Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤษภาคม 2546








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤษภาคม 2546
Culture Change             
โดย ไพเราะ เลิศวิราม
 

   
related stories

iron lady
MD ที่ลำบากที่สุด
50 ปี ไอบีเอ็ม ประเทศไทย
ที่มาของตำแหน่ง CGM
eBusiness on demand
หนึ่งเดียวในไอทีไทย

   
www resources

โฮมเพจ ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย)

   
search resources

ไอบีเอ็ม ประเทศไทย, บจก.
สุราษฎร์ เลิศภูมิปัญญา
Computer




สุราษฎร์ เลิศภูมิปัญญา เป็นลูกหม้อเก่าแก่ วัย 48 ปี จบคณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าฯ เจ้าคุณทหารลาดกระบัง เริ่มงานกับไอบีเอ็มมาตั้งแต่ปี 2523 เริ่มจากเป็นวิศวกรระบบในยุคที่ไอบีเอ็มยังขายเครื่องพิมพ์ดีด ประสบการณ์ 23 ปีในองค์กรแห่งนี้ทำให้เขาเรียนรู้ ช่วงเวลาของการเติบโต และจุดพลิกผันขององค์กรไอบีเอ็มมาแล้วหลายครั้ง

"สมัยก่อนองค์กรเปลี่ยนช้า แต่เวลานี้เร็วมาก ถ้าคนไม่รับการเปลี่ยนแปลง ต้องทำงานด้วยความเหนื่อย กดดัน ทุกข์ทรมาน" สุราษฎร์บอก

วัฒนธรรมองค์กรใหม่ที่มุ่งสร้างขีดความสามารถให้กับพนักงาน ได้กำหนดแบบของการสร้างวัฒนธรรมองค์กร คำว่า High Performance Culture ได้กลายเป็นกติกาที่พนักงานไอบีเอ็มต้องจำขึ้นใจ เพราะมันเป็นวิธีสร้างแรงกระตุ้นให้คนทำงาน โดยมีระบบวัดผลที่ชัดเจน สร้างข้อเปรียบเทียบระหว่างคนทำดีและไม่ดี พนักงานต้องทำงานมีเป้าหมายไปสู่ความสำเร็จที่ชัดเจน

สิ่งเหล่านี้เป็นวัฒนธรรมการทำงานที่เกิดขึ้น ภายหลังจากการเปลี่ยนทิศทางธุรกิจจากการขายเครื่องไปสู่ธุรกิจบริการ ที่ไม่ใช่แค่เรื่องของการขายและให้บริการหลังการขายในรูปแบบเก่าๆ แต่เป็นเรื่องของบริการที่มีความละเอียดอ่อน และซับซ้อนมากขึ้นกว่าเดิม พนักงานจำเป็นต้องมีทักษะความรู้ และความเชี่ยวชาญ

สุราษฎร์ เป็น 1 ในลูกหม้อ ที่เลือกลงเรือลำเดียวกับไอบีเอ็ม

"ถ้าเราเลือกอยู่ในไอบีเอ็มต่อ ต้องมีทักษะเป็น specialist ผมเองก็ต้องสร้างทักษะ อนาคตถ้าไม่เก่งด้านใดด้านหนึ่ง ก็ต้องหลุดออกจากขบวน" สุราษฎร์บอกถึงสิ่งที่เปลี่ยนแปลง อันเป็นผลมาจากการ re-engineering องค์กรไอบีเอ็มเมื่อ 10 ปีที่แล้ว

ด้วยความสามารถในการสร้างทักษะ ที่เป็นไปตามแนวทางธุรกิจใหม่ของไอบีเอ็ม สุราษฎร์ได้รับเลือกให้มาเป็น Country Manager Global Service-Strategic Outsourcing ที่เป็นหนึ่งในบริการ eBusiness on demand ที่เป็นกระบวนการทำธุรกิจครั้งสำคัญที่สุดอีกครั้งของไอบีเอ็ม ที่เขาบอกว่า สำหรับในไทยได้ใช้เวลาแล้ว 5 ปีเต็ม ในการผลักดันธุรกิจที่ต้องท้าทายกับความเชื่อดั้งเดิมของลูกค้ายอมมอบศูนย์คอมพิวเตอร์ขนาดใหญ่ ที่เป็นหัวใจของธุรกิจอันหวงแหนมาให้ไอบีเอ็มรับผิดชอบบริหารงานแทน แลกกับการจ่ายเงินเป็นค่าบริการเป็นรายปี

การเริ่มต้นธุรกิจแนวใหม่ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย ต้องเริ่มจากการสร้างคน ด้วยการส่งทีมงานเทคนิค โซลูชั่น ไปทำงาน outsource ในประเทศอื่นๆ เพื่อหาประสบการณ์ก่อนจะมาเริ่มงานจริงในไทย

เมื่อมาถึงช่วงที่ต้องเสนองานให้กับลูกค้า ซึ่งเป็นด่านหน้าที่มีความสำคัญ ต้องหาผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน เป็นทีมงานที่ส่งมาจากออสเตรเลีย และสิงคโปร์ที่มีความชำนาญเป็นพิเศษเข้ามาร่วมกับทีมงานบางส่วนในไทย

ธนาคารกสิกรไทย และดีบีเอสไทยทนุ เป็น 2 ธนาคารแรกที่เลือกใช้บริการโครงสร้างพื้นฐาน และปฏิบัติการด้านไอที หรือ Outsource ของไอบีเอ็ม เป็นเวลา 10 ปี ที่เป็นการใช้แบบ full function โดยการโอนเอาส่วนงานหลักๆ ศูนย์ข้อมูล ระบบโครงสร้างพื้นฐานที่ออนไลน์สาขาทั่วประเทศ และการพัฒนาแอพพลิเคชั่นเพื่อรองรับบริการใหม่ของธนาคาร รวมทั้งพนักงานกสิกรไทย มาให้ไอบีเอ็มเป็นผู้รับผิดชอบบริหาร

ทั้งสองธนาคารยังอยู่ระหว่างการ Transition ที่ต้องโอนพนักงานมาเป็นคนของไอบีเอ็ม ที่มีกฎเกณฑ์ และกติกาเฉพาะของไอบีเอ็ม

"เป็นช่วงที่ท้าทายที่สุดช่วงหนึ่ง บุคลากรของลูกค้ามีวัฒนธรรม มีความเชื่อที่ต่างกัน ต้องเอามาอยู่ภายใต้ความเชื่อของเรา"

หลังจากใช้เวลา 6 เดือน จะเป็นช่วง transform ระบบงาน เครื่อง server ที่แต่ละแผนกแยกระบบงาน ต้องถูกเชื่อมโยงกันเป็นระบบเดียว เครือข่ายต้องถูกสร้างให้เชื่อมโยงถึงกันด้วยระบบ WAN เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งจะเกิดขึ้น

การขึ้นเป็นผู้บริหารระดับหัวแถว มีธุรกิจที่ต้องรับผิดชอบหาลูกค้าใหม่ มีเป้ายอดรายได้ ที่ถูกกำหนดชัดเจนมีรูปแบบการทำงานที่ต้องเข้มงวด

"ต้อง review กันทุกอาทิตย์ มีจุดอ่อนตรงไหนต้องปรับ เวลานี้ต้องทำกันทุก 3-4 วัน เป็นการทำงานที่ต้องเชื่อมโยงกับส่วนงานอื่น เราเรียกว่า operation council ทุกคน บอกได้ว่า ใครไม่ให้ความร่วมมืออะไร

เพื่อให้สอดรับกับโครงสร้างองค์กรของสาขาทุกประเทศในโลกต้องมียุทธศาสตร์เดียวกัน ต้องพูดเป็นภาษาเดียวกัน เขายังมีหน้าที่ในการผลักดัน Basic belief ทั้ง 8 ประการ ให้กับพนักงานและเปิดให้พนักงานใหม่ๆ ได้พูดคุย ขณะเดียวกันทุกครั้งที่ให้บริการกับลูกค้าที่ได้รับบริการจากพนักงานไอบีเอ็ม จะได้รับแบบสอบถามจากไอบีเอ็ม รวมทั้งจากบริษัทภายนอกที่จ้างมา เพื่อประเมินผลการให้บริการที่สามารถตอบสนองให้กับลูกค้าได้อย่างที่ต้องการหรือไม่

และนี่คือส่วนหนึ่งของการเรียนรู้และการทำงาน ภายใต้วัฒนธรรมใหม่ขององค์กรไอบีเอ็มที่พัฒนาไปอย่างเข้มข้น

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย