Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ กรกฎาคม 2534








 
นิตยสารผู้จัดการ กรกฎาคม 2534
SVI : วันนี้ยังไม่เลวร้ายจนเกินไปนัก?!             
 


   
search resources

เซมิคอนดัคเตอร์เวนเจอร์ อินเตอร์ เนชั่นแนล
เคล้าส์ ชูลส์
Electronic Components




ทำไมหุ้นอิเล็กทรอนิกส์ในตลาดหลักทรัพย์ฯ จึงมีราคาลดลงมากมายถึงเพียงนี้? แทบจะไม่ต้องคิดเป็นเปอร์เซ็นต์เทียบเคียงกับดัชนีตลาดหลักทรัพย์ฯ ก็เห็นอยู่ชัด ๆ ว่า ราคาร่วงลงไปถึงขนาดไหน !

มันเป็นคำถามที่ไม่เพียงนักลงทุนสนใจเท่านั้น เคล้าส์ ชูลส์ กรรมการผู้จัดการบริษัทเซมิคอนดัคเตอร์ เวนเจอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด (SVI) ก็ปรารภกับ "ผู้จัดการ" ด้วยเหมือนกัน

อันที่จริง ชูลส์น่า จะรู้เหตุผลหรือคำตอบในเรื่องนี้ดีที่สุดคนหนึ่ง!!

SVI เป็นหนึ่งในบริษัทที่มีปัญหาเรื่องรายได้ในไตรมาสแรกของปี คือมีรายได้ต่ำกว่า 20% ของตัวเลขประมาณการซึ่งให้ไว้กับตลาดหลักทรัพย์ ฯ กล่าวคือมีผลการดำเนินงานขาดทุนถึง 24 ล้านบาท

ชูลส์ส่งรายงานชี้แจงกับตลาดหลักทรัพย์ ฯ ว่าวิกฤติอ่าวเปอร์เซียมีผลกระทบถึงยอดขายในช่วงไตรมาสแรกของ SVI อย่างไรก็ดี บริษัทฯ มีแผนที่จะฟื้นฟูกิจการในระยะยาวและมีเป้าหมายที่จะเป็นบริษัทที่ทำกำไรดี โดยในปี 2534 ตั้งเป้าหมายที่จะทำยอดขายให้ได้ 760 ล้านบาท และทำกำไร 77 ล้านบาทตามที่ประมาณการไว้ให้ได้

มาตรการเพื่อกระตุ้นยอดขายและขจัดปัญหาการขนส่งวัสดุดิบคือ ตั้งบริษัทเซอร์กิตเทคโนโลยี อินเตอร์เนชั่นแนล (CTI) เพื่อทำการผลิตแผ่นวงจรพิมพ์ซึ่งใช้เป็นวัตถุดิบหลักของ SVI โดยจะเริ่มทำการผลิตได้ในเดือนกรกฎาคมปีนี้

นอกจากนี้ยังมีความเป็นไปได้ที่จะเข้าร่วมทุนทำธุรกิจกับอีกบริษัทหนึ่ง ซึ่งจะช่วยเพิ่มยอกขายและจำนวนลูกค้าให้กับ SVI อย่างมาก บริษัทดังกล่าวมีเทคโนโลยี่ที่ใช้กับแผน PCB ที่เรียกว่า SURFACE MOUNT TECHNOLOGY ซึ่งเป็นที่ต้องการของ SVI เป็นอย่างมาก

ชูลส์กล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า "SVI จะซื้อหุ้นบริษัทนี้ 100% เป็นบริษัทที่มีกำไรดีทากเพราะ มีคำสั่งซื้อเข้ามามาก มีกำไรถึง15 ล้านบาท มีคนไทยเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ แต่ใช้วิศวกรจากฮ่องกงมาติดตั้งระบบ มีผู้ถือหุ้นบางส่วนเป็นฮ่องกง"

SMT เป็นเทคโนโลยี่ ที่ SVI ติดตั้งและเริ่มดำเนินการผลิตด้วยวิธีนี้บ้างแล้วเมื่อเดือนพฤศจิกายน 2533 เมื่อได้รับคำสั่งซื้อจำนวนมากจากบริษัท SEAGATE เทคโนโลยีนี้คือกรรมวิธีที่จะประกอบชิ้นส่วยอิเล็กทรอนิกส์ลงบนแผ่นวงจรพิมพ์ (PCB) เป็นวิธีที่มีการนำมาใช้อย่างกว้างขวางในผลิตภัณฑ์ที่ต้องใช้เทคโนโลยีชั้นสูงและมีความซับซ้อน เช่น แผงวงจรไฟฟ้าในเครื่องคอมพิวเตอร์ แผงวงจรไฟฟ้าที่ใช้ในรถยนต์ และในอุสาหกรรมการสื่อสาร

"การที่ SVI ซื้อกิจการบริษัทนี้โดยทั่วไปต้องใช้เวลา 1 ปีจึงจะสามารถปรับเทคโนโลยีของทั้งสองบริษัทให้สามารถทำงานเข้าด้วยกันได้ แต่ผมคิดว่าจะใช้เวลาเพียงครึ่งปีเท่านั้น" ชูลส์กล่าวอย่างหนักแน่นกับ "ผู้จัดการ"

การตั้ง CTI และซื้อกิจการบริษัทที่มี SMT ดังกล่าวเป็นการแก้ปัญหาทางด้านการผลิตของ SVI อย่างไรก็ตาม ชูลส์เล่าให้ฟัง "ผู้จัดการ" ว่ายังมีปัญหาเรื่อง INFRASTRUCTURE อีกหลายอย่างที่เขาต้องเริ่มแก้ไขเสียแต่ตอนนี้ไปพร้อมๆ กันด้วย

ชูลส์กล่าวว่า "SVI เป็นบริษัทที่โตเร็วมาก เราโตจากการมีคนเพียง 20 คนในเวลา 5 ปีมาเป็นคนงาน 2,000 คน ผมเพิ่งเข้ามาทำงานที่ SVI เมื่อเดือนกรกฎาคม 2533 มันต้องใช้เวลาพอสมควรในการที่จะดำเนินการตามแผนการปรับปรุงที่เสนอกับตลาดหลักทรัพย์ ฯ ผมพบว่ารายได้จากยอดขายของบริษัททำได้สูง แต่ในแง่ของโครงสร้างการบริหารองค์กร การควบคุมต้นทุน การผลิตและการวางแผนทางการเงินยังล้าหลังมาก"

จากการที่มีประสบการณ์ในการทำงานกับ HEWLETTE PACKARD มานับ 10 ปี ชูลส์ย่อมรู้ดีว่าบริษัทอิเล็กทรอนิกส์ที่มีการบริหารงานดีๆ นั้นเขาทำกันอย่างไร !

ด้วยเหตุนี้ ชูลส์จึงได้ทำการปรับโครงสร้างการบริหารโดยยึดหลักการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบลงไปสู่ตำแหน่ง VP ขึ้นอีกหนึ่งคนคือ ดึงมาจากผู้ที่ทำหน้าที่เป็น MATERIAL CONTROL ซึ่งเคยอยู่ใต้สายงานของ VP ที่ดูแลสายงานด้าน CORPORATE AFFAIR

VP คนนี้มีสายงานใหม่ที่ต้องดูแลคือ หน่วยจัดซื้อ ควบคุมวัตถุดิบ โกดังสินค้าคงคลัง

นอกนี้ ยังมีการเพิ่มเงินเดือนและเน้นเรื่องการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์มากขึ้นด้วย
ชูลส์เปิดเผยอีกว่า "หาก SVI โตเร็วเกินไปเราจะเสียฐานรากซึ่งยังวางไว้ไม่ดีนักเมื่อตอนเริ่มแรก เพื่อความปลอดภัยผมจึงต้องซื้อกิจการของบริษัท SMT เข้ามาไว้ใต้ร่มธงของเราก่อน นอกจากนี้ผมก็เซ็นสัญญาให้ซิตี้ แคปปิตอล เข้ามาเป็นที่ปรึกษาทางด้านการเงิน เซ็นสัญญากับเอส จี วี ฯ ให้เข้ามาวางระบบบัญชีต้นทุนของเราและเซ็นสัญญากันหน่อยงานเยอรมนี เพื่อการปรับปรุงด้านคุรภาพการผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์ของเรา หน่อยงานนี้คือ TUV เป็นผู้กำหนดมาตรฐาน ชื่อ ISO-9000สินค้าที่ได้รับมาตรฐานนี้จะส่งเข้าไปขายในประเทศยุโรปได้ทุกประเทศระหว่างปี 1992-1993 และผมได้จ้างมืออาชีพและวิศวกรจำนวนมากเข้ามาทำงานด้วย"

"ที่สำคัญอีกอย่างคือผมได้เชิญเบอร์นาร์ด พูลิโอ กรรมการผู้จัดการประจำภูมิภาคเอเชียเหนือของ THE INTERNATIONAL DHARMALA GROUP (DMT) ซึ่งเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ของ SVI เข้ามาร่วมมือเป็นกรรมการคนหนึ่งด้วย DMT เป็นกลุ่มธุรกิจในอินโดนีเซียมีกิจการเกี่ยวกับธนาคาร บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ การค้าและเริ่มให้ความสนใจกิจการอิเล็กทรอนิกส์" ชูลส์กล่าว

ปัจจุบัน SVI ยังไม่มีการก่อหนี้แต่อย่างใด ชูลส์กล่าวว่า "การขยายตัวที่ผ่านมาใช้เงินลงทุนของบริษัทเองทั้งสิ้น แต่เมื่อบริษัทโตมาขนาดนี้ก็ไม่สามารถ FINANCE การลงทุนต่างๆ โดยลำพังตัวเองได้อีกต่อไป เราต้องติดต่อกับแบงก์หรือบริษัทไฟแนนซ์"

ในด้านของการดำเนินการทางการตลาดนั้น ชูลส์เปิดเผยว่า "ปัจจุบัน SVI มีกระบวนการผลิต 3 สายในผลิตภัณฑ์ 5 ตัว คือ สายในการผลิตนาฬิกาตั้งและนาฬิกาข้อมือ ซึ่งคิดเป็น 70% ของยอดรายได้ทั้งหมดของบริษัท แต่เมื่อปีที่ผ่านมาเราพยายามที่จะย้ายออกจากสายการผลิตนี้ไปสู่ผลิตภัณฑ์ตัวอื่นๆ"

ปัจจุบัน SVI มีฐานะเป็นSUB-CONTRACT ชิ้นส่วนภายในตัวนาฬิการายใหญ่ที่สุดในโลกชูลส์กล่าวว่า "มันก็มีปัญหาอยู่เหมือนกันในฐานะนี้ เพราะผมไม่ทราบว่ามันเป็นเรื่องดีหรือไม่ดี คือการที่เราใหญ่ขึ้นมาเนื่องจากว่าบริษัทอื่นๆ ที่อยู่ในตลาดนี้ต่างละทิ้งการผลิตชิ้นส่วนเหล่านี้ไปทำอุสาหกรรมอื่นๆ กันหมด แต่ผมก็หวังว่ามันจะเป็นเรื่องดี"

สายต่อมาคือCONSUMER PRODUCTS เช่น เครื่องโกนหนวด ที่เป่าผม และเครื่องต้มกาแฟ ซึ่งเครื่องใช้ไฟฟ้าเหล่านี้มีแผ่น PCB อยู่ภายในตัว

สายที่ 3 คือ IDENTIFICATIONS DEVICES เช่น SMART CARD ซึ่งสามารถใช้เป็นกุญแจอิเล็กทรอนิกส์ในโรงแรม, GLASS TUBE ใช้สำหรับการทดลองเพื่อจัดทำรายงานและการศึกษาเกี่ยวฝูงสัตว์ อาจใส่ไว้ในกุ้งหรือปูเพื่อการตรวจสอบการเติบโตและการสังเกตการเพาะพันธุ์สัตว์เป็นต้น

"สายการผลิตนี้ทำกำไรได้มาก เราเป็นผู้ผลิตรายใหญ่ที่สุดและชิ้นส่วนเหล่านี้จะกลายเป็นอุปกรณ์ที่สำคัญที่สุดในอนาคต" ชูลส์มั่นใจ

สายที่ 4 เป็น OTHERS เช่นเครื่องมือในการใช้วัดพลังงาน

สุดท้ายคือ การผลิต PCB คือโรงงาน CTI ซึ่งจะเริ่มดำเนินการในเร็วๆ นี้

80 % ของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของ SVI ส่งออกไปขายยังตลาดยุโรป ซึ่งเป็นตลาดที่ค่อนข้างจะมั่นคง SVI พยายามที่จะเข้าไปในตลาดญี่ปุ่นและมีบางส่วนที่ส่งไปขายในอเมริกาและฮ่องกง แต่เป็นส่วนน้อย

ชูลส์กล่าวว่า "เรามีปัญหาอยู่บ้างเมื่อเกิดวิกฤติอ่าวเปอร์เซีย ทำให้บริษัทในยุโรปหลายแห่งค่อนข้างระมัดระวังในการสั่งออร์เดอร์กับเรา คือพวกเขาจะคอยเลื่อนกำหนดการส่งของอยู่เสมอและงดสั่งของบางชิ้น"

บริษัทใหญ่ๆ ที่เป็นผู้สั่งซื้ออุปกรณ์จาก SVI คือ DUFA ซื้อชิ้นส่วนนาฬิกา บริษัท TEXAS INTRUMENT สั่งซื้อ IDENTIFICATIONS DEVICES และบริษัท GIL-LETTE และ BRAUN เป็นบริษัท อเมริกันสั่งซื้อชิ้นส่วนสินค้า CONSUMER PRODUCTS รวมทั้ง SEAGATE ที่เป็นลูกค้ารายใหญ่ของ SVI เช่นกัน

ชูลส์เปิดเผยเรื่องสำคัญอีกอย่างหนึ่งกับ "ผู้จัดการ" ด้วยว่า "ผมได้มีการพูดคุยแลกเปลี่ยนกับบริษัทอิเล็กทรอนิกส์แห่งหนึ่งในฮ่องกงเพื่อที่จะมีความร่วมมือทางธุรกิจบางอย่างกับเขา โดย เฉพาะในแง่ของการลงทุนในต่างประเทศ ตอนนี้เราเป็น 1 ใน 10 บริษัทอิเล็กทรอนิกส์ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย แต่อย่างที่ว่า คือเรายังไม่ค่อยมั่นคงนัก เราต้องทำงานและเรียนรู้จากบริษัทใหญ่ในต่างประเทศเพื่อทำการผลิตร่วมกันหรรือร่วมมือกันขายสินค้าในตลาดเดียวกัน หรือเขาอาจจะใช้ตลาดของเราในยุโรปบ้างก็ได้ เรามีการส่งออกในตลาดยุโรปค่อนข้างมาก"

นี่เป็นแผนการระยะยาวที่ยังอยู่ในระหว่างการเจรจา ซึ่งกว่าจะตกลงกันได้เรียบร้อยนั้นยังใช้เวลาอีกค่อนข้างนาน และชูลส์ในตอนนี้ก็มีภารกิจมากมายทที่จะต้องดำเนินการปรับปรุงตามแผนที่วางไว้

ชูลส์กล่าวทิ้งท้ายกับ "ผู้จัดการ" ว่า "ผมอยากพูดว่า ไม่มีฮีโรในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์เมืองไทย คือไม่มีบริษัทไหนที่ไม่เคยทำอะไรที่ผิดพลาดมาก่อน อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ของบ้านเราไม่เหมือนในสหรัฐฯ เราไม่มีรากฐานอะไรที่ยาวนานมาก่อน เช่นเราไม่มี IBM ที่เป็นบริษัทชั้นเยี่ยมทางด้านนี้ การเริ่มบริษัทใหม่เป็นเรื่องลำบากมากด้วย "

ทั้งหมดนี้ดูเหมือนจะเป็นการตอบคำถามถึงราคาหุ้นอิเล็กทรอนิกส์ได้ระดับหนึ่ง

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย