทางธุรกิจ เข้ากับความมีเสน่ห์ในทางสังคมและความเปรื่องปราชญ์ทางการเมือง ที่สาขาเมืองคลีฟแลนด์ ผู้อำนวยการจัดการ จิม เบนเนตต์ จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยคอร์แนลได้ปริญญากฎหมายจากฮาร์วาร์ด และแต่งงานกับนักระบำบัลเลต์ชาวเยอรมัน ส่วนสาขาเมืองดุสเซลดอร์ฟ หุ้นส่วนอาวุโส เฮอร์เบิร์ต เฮนซเลอร์ มีโยงใยติดต่อทางการเมืองกว้างขวางมาก จนศิษย์เก่าแมคคินซีย์บางคนเชื่อว่า สักวันหนึ่งเขาจะได้เป็นนายกรัฐมนตรีของเยอรมนี

กว่าจะได้เป็นชาวแมคคินซีย์กับเขาสักคนต้องผ่านขั้นตอนการเลือกร่อนอย่างละเอียดถี่ถ้วนจริง ๆ ในจำนวนพนักงาน 542 คนที่สำนักงานว่าจ้างไว้เมื่อปีที่แล้ว มีราว 275-300 คนซึ่งเพิ่งจบเอ็มบีเอหมาด ๆ จากสถาบันชั้นยอดเช่น ฮาร์วาร์ด วอร์ตัน นอร์ธเวสเทิร์น และสแตนฟอร์ด เพื่อให้ได้บุคลากรที่ดีที่สุดจริง ๆ แมคคินซีย์พร้อมเสมอที่จะเสนอค่าตอบแทนสูงสุด ที่วงการสำนักงานที่ปรึกษาการบริหารธนาคารเพื่อการลงทุน หรือบริษัทใหญ่ ๆ ตั้งให้แก่มหาบัณฑิตเอ็มบีเอจบใหม่

กระบวนการสอบสัมภาษณ์ของแมคคินซีย์ที่บรรดาผู้สมัครต้องผ่าน จัดว่ามหาหินและมหาโหดจริง ๆ ในการสอบซึ่งมีหลายส่วน แต่ละส่วนพวกเขาจะถูกตั้งคำถามแบบไม่มีเวลาตระเตรียมกันก่อนให้ต้องวิเคราะห์ และเสนอหนทางแก้ไขปัญหาทางธุรกิจ ซึ่งที่ปรึกษาของแมคคินซีย์จะสรุปให้ฟังย่อ ๆ พวกเขายังต้องกรอกแบบฟอร์มประเมินผล โดยมีคำถามให้ตีค่าความสามารถตัวเองในทุก ๆ ด้านเช่น "ความสามารถในการสังเคราะห์สรุปผล" และแก้ปัญหาอย่าง "แจ่มแจ้ง มีเหตุผลตามหลักตรรกวิทยา" ให้สามารถ "แสดงออกถึงความเป็นตัวของตัวเอง" และ "มีผลกระทบต่อผู้ที่อาจจะเป็นลูกค้า" ผู้สมัครแต่ละคนจะถูกให้คะแนนตั้งแต่ 1 ถึง 10 ใครได้แต้ม 1 ถึง 5 ก็ถือว่า "ขาดคุณสมบัติอันแท้จริงของแมคคินซีย์" และถูกคัดออกไป

สำหรับผู้ที่มีคุณสมบัติตามที่ต้องการ แมคคินซีย์พร้อมเสนอเส้นทางอาชีพ ตั้งแต่ขั้นตระเตรียมในตำแหน่งผู้ช่วย (ASSOCIATE) ไปสู่ตำแหน่งหัวหน้า (PRINCIPAL) และในที่สุดระดับผู้อำนวยการ (DIRECTOR) โดยใช้เวลาประมาณ 12 ปี ตลอดเส้นทางดังกล่าว สำนักงานจะกรองและคัดพนักงานออกไปเรื่อย ๆ ยิ่งเป็นตำแหน่งสูงขึ้นไปในระดับผู้อำนวยการหรือหุ้นส่วนอาวุโส (SENIOR PARTNER) ผู้ที่จะไต่ไปถึงก็จะน้อยลงทุกที

ตลอดเส้นทางเหล่านี้ พนักงานต้องเผชิญอนาคตชนิดถ้าไม่ได้ขยับขึ้นก็ต้องออกไป ถ้าหากไม่มีคุณสมบัติพอจะได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่อีกระดับหนึ่งก็จะได้รับคำขอร้องอย่างสุภาพให้ลาออกไปเสีย

ในช่วง 6 ปีแรก จะมีผู้ช่วยเพียง 1 ใน 5 เท่านั้นที่ได้เป็นหัวหน้า หรือหุ้นส่วนผู้น้อย (JUNIOR PARTER) และมีเพียงครึ่งเดียวของผู้ได้ตำแหน่งหัวหน้าที่จะก้าวถึงระดับผู้อำนวยการ แต่ผลตอบแทนทางการเงินแก่ผู้รอดมาได้นับว่ามโหฬาร คือ ผู้อำนวยการจะได้เงินเดือนและโบนัสราวปีละ 2 ล้านดอลลาร์ นอกจากนั้นผู้เป็นหุ้นส่วนทุกคนก็จะได้รับแบ่งหุ้นของสำนักงาน

ระบบการฝึกอบรมของแมคคินซีย์ก็มีลักษณะกว้างขวางหยั่งลึก และสม่ำเสมอ ในปีแรกพนักงานระดับผู้ช่วยทุกคนต้องผ่านโครงการอบรมขั้นต้น 2 สัปดาห์ เพื่อเรียนรู้เครื่องมือพื้นฐานทั้งหลายของแมคคินซีย์ที่ใช้ในการแก้ไขและวิเคราะห์ปัญหาต่อจากนั้นตลอด 5 ปีแรกของการเป็นผู้ช่วย ยังมีการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่องทักษะในการสื่อสาร การสัมมนาฝึกอบรมการนำทีม และการสัมมนาเชิงปฏิบัติการเรื่องความสัมพันธ์กับลูกค้าเป็นระยะ ๆ

นอกจากได้รับความรู้แล้ว โครงการฝึกอบรมเหล่านี้ยังเป็นโอกาสอันดีเลิศที่จะได้สร้าง "เครือข่ายระดับโลก" เล็ก ๆ ของตัวเองขึ้นมา ดังที่ โรเจอร์ พาร์รี ศิษย์เก่าซึ่งเคยอยู่กับแมคคินซีย์ช่วงปี 1985-1988 และปัจจุบันทำงานที่บริษัทเอจิส กรุ๊ป ในลอนดอน เล่าว่า "ในแต่ละชั้นเรียนที่เข้าอบรม เราจะได้นั่งใกล้ ๆ กับคนอิตาเลียน เยอรมัน อเมริกัน หรือสเปน ดังนั้น ถ้าในเวลาต่อไป เราไปทำงานอยู่ในสาขาลอนดอน และต้องการรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นที่กรุงคาราคัส เราก็เพียงแค่ยกหูโทรศัพท์ติดต่อขอคุยกับใครสักคนที่เราเคยพบปะในชั้นฝึกอบรมหรือตอนได้รับมอบหมายให้ทำงานร่วมกัน"

ที่แมคคินซีย์ ประสบการณ์ระดับระหว่างประเทศ มิใช่เป็นเรื่องปล่อยตามบุญตามกรรมหากเป็นเรื่องปกติที่จะมีการตั้งทีมที่ปรึกษาระดับโลกขึ้นมา เพื่อทำงานซึ่งได้รับมอบหมายร่วมกันตัวอย่างเช่น ที่ปรึกษาในสาขาเมืองคลิฟแลนด์ถึง 20 กว่าคน เคยใช้เวลาราว 4 ถึง 18 เดือนทำงานอยู่ในทีมงาน ซึ่งทำโครงการในประเทศต่าง ๆ กว่า 10 ประเทศ ตั้งแต่ออสเตรเลียไปจนถึงอังกฤษ ที่ปรึกษาอีก 10 คนในคลิฟแลนด์เป็นคนชาติอื่นที่ไม่ใช่อเมริกันด้วยซ้ำ โดยมีทั้งที่เป็นชาวอดีตสหภาพโซเวียต และเอล ซัลวาดอร์

แต่ไม่ว่าพวกเขาจะประจำอยู่ที่ไหนพนักงานระดับวิชาชีพ ของสำนักงานยังคงสามารถเชื่อมต่อดึงเอาความเชี่ยวชาญของผู้ร่วมงานมาใช้ได้เสมอ โดยผ่านเครือข่ายข้อมูลข่าวสารอันกว้างขวางของสำนักงานเป็นต้นว่า แมคคินซีย์จัดทำหนังสือคู่มือแหล่งความรู้ (KNOWLEDGE RESOURSE DIRECTORY) ซึ่งแนะนำให้ทราบว่าที่ปรึกษาคนใดมีความรู้เรื่องอะไรบ้างและจะติดต่อทางโทรศัพท์ได้ที่ไหน ไม่ว่าเขาจะประจำอยู่ที่กรุงปรากหรือกรุงไทเป นอกจากนี้ยังมีระบบฐานข้อมูลพิเศษที่จะช่วยแยกแยะและเก็บสะสมความรู้ซึ่งบรรดาที่ปรึกษาได้มาจากการทำโครงการต่าง ๆ ทั่วโลก

อย่างไรก็ดี การฝึกอบรมที่ทรงคุณค่าที่สุดก็คือการฝึกฝนจากการทำงานนั่นเอง ซี โรเบิร์ต คิดเดอร์ ประธานและซีอีโอ ของบริษัทดูราเซลล์อินเตอร์เนชั่นแนลบอกว่า การทำงานที่แมคคินซีย์คือการเข้าอบรมเตรียมตัวเป็นซีอีโอ "เพราะคุณจะถูกคนเก่ง ๆ ท้าทายตอบโต้คุณอยู่เรื่อย ๆ และตั้งแต่คุณอายุยังน้อย ๆ คุณก็ต้องพยายามทำให้คนที่อายุและประสบการณ์มากกว่า มีความมั่นใจในความคิดของคุณ ยอมเปลี่ยนแปลงบริษัทของพวกเขาทั้งที่คุณเองก็ไม่ได้รู้เรื่องเกี่ยวกับธุรกิจนั้นดีเท่ากับที่พวกเขารู้"

พนักงานของแมคคินซีย์ทำงานหนักมากปกติวันละ 12-14 ชั่วโมง แล้วยังถูกคาดหมายว่าบางครั้งควรมาทำงานในวันสุดสัปดาห์ หรือกระทั่งมั่วอยู่กับงานตลอดทั้งคืนเป็นพัก ๆ

วิลเลียม บี เอลลิส อดีตพนักงานระดับหุ้นส่วน ซึ่งเวลานี้นั่งเป็นประธานของบริษัทนอร์ทอีสต์ ยูทิลิตีส์ บอกว่า ใคร ๆ ก็ไม่ควรประหลาดใจเลยที่ทำไมแมคคินซีย์จึงมีพนักงานเก่ง ๆ อายุน้อย ๆ จำนวนมาก เพราะถ้าพวกเขาอายุไม่น้อยขนาดนั้นคงทำงานที่ทำอยู่ไม่ไหวเป็นแน่

ชั่วโมงทำงานอันยาวนานเช่นนั้น ส่วนใหญ่แล้วเป็นการใช้เวลาอยู่กับทีมงาน โดยเรื่องอะไรหนัก ๆ จะเป็นภาระของพวกผู้ช่วยหนุ่มสาว ไม่ค่อยมีประสบการณ์ แต่จะมีระดับหัวหน้าคนหนึ่งคอยชี้นำ และมีระดับผู้อำนวยการคนหนึ่งเป็นผู้รับผิดชอบคุณภาพโดยรวมของงานชิ้นนั้น ๆ ปัจจุบันมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นทุกทีว่า บรรดาที่ปรึกษาของแมคคินซีย์จะทำงานร่วมอยู่ในทีม ซึ่งประกอบด้วยพวกผู้จัดการและผู้บริหารของบริษัทลูกค้าโดยตรง

ตัวอย่างเช่น งานที่แมคคินซีย์กำลังทำให้กับไอทีทีขณะนี้ แต่ละแผนกและบริษัทย่อยในเครือไอทีทีรวม 9 แห่งต่างจัดทีมงานขึ้นมา ทีมหนึ่ง ๆ ประกอบด้วยระดับผู้จัดการของไอทีทีเอง 6-7 คน และที่ปรึกษาของแมคคินซีย์ 2 คน โรเบิร์ต เอ โบว์แมนหัวหน้าเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินของไอทีทีบอกว่า การจัดทีมเช่นนี้ได้ผลดีที่สุด คนของแมคคินซีย์ทำหน้าที่ท้าทาย ด้วยการตั้งคำถามประเภท "ถ้าหากเป็นอย่างนี้ มันจะเป็นอย่างไร" ขณะที่พนักงานของไอทีทีจะโต้กลับด้วยสภาพความเป็นจริง และบทเรียนภายในของบริษัท

ไม่ต้องสงสัยเลย ที่ปรึกษาของแมคคินซีย์จะได้รับการต้อนรับด้วยความสงสัย ไม่ไว้วางใจจากบางคน เฉกเช่นเดียวกับพี่น้องคนอื่น ๆ ของพวกเขาเคยประสบมา แต่ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เมื่อแรงบีบคั้นจากการแข่งขันดูจะรุนแรงขึ้นอย่างไม่เคยมีมาก่อน ก็จะมีบริษัทมากขึ้นซึ่งหันมายินยอมให้บุคคลภายนอก เข้ามาใช้สายตาอันเย็นชาและข้องใจ ตรวจสอบวิธีดำเนินธุรกิจของพวกเขา

ในขณะที่นักสังเกตการณ์จับตามองสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในไอบีเอ็ม เวสติงเฮ้าส์ อเมริกัน เอ็กซ์เพรสและบริษัทยักษ์ใหญ่อื่น ที่บริหารโดยศิษย์เก่าแมคคินซีย์ พวกเขาน่าจะคาดหมายได้ว่า ยังจะมีมากกว่านี้อีก จอร์แดน ซีอีโอของเวสติงเฮาส์ เป็นผู้หนึ่งที่บ่งบอกค่อนข้างแข็งขันว่า เขาจะหาคนใหม่ ๆ เข้ามาเป็นผู้บริหารของบริษัท โดยเขาพูดว่า เมื่อก่อนการเลือกผู้บริหารค่อนข้างจำกัดเฉพาะคนในแต่ก็เหมือนกับบรรดาบริษัทแนวเก่า ๆ ทั้งหลายจำเป็นต้องเพิ่มเติมเลือดใหม่เข้าไปบ้าง

อย่าได้ประหลาดใจเลย ถ้าเลือดใหม่ที่ว่านี้บางส่วน จะเป็นเลือดกรุ๊ป เอ็ม-นั่นคือ เลือดแมคคินซีย์

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย