Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ สิงหาคม 2534








 
นิตยสารผู้จัดการ สิงหาคม 2534
ยุทธศาสตร์รวบฐานผลิตเข้าด้วยกัน             
 


   
search resources

เจ ไอ เคส
รีเทอร์ โฮลดิ้ง
Vehicle




แรงกดดันอย่างหนักจากการแข่งขันอันดุเดือดและผลตอบแทนอันเอกอุที่จะได้รับจากผลการดำเนินงานที่ดีนั้น จะนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ในองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในตลาดร่วมยุโรป กิจการบริษัททุกขนาดจะต้องรวมหน่วยงานของตน อาทิ ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายการผลิต ฝ่ายการตลาดเข้าด้วยกันอย่างน้อยที่สุดก็ในระดับข้ามชาติ หากไม่สามารถให้ถึงขั้นระดับสากลได้ เพราะไม่อย่างนั้นแล้ว เมื่อปล่อยให้คู่แข่งล้ำหน้าไปก่อน บริษัทเหล่านี้จะต้องสูญเสียความได้เปรียบเชิงแข่งขันซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญยิ่งสำหรับความสำเร็จไปในทันที

มาตรฐานร่วมที่เป็นหนึ่งเดียวในตลาดร่วมอีซีนั้น จะช่วยก่อให้เกิดความสมเหตุสมผลในการผลิตได้มีบริษัทมากมาย ได้เริ่มยกระดับเทคโนโลยีการผลิตของตนไปแล้ว รวมทั้งการหาทางลดต้นทุน ปรับปรุงคุณภาพและระยะเวลาการส่งมอบ นอกจากนี้ การรวมเอาทำเลโรงงานผลิตเข้ามาด้วยกันก็เริ่มปรากฏให้เห็นกันแล้ว บางครั้งก็เกิดขึ้นจากการซื้อกิจการหรือไม่ก็การสำเหนียกถึงความจำเป็นของบริษัทต่าง ๆ ที่มีสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่นอกประเทศสมาชิกอีซี เพื่อให้สามารถเตรียมรับมือกับปี 1992 ได้เป็นอย่างดี


'เจไอเคส' กับความร่วมมือด้านยุทธศาสตร์

เจไอเคส บริษัทผู้ผลิตเครื่องจักรเพื่อการเกษตรและก่อสร้าง ได้ชื่อว่าเป็นบริษัทหนึ่งที่อยู่ในระหว่างการพิจารณารวมฐานการผลิตในยุโรปเข้าด้วยกันในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของ "เทนน์โค" กลุ่มอุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่ของสหรัฐฯ เจไอเคสเคยมีประสบการณ์จากความตกต่ำของแขนงธุรกิจผลิตเครื่องจักรเพื่อการเกษตรและก่อสร้างมาแล้ว สาเหตุมาจากการที่ทั่วโลกมีผลผลิตอาหารเกินความต้องการ และการที่สาธารณชนพากันลดงบประมาณการใช้จ่ายของตนลง ความต้องการที่ลดลงนี้เห็นได้ชัดจากออร์เดอร์สั่งซื้อเครื่องเก็บเกี่ยวที่ลดฮวบจาก 26,000 เครื่องในปี 1981 เหลือเพียง 6,000 เครื่องในปี 1987 ขณะเดียวกับที่ยอดขายอุปกรณ์ไถดินซึ่งลดดิ่งราว 30% ในช่วง 1981-1982 นั้น แม้ขณะนี้จะเริ่มกระเตื้องขึ้นมาบ้าง แต่ก็อยู่ในอัตราการขยายตัวเพียงปีละ 2% เท่านั้น

แต่เทนน์โค เชื่อว่า อนาคตของบริษัทจะอยู่รอดได้ก็ด้วยการกลายเป็นกิจการระดับสากลอย่างแท้จริง โดยเฉพาะเมื่อต้องการแข่งขันกับคู่แข่งแห่งสหรัฐฯ และญี่ปุ่นให้ได้ผล ดังนั้น ในปี 1985 เทนน์โคจึงเข้าซื้อหุ้นของบริษัท "อินเตอร์เนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์" ซึ่งเป็นกิจการด้านการเกษตร และในปี 1987 ก็ซื้อหุ้นเพิ่มใน "ป็อกแลง" ผู้ผลิตอุปกรณ์การก่อสร้างของฝรั่งเศสจนมีหุ้นถึงกว่า 90%

ผลประโยชน์ในบริษัทเหล่านี้ล้วนถูกนำมารวมเข้าในกิจการของเจไอเคส เพื่อให้ได้ชื่อว่าเป็นผู้ผลิตอุปกรณ์การเกษตรอันดับ 2 ของโลก และเป็นซัพพลายเออร์เครื่องจักรก่อสร้างชั้นแนวหน้า โดยมียอดขายในยุโรปเมื่อปี 1988 อยู่ที่กว่า 1 พันล้านดอลลาร์ และยอดขายทั่วโลกปีเดียวกัน 4.5 พันล้านดอลลาร์ มีพนักงานรวม 11,000 คน และนับจากปี 1987 เป็นต้นมา เจไอเคสก็ดำเนินยุทธวิธีรวมและปรับโครงสร้างฐานการผลิตทั่วทั้งยุโรปด้วย

การปรับโครงสร้างให้เป็นไปตามหลักและผลนี้ควบคุมและได้รับความร่วมมือจากสำนักงานใหญ่ในเมืองวัลตัน อังกฤษซึ่งสำนักงานใหญ่แห่งยุโรปที่วัลตันนี้ มีหน้าที่รับผิดชอบการบริหารเชิงยุทธศาสตร์ด้านการเงิน การตลาด และการผลิต แต่เจไอเคสไม่ได้แต่งตั้งทีมงานพิเศษสำหรับปี 1992 ให้ประจำที่สำนักงานใหญ่ในวัลตัน แต่ใช้วิธีให้กรรมการบริหารแต่ละคนที่ประจำสาขาอยู่ในอังกฤษ ฝรั่งเศส เยอรมนี และสเปน คอยติดตามความคืบหน้าของตลาดร่วมอย่างใกล้ชิดแทน

ฟิลิป ฟิลิพอฟ ผู้จัดการอาวุโสผู้รับผิดชอบโรงงานผลิตอุปกรณ์ก่อสร้างในยุโรปเล่าว่า "เราต้องตระหนักถึงความเกี่ยวข้องกับปี 1992 ในทุก ๆ ด้านอยู่เสมอ"

ในส่วนของการปรับโครงสร้าง เจไอเคสแยกกิจการออกเป็น 2 แผนก คือ แผนกการเกษตรและก่อสร้าง เมื่อเดือนตุลาคม 1988 ฟิลิพิฟเพิ่มเติมว่า "จุดประสงค์ก็เพื่อให้มีการปรับระบบการผลิตให้เป็นไปตามหลักของเหตุและผล เพื่อลดต้นทุนและใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีได้สูงสุดในทุกประเทศ เรากำลังดำเนินการอย่างต่อเนื่องทั้งในด้านการปรับปรุงคุณภาพ และการเน้นทรัพยากรทุกอย่าง"

การรวมฝ่ายผลิตนี้ยังหมายถึงการปิดโรงงานผลิตอุปกรณ์การเกษตรในรัฐอิลลินอยส์ ซึ่งมีพื้นที่ 2 ล้านตารางฟุต และโอนเครื่องจักรผลิตอุปกรณ์ 700 เครื่องจากโรงงานที่อิลลินอยส์ไปยังโรงงานทีดอนคาสเตอร์ อังกฤษ สำหรับในอังกฤษเองก็มีการปิดโรงงานผลิตชิ้นส่วน ขณะที่โรงงานผลิตแทรคเตอร์ก็กำลังจะถูกปิดลงสำหรับโรงงานอีกแห่งหนึ่ง

ยุทธศาสตร์การผลิตของเจไอเคสสะท้อนถึงแนวความคิดของหลักการใช้ "ฐานการผลิตจากแหล่งทั่วโลก" โดยขณะที่โรงงานแต่ละแห่งมีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตที่ยืดหยุน เพ่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าในระดับต่าง ๆ แต่ละโรงงานก็มีความเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าแต่ละประเภทสำหรับจัดจำหน่ายในทั่วโลกด้วยเช่นกัน

ตัวอย่างจากหลักการที่ว่านี้คือ โรงงานในสหรัฐฯ เป็นผู้ผลิตรถแทรคเตอร์และเครื่องนวดข้าวขนาดใหญ่ ขณะที่โรงงานฝรั่งเศส เยอรมนี และอังกฤษรับภาระผลิตแทรคเตอร์ขนาดเล็ก ซึ่งเป็นที่ต้องการของฟาร์มในยุโรปเป็นหลัก และถ้าเกษตรยุโรปเกิดต้องการแทรคเตอร์ขนาดใหญ่ขึ้นก็จะได้จากโรงงานในสหรัฐฯ หรือในทางกลับกัน ถ้าเกษตรกรอเมริกันเกิดต้องการแทรคเตอร์ขนาดเล็กขึ้นมา โรงงานในยุโรปก็จะทำหน้าที่ป้อนให้

ในฝรั่งเศสนั้น เจไอเคสได้รวมโรงงานเมือง CREPY EN VALOIS (ผลิตเครื่องขุด) CROIX (ผลิตห้องคนขับป้อนผู้ผลิตแทรคเตอร์ยุโรปทั้งหมด) ST.DIZIER (ผลิตเกียร์สำหรับโรงงานอื่น ๆ ของอีซี) TRACY LE MONT (ผลิตลูกสูบระบบไฮดรอลิค) และ VIERZON (ผลิตอุปกรณ์ติดตั้งบรรจุสิ่งของ)

นอกจากนี้ มีการรวมโรงงานในอังกฤษเข้าด้วยกัน คือ โรงงานที่เมืองดอนคาสเตอร์และคาร์ฮิลล์ (ผลิตแทรคเตอร์และเกียร์) และที่เมืองเรดรูธ (ผลิตเครื่องห้ามล้อรถ) สำหรับในเยอรมนี โรงงานที่ดุสเซลดอร์ฟ เชี่ยวชาญการผลิตเครื่องบดถนน อุปกรณ์เครื่องอัด ขณะที่โรงงานในนอยส์ผลิตรถแทรคเตอร์และเครื่องยนต์ ท้ายที่สุดในประเทศสเปน โรงงานซาราโกซาเป็นโรงงานแห่งเดียวที่ผลิตอุปกรณ์ติดตั้งล้อรถซึ่งขายในตลาดยุโรป

นอกเหนือจากการรวมโรงงานผลิตเข้าด้วยกันแล้ว เจไอเอสยังรวมเอาระบบการตลาดและจัดจำหน่ายของบริษัทอินเตอร์เนชั่นแนล ฮาร์เวสเตอร์ และป๊อกแลงเข้าด้วยกัน แถมยังแบ่งยุโรปออกเป็น 5 ภูมิภาคหลัก ทางตอนเหนือประกอบด้วยเบลเยี่ยม เดนมาร์ก ฟินแลนด์ ไอซ์แลนด์ และเนเธอร์แลนด์ มีเบลเยี่ยมคุมตลาดนอร์เวและสวีเดน ทางตอนใต้ ประกอบด้วย กรีซ อิตาลี โปรตุเกส และสเปน มีสเปนเป็นสำนักงานใหญ่ อีกภูมิภาคคืออังกฤษและไอร์แลนด์ ภูมิภาคที่สี่คือประกอบด้วยออสเตรีย เยอรมนี และสวิตเซอร์แลนด์ และภูมิภาคสุดท้ายมีฝรั่งเศสประเทศเดียว

"รีเทอร์" กับฐานในสวิส

รีเทอร์ โฮลดิ้ง แห่งสวิตเซอร์แลนด์ ซึ่งเป็นหนึ่งในบริษัทผู้ผลิตเครื่องทอผ้าใหญ่ที่สุดในโลกแห่งหนึ่ง เป็นอีกตัวอย่างของกิจการที่ได้มีการปรับโครงสร้าการผลิตโดยสิ้นเชิงในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้ สาเหตุหลักก็เช่นเดียวกับที่เจไอเคสประสบมา คือ ถูกบีบจากเงื่อนไขความต้องการที่ลดลง นอกจากนี้ ยังมาจากแรงผลักดันของบริษัทเองที่ต้องการคงสภาพความสามารถในการแข่งขันได้ทั่วโลก โดยเฉพาะภาวะยุโรปที่รวมตัวเป็นตลาดร่วม แม้ว่าสวิตเซอร์แลนด์จะไม่ได้เป็นประเทศสมาชิกของอีซีก็ตาม

กระบวนการปรับโครงสร้างของรีเทอร์นั้น มีแรงกระตุ้นจากปี 1982 ซึ่งบริษัทประสบภาวะวิกฤตจากผลกำไร โดยมียอดขาทุน 3.1 ล้านดอลลาร์ ทำให้รีเทอร์ต้องแก้ปัญหาด้วยการขยายแนวธุรกิจเข้าซื้อ "ยูนิเคลเลอร์" บริษัทสวิสอีกแห่งหนึ่ง ซึ่งเป็นซัพพลายเออร์สำคัญสำหรับอุปกรณ์ป้องกันเสียงรบกวน จากนั้นในปี 1986 ก็เข้าซื้อ "ชูเบิร์ตซัลเซอร์" บริษัทคู่แข่งรายสำคัญของเยอรมนี ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตเครื่องปั่นด้าย ทำให้ได้วิศวกรผู้เชี่ยวชาญเข้ามาอยู่ในสังกัด 100 คน และยอดขายที่ทำได้อีก 193 ล้านดอลลาร์

ปี 1987 และ 1988 รีเทอร์เริ่มรวมกิจการต่าง ๆ เข้าด้วยกัน โดยมีเป้าหมายปี 1992 เป็นสำคัญ การรวมฐานผลิตเข้าด้วยกันแล้วโอนไปอยู่ที่เมืองวินเตอร์เธอร์ของสวิส ทั้ง ๆ ที่รู้ว่าสวิสไม่ได้เป็นประเทศสมาชิกอีซี เพราะเห็นว่าเป็นประเทศที่มีข้อได้เปรียบในเชิงบวกหลายอย่างด้วยกัน แม้ว่าอัตราค่าแรงต่อชั่วโมงในสวิสจะสูงเป็นอันดับ 2 ของยุโรป (สูงกว่าในสหรัฐฯ ถึง 30%) แต่สวิสมีอัตราเงินเฟ้อต่ำไม่ถึง 2% ต่อปี อัตราดอกเบี้ยก็ต่ำประมาณ 3% และไม่มีปัญหาสไตรค์เลยตลอดปี 1987-1988

ปีเตอร์ บารันดัม ผู้ได้รับแต่งตั้งให้เป็น 'มร.1992' ของรีเทอร์ และประจำอยู่ที่วินเตอร์เธอร์ อธิบายถึงการเตรียมตัวของบริษัทเพื่อรับมือกับตลาดร่วมยุโรปว่า

"เรามีคณะกรรมการเล็ก ๆ ชุดหนึ่ง ซึ่งมีหน้าที่ติดตามความคืบหน้าในเรื่องที่เกี่ยวข้อง เรามีการวิเคราะห์ในเชิงลึกเกี่ยวกับความเปลี่ยนแปลงที่อาจมีผลกระทบถึงวิธีการดำเนินธุรกิจของเรา เราศึกษาเอกสารทั้งหมดที่มีอยู่เข้าร่วมการสัมมนาต่าง ๆ และวางตำแหน่งของตัวเองเองเพื่อให้สามารถตอบสนองต่อปี 1992 ได้" นอกจากนี้ ยังริเริ่มโครงการกระตุ้นความตื่นตัวในระดับองค์กรเมื่อปี 1989 ด้วย

ปัจจุบัน รีเทอร์จัดโครงสร้างองค์กรโดยแบ่งเป็น 3 แผนก ซึ่งเป็นผลพวงจาการรวมฐานการผลิตเข้าด้วยกันกลายเป็นกลุ่มธุรกิจที่มียอดขายต่อปี 1.34 พันล้านฟรังก์สวิส มีพนักงาน 9,000 คน

แผนกผลิตเครื่องทอนั้น ประกอบด้วย บริษัทในเครือ คือ "แมชีนเฟบริค รีเทอร์" "ชูเบิร์ต ซัลเซอร์" ซึ่งตั้งอยู่ในเยอรมนีทั้งสองบริษัท และ "รีเทอร์-สแครก" ในอังกฤษ แผนกนี้ดำเนินธุรกิจเครื่องปั่นด้ายในทั่วโลก

ปี 1987 รีเทอร์เพิ่มประสิทธิภาพการพัฒนาเครื่องปั่นด้าย ด้วยการรวมเอาแผนกวิจัยพื้นฐานเทคโนโลยีและประมวลผลข้อมูลเข้าเป็นหน่วยงานเดียวกัน การลงทุนในอุปกรณ์การผลิตนั้นถูกรวมเข้าไปในแผน 4 ปีที่เพิ่งกำหนดขึ้นใหม่ โดยเน้นในระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น ออกแบบเพื่อปรับปรุงคุณภาพและลดระยะเวลาการผลิตสินค้าให้สั้นลงการลงทุนดังกล่าวประกอบด้วยเครื่องจักร 7 เครื่อง ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตให้อีกมาก ทำให้ปัจจุบันสามารถใช้คนงานเพียง 12 คนสำหรับงานผลิตที่เคยใช้พนักงานถึง 120 คนช่วยกันผลิตในหนึ่งเดือน

บริษัทในเยอรมนีจะเน้นทุ่มเททรัพยากรไปที่เทคโนโลยีระบบเปิด ปรับโครงสร้างการผลิต และสร้างความทันสมัยให้กับตัวโรงงาน ดังนั้น งานของรีเทอร์-สแครกจึงมักเกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติและการควบคุมคุณภาพ การลงทุนจะเน้นไปที่โรงงานประกอบและอุปกรณ์ด้านคอมพิวเตอร์ช่วยออกแบบ

แผนกที่สอง คือ แผนกควบคุมเสียงรบกวน ได้ชื่อว่าเป็นซัพพลายเออร์ ผู้มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในการผลิตสินค้าเหล่านี้สำหรับป้อนตลาดรถโดยสารส่วนบุคคลและประจำทางในยุโรป นอกจากนี้ ยังขายในตลาดทั่วโลกผ่านการขายใบอนุญาต แผนกนี้ประกอบด้วยบริษัท "ยูนิเคลเลอร์ โฮลดิ้ง" ในสวิส และสาขาอีก 7 แห่งในฝรั่งเศส เยอรมนี อิตาลี เนเธอร์แลนด์ และสเปน ซึ่งเมื่อรวมกันแล้ว ทำยอดขายให้ทั้งกลุ่มถึง 23% สาเหตุเพราะการลงทุนให้เป็นไปตามเหตุผล รวมทั้งแนวความคิดด้านการผลิตใหม่ ๆ ช่วยลดอัตราของที่เสีย ลดปริมาณสินค้าคงคลัง และต้นทุนฝ่ายบุคคลได้

แผนกที่สามรับผิดชอบการผลิตแลคเกอร์และสี ซึ่งทำยอดขายเข้าบริษัทได้ 4% ของยอดขายรวม ประกอบด้วยบิรษัท "ซิกฟรีด เคลล์" (ผลิตสี น้ำมันชักเงา และปูนพลาสเตอร์สำหรับตลาดก่อสร้างในสวิส) และ "ซิมพาร์เทค" ซึ่งเป็นบริษัทเทคโนโลยีชิ้นส่วนของเยอรมนี

ในกระบวนการปรับโครงสร้างและลงทุนในกระบวนการผลิตของทั้งสองกลุ่มบริษัท รีเทอร์ ไม่เพียงแต่จะนำระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นมาใช้ แต่ยังต้องลดปริมาณสินค้าคงคลังลงอย่างมากด้วย เห็นได้จากปี 1982 สินค้าคงคลังมีมากถึง 50% ของยอดขายรวม เทียบกับปี 1989 ซึ่งรีเทอร์สามารถใช้กระบวนการผลิตตามออร์เดอร์เท่านั้น ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีคาดหมายแล้วผลิตเก็บไว้ในคลังสินค้าอีกต่อไป

เทคโนโลยีและการจัดฝึกอบรมใหม่ก็เป็นส่วนสำคัญในการช่วยเพิ่มผลผลิต เพราะเหตุที่สวิสมีกฎหมายจำกัดการนำเข้าแรงงานต่างชาติที่เข้มงวดมาก และการที่แรงงานฝีมือพากันหันไปทำงานภาคบริการกันหมด ทำให้รีเทอร์ต้องจัดฝึกอบรมให้พนักงานใหม่ เพื่อให้สามารถทำงานกับระบบการผลิตที่ควบคุมด้วยคอมพิวเตอร์ได้ โดยในสายการผลิตแต่ละสายพนักงานจะทำงานเป็นทีม ๆ ละ 6 คน โดยเฉพาะเมื่อทำงานกับระบบการผลิตไฮ-เทคแบบยืดหยุ่น และนับจากปี 1982 เป็นต้นมา รีเทอร์สามารถเพิ่มผลผลิตเครื่องทอได้ถึง 2 เท่าทั้ง ๆ ที่ใช้พนักงานเท่าเดิม

ปีเตอร์ บารัมดัม เล่าว่า "ปัจจัยด้านการผลิตจะเพิ่มความสำคัญขึ้นเรื่อย ๆ และเรากำลังมองหาหนทางที่จะทำอย่างนั้นให้ได้...แต่มันต้องเป็นกระบวนการระยะยาว เช่น ถ้าคุณตัดสินใจจะสร้างฐานการผลิตในสเปน มันต้องใช้เวลา 4-5 ปีก่อนจะทำให้เป็นจริงขึ้นมาได้

จะอย่างไรก็แล้วแต่ รีเทอร์กำลังเตรียมรับมือกับตลาดร่วมยุโรปเต็มที่ ด้วยการปรับโครงสร้างกระบวนการผลิต ตั้งกิจการสาขาในอังกฤษ ฝรั่งเศส อิตาลี เนเธอร์แลนด์ และสเปน โดยบารัมดัม ย้ำว่า "เรากำลังอยู่ในช่วงของระยะเปลี่ยน จากบริษัท สวิส มาเป็นบริษัทในยุโรป โดยมีปี 1992 เป็นเป้าหมายที่เราต้องเดินไปให้ถึง"

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย