Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ กุมภาพันธ์ 2543








 
นิตยสารผู้จัดการ กุมภาพันธ์ 2543
ระบบธุรกิจผูกขาดกำลังเสื่อมถอย             
โดย วิรัตน์ แสงทองคำ
 


   
search resources

Industry




ความคิดว่าด้วย "ธุรกิจผูกขาด" มีอิทธิพลอย่างมาก ทั้งระดับนโยบายเศรษฐกิจของรัฐ และยุทธศาสตร์ของธุรกิจไทย มายาวนานไม่น้อยกว่า 3 ทศวรรษ

จะโดยตั้งใจหรือไม่ก็ตาม แนวความคิดในการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งล่าสุด โดยยึดโมเดลจากตะวันตก โดยเฉพาะสหรัฐฯ (ผ่านบริษัทที่ปรึกษา McKensey & Company) จากการปรับโครงสร้างธุรกิจสำคัญของไทย 2 แห่ง เครือซิเมนต์ไทย และซีพี ทำให้โครงสร้างความคิด "ผูกขาด" ดั้งเดิม เสื่อมมนต์ขลังไปทันที

นอกจากนี้ปรากฏการณ์ในความพยายามรวมกิจการที่เหมือนกัน เพื่อความอยู่รอด เช่น อุตสาหกรรมเหล็ก หรือการรวมกิจการสื่อสารพื้นฐาน และผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ เตรียมรับมือกับการแข่งขันจากต่างประเทศ ก็ล้วนเป็นแนวทางเดียวกัน

ระดับนโยบายว่าด้วยเรื่องการต่อต้านการผูกขาดธุรกิจในเมืองไทย ที่เริ่มโหมโรงในระดับวงกว้างในราวปี 2515 เป็นต้นมา เป็นพลังสำคัญทำให้ซี พี ซึ่งดำเนินยุทธศาสตร์การเลี้ยงไก่แบบครบวงจร (Vertical Integration) โดยยึดโมเดลการเลี้ยงไก่เชิงอุตสาหกรรม เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพการผลิต ให้สูงขึ้นถูกแรงกระแทกอย่างรุนแรงต่อการขยายตัวทางธุรกิจ ที่รวดเร็ว

แรงผลักดัน ที่สำคัญ มีส่วนทำให้ซีพีต้องนำโมเดลธุรกิจ ที่ว่านี้ กระจายออกไปในต่างประเทศ โดยเฉพาะอาเชียนในหลายประเทศอย่างกระจัดกระจาย ในที่สุดนำไปใช้อย่างได้ผลที่จีนแผ่นดินใหญ่ (ประเทศ ที่ใหญ่ ธุรกิจครบ วงจรของซีพี ซึ่งเป็นวงจร ที่ใหญ่กว่าเมืองไทยด้วยซ้ำ แต่ก็เล็กไปถนัด) ประเทศ ที่ปกครองด้วยระบอบคอมมิวนิสต์ ที่ต่อต้านระบบทุนนิยม ระบอบทุนนิยม ที่กล่าวกันว่า เป็นระบบ ที่เอื้อให้ธุรกิจใหญ่มีอำนาจครอบงำธุรกิจเล็กอย่างไม่เป็นธรรม (ในสายตาของสังคมนิยม)

ขณะเดียวกันในปี 2530 ภายหลังวิกฤติการณ์ทำให้เครือซิเมนต์ไทย ต้องรุกเข้าสู่ธุรกิจใหม่มากขึ้น จากนั้น มาองค์กรธุรกิจ ที่มี "ภาพพจน์"ที่ดี ก็ เริ่มถูกมองว่ากำลังขยายอาณาจักรธุรกิจอย่างรุนแรง และกว้างขวางเกินไป จนเป็นที่หวาดกลัวของธุรกิจ ที่มีธุรกิจเหมือนหรือใกล้เคียงกับเครือซิเมนต์ไทย จนพารณ อิศรเสนา ณ อยุธยา ผู้จัดการใหญ่ ในช่วงนั้น ต้องยอมรับว่า "ความใหญ่เป็นอันตราย"

การขยายตัวอย่างระมัดระวัง ทำให้เครือซิเมนต์ไทยขยายตัวอย่างสะเปะสะปะมากขึ้น ในที่สุดก็กลายเป็น "ความใหญ่ ที่เป็นอันตรายแก่ตนเอง" ในที่สุด

ทั้งสองกิจการใหญ่ เครือซิเมนต์ไทย และซีพี มีการลงทุนในกิจการต่างๆ ที่ทั้งเหมือนกัน และซ้อนทับกัน จัดรูปบริษัทอย่างสับสน ด้วยการจัดอย่างไม่เป็นระบบ ไม่ได้ใช้ทรัพยากรร่วมกันอย่างดี ทั้งนี้เหตุผลหนึ่ง ก็ เพื่ออำพราง "ความใหญ่" ด้วย ในอีกมิติหนึ่ง ธุรกิจครอบครัวบางรายใช้กลวิธีเช่นว่าทำให้ "ไม่มีความชัดเจน" เป็นเครื่องมือในการสร้างความมั่งคั่งส่วนตัวมากกว่ากิจการ ในที่สุดงบการเงินของกิจการครอบครัวเหล่านี้ก็คือ "สิ่งประดิษฐ์ใหม่" ที่พิสดาร ซึ่งไม่เกี่ยวกับ "ความสามารถ" ของธุรกิจแต่อย่างใด ในช่วงเศรษฐกิจเฟื่องฟูในทศวรรษ 2530 ผู้มาใหม่เกิดขึ้นมากขึ้นมาอย่างพายุบุแคม รวดเร็ว รุนแรง ด้วยกลวิธีใหม่ทางการเงิน และ "ความคิดเก่า" ที่ติดตัวพวกเขากลายเป็นสิ่งที่สืบทอดต่อเนื่องมาก็คือ พวกเขาพยายามสร้างความใหญ่ พยายามสร้างสิ่งที่เรียกว่า "ครบวงจร" มันกลายความคิด ที่เหมือนๆ กันในการสร้างเครือข่ายของตนเอง ขยายสินค้าของตนเอง การผลิต ที่มีตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ

โดยพวกเขาคิดว่า นี่คือ สูตรสำคัญของความสำเร็จของอาณาจักรธุรกิจใหม่ ซึ่งไม่ทราบว่าพวกเขาคิดถึงความสามารถในการแข่งขัน และการสร้างความพอใจของลูกค้าหรือไม่

ความใหญ่ ที่มาจากรากเหง้า "ผูกขาด" กลายเป็นยุทธวิธี ที่เหมือนกัน เลยกลายเป็นว่ามีธุรกิจ ที่เทอะทะ อ่อนแอ มีลักษณะเหมือนกัน และแข่งขันมากมาย ซึ่งผมเคยเขียนไว้หลายครั้งว่า "มีการแข่งขันกันอย่างเกินเลย" ไม่ให้ความสำคัญคุณภาพสินค้าหรือบริหารมากเท่ากับการแข่งกัน สร้างสาธารณูปโภค พื้นฐาน แทน ที่จะร่วมกันใช้ ไม่ว่าจะเป็นกรณีเอทีเอ็ม ร้านขายโทรศัพท์มือถือ สำนักพิมพ์ ( ที่ต้องมีโรงพิมพ์ มีสายส่ง และร้านหนังสือของตนเอง)

เครือซิเมนต์ไทยตัดสินใจตัดกิจการที่มีความสามารถในการแข่งขันน้อยออกไป ส่วนใหญ่ ที่รักษาไว้ก็คือ กิจการที่มีลักษณะ "ครบวงจร" มากที่สุด มีมาร์เก็ตแชร์ในตลาด (หรืออำนาจผูกขาดตลาด) มากที่สุด เช่นเดียวกับ ซีพี กลับมาสู่อุตสาหกรรมอาหารอีกครั้งหนึ่งในประเทศไทย (ประเทศ ที่ซีพีรู้จักดีที่สุด คุ้นเคยที่สุด) มาภายใต้ CPF-Kitchen of the World ซึ่งก็คือ การรวมกิจการอาหารทั้งหมดไว้ด้วยกัน รวมทั้งขยายส่วน ที่ขาดให้ "ครบวงจร" มากขึ้น ทั้งหมดนี้ก็ เพื่อประสิทธิภาพในการแข่งขัน และอำนาจในการครอบงำตลาดมากขึ้น โดยไม่หวาดกลัวกับข้อกล่าวหา "ผูกขาด" อีกต่อไป เพราะ บทเรียนของการผูกขาด Pay-TV (รวมกิจการ IBC กับ UTV เข้าด้วยกัน) สังคมไทยก็ยอมรับโดยดุษณี

นี่คือ ปรากฏการณ์ใหม่ของการปรับความคิด ปรับโครงสร้างธุรกิจไทย อีกขั้นหนึ่ง ภายใต้การแข่งขัฉ ที่ข้ามพรมแดนมากขึ้น มีคู่แข่ง ที่เข้มข้นมากขึ้น ทั้งระดับภูมิภาค และระดับโลก

อย่างไรก็ตาม หวังว่าการเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ มีเป้าหมายแน่ชัด ในการสร้างประสิทธิภาพของการจัดการ ความสามารถในการแข่งขัน ที่แท้จริง ก็คือ การผลิตสินค้า และบริการที่มีคุณภาพ สามารถตอบสนองความต้องการความพอใจของผู้บริโภคเป็นสำคัญที่สุด ซึ่งโจทย์นับวันจะซับซ้อน และอ่อนไหวมากทีเดียว

ธุรกิจ"ครบวงจร" มีมาร์เก็ตแชร์สูงในตลาด เป็นจุดเริ่มต้น ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายเลย ที่จะรักษาเอาไว้ตลอดไป

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย