Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤษภาคม 2546








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤษภาคม 2546
ใครบอกว่าช้างตัวอ้วนเต้นรำไม่เป็น             
 

   
related stories

iron lady
New Model
Rising Star
Blue Team
ยักษ์สีฟ้าตื่นทวงบัลลังก์แชมป์

   
www resources

IBM Homepage
โฮมเพจ ไอบีเอ็ม (ประเทศไทย)

   
search resources

ไอบีเอ็ม ประเทศไทย, บจก.
Computer
IBM




เจาะลึกการพลิกฟื้นครั้งประวัติศาสตร์ของ IBM

ชื่อหนังสือ : Who Says Elephants Can't Dance?
ผู้แต่ง : Louis V. Gerstner, Jr.
สำนักพิมพ์ : HarperBusiness
จำนวนหน้า : 372
ราคา : 27.95 ดอลลาร์สหรัฐ

ส า ร บ า ญ

- CEO คนใหม่เริ่มงาน
- เผยยุทธศาสตร์ใหม่
- สร้างยักษ์สีฟ้าขึ้นมาใหม่
- จัดการกับวัฒนธรรมองค์กร
- หลักการทั้งแปด
- บทเรียนที่ได้รับ

เ รื่ อ ง ย่ อ โ ด ย ส รุ ป

เมื่อ Louis Gerstner ขึ้นกุมบังเหียน IBM ในตำแหน่ง CEO ในปี 1993 นั้น IBM อยู่ในสภาพบาดเจ็บสาหัส เงินกำลังไหลออกจากบริษัทแทบหมดตัว วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมให้ทุกคนคิดถึงแต่ตัวเองเป็นหลักกำลังทำร้ายบริษัทอย่างรุนแรง และบริษัทกำลัง เพลี่ยงพล้ำเสียทีแก่บริษัทเล็กๆ ที่สามารถผลิตสินค้าที่เหมือนกันแต่ในเวลาที่รวดเร็วกว่าซ้ำยังมีราคาถูกกว่า Wall Street กำลังเรียกร้องให้ IBM แตกตัวออกเป็นหน่วยธุรกิจย่อยๆ ที่ไม่ขึ้นต่อกัน แต่ Gerstner มีแผนอื่นอยู่ในใจก่อนแล้ว เขาตั้งใจที่จะรักษา IBM ให้เป็น ปึกแผ่นอย่างเดิม แต่ต้องเปลี่ยนวิธีทำธุรกิจของ IBM เสียใหม่ และต้องแสดงให้เห็นว่า IBM สามารถจะต่อกรและเอาชนะคู่แข่งตัวเล็กๆ ที่เป็นบริษัทเกิดใหม่และบริษัทเล็กๆ ได้ Louis Gerstner เชื่อว่า ช้างตัวอ้วนใหญ่อย่าง IBM ก็สามารถจะเต้นรำได้อย่างอ่อนช้อยสวยงามไม่แพ้คู่แข่งตัวกระจ้อยร่อย และเขาคิดถูก

CEO คนใหม่เริ่มงาน

หลังรับตำแหน่ง Gerstner ก็ได้พบกับ Corporate Management Board ของ IBM ซึ่งประกอบด้วย ผู้บริหารระดับสูงสุดทั้งหมดของ IBM ที่มีจำนวนราว 50 คน เขาได้แจกแจงจุดที่เป็นปัญหาใหญ่ทั้งหมดของ IBM ให้พวกเขาฟังดังนี้

- ลูกค้าไม่ไว้วางใจบริษัท เห็นได้จากลูกค้าให้คะแนนเรื่องคุณภาพของบริษัทในระดับต่ำ
- การรีบร้อนกระจายอำนาจอย่างขาดความรอบคอบ
- การตอบสนองต่อประเด็นความร่วมมือระหว่างหน่วยงานเป็นไปอย่างเชื่องช้า
- ความตึงเครียดที่เกิดขึ้นในการควบคุมกระบวนการการตลาดและการขาย
- ระบบวัดผลงานที่สับสนและสร้างปัญหาขัดแย้งในหมู่พนักงาน ซึ่งสร้างปัญหาใหญ่เวลาปิดการขายกับลูกค้า
- พันธมิตรของบริษัทมีจำนวนมากจนสับสน และหลายรายน่าสงสัยหรือกระทั่งไม่มีประโยชน์ต่อบริษัท

Gerstner ประกาศโครงการที่เรียกว่า "Operation Bear Hug" ซึ่งกำหนดให้ ผู้บริหารระดับสูงสุดทั้ง 50 คนนั้น แต่ละคนจะต้องออกไปเยี่ยมลูกค้ารายใหญ่สุดของบริษัทให้ได้อย่างน้อย 5 รายภายในเวลา 3 เดือน เพื่อค้นหาด้วยตัวเองว่า ความต้องการ ของลูกค้าคืออะไร และลูกค้ามีความไม่พอใจบริษัทในเรื่องใด แล้วรายงานต่อ Gerstner โดยตรง โครงการนี้นับเป็นก้าวแรกในความ พยายามลบล้างความรู้สึกติดลบที่ลูกค้ามี ต่อ IBM ว่าเป็นบริษัทที่ติดต่อธุรกิจด้วยยาก

Gerstner ยังประกาศิตให้ยุบเลิก Management Committee (MC) คณะกรรมการบริหารชุดเล็ก ซึ่งเป็นผู้ทำการตัดสินใจเรื่องสำคัญๆ ของบริษัท เพราะเห็นว่า เป็นแค่ตรายางมากกว่าจะเป็นองค์กรที่ทำหน้าที่ตัดสินใจอย่างแท้จริง

ในช่วงสัปดาห์แรกของการเป็น CEO Gerstner ยังได้พบปะกับบรรดาผู้นำในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ และโทร คมนาคม เช่น Andy Grove แห่ง Intel Bill Gates จาก Microsoft และ John Malone แห่ง TCI หลายคนแนะให้ Gerstner เอา IBM ออกจากธุรกิจ PC และชิป โดยพูดเป็นนัยๆ ว่า IBM เชื่องช้าเกินกว่าจะแข่งขันในตลาดนั้นได้

เผยยุทธศาสตร์ใหม่

หลังจากรับตำแหน่งได้ 100 วัน ท่ามกลางเสียงเรียกร้องจากนักวิเคราะห์ที่ต้อง การหลักฐานเป็นรูปธรรมที่สามารถพิสูจน์ว่า IBM จะพลิกฟื้นได้จริงๆ Gerstner ก็ออกมา เผยยุทธศาสตร์หลักใหม่ 4 ประการคือ

1. รักษา IBM ไว้เป็นหนึ่งเดียวดังเดิม

Gerstner ตั้งใจตั้งแต่แรกแล้วว่า จะไม่ยอมแตก IBM ออกเป็นบริษัทเล็กบริษัทน้อยเด็ดขาด แม้ว่าสถานการณ์ในขณะนั้นของ IBM จะกำลังย่ำแย่หนัก โดยในขณะที่ IBM เคลื่อนไหวอย่างเชื่องช้าในการลงสู่ตลาดผู้บริโภค บริษัทอื่นก็ถือโอกาสแทรกตัวเข้ามาหาประโยชน์บนระบบคอมพิวเตอร์พื้นฐานที่ IBM เป็นผู้พัฒนาขึ้น บริษัทเหล่านี้เสนอทั้งฮาร์ดแวร์และโปรแกรมที่สามารถใช้เสริมกับระบบของ IBM ได้ แต่ Gerstner ตระหนักว่า ยังไม่มีบริษัทใดเลยที่มีศักยภาพที่จะอยู่ในตำแหน่งผู้รวบรวมฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ต่างๆ ซึ่งเป็นส่วนประกอบของเครื่องคอมพิวเตอร์ ให้เป็นหนึ่งเดียว ก่อนที่จะส่งถึงมือของ ผู้บริโภค Gerstner เห็นว่า มีเพียง IBM เท่านั้น ที่มีศักยภาพดังกล่าว เพราะ IBM มีความสามารถนำเทคโนโลยีที่ซับซ้อนต่างๆ มาประยุกต์ใช้แก้ปัญหาของธุรกิจได้ Gerstner จึงรู้ดีว่า IBM จะต้องรวม อยู่เป็นหนึ่งเดียวอย่างนี้ต่อไป เพียงแต่เขายังไม่รู้ชัดว่า จะนำศักยภาพในฐานะบริษัทใหญ่นี้ มาใช้ประโยชน์อย่างไรได้บ้างเท่านั้น

2. เปลี่ยนโครงสร้างทางเศรษฐกิจของบริษัท

ในปี 1993 โครงสร้างทางเศรษฐกิจของ IBM รวนไป หมด รายได้เคลื่อนไหวอย่างเชื่องช้า (เพราะบริษัทพึ่งพา แต่ยอดขายเครื่อง mainframe ซึ่งกำลังตก) กำไรขั้นต้นดิ่งลง (เพราะต้องลดราคาจึงจะขายเครื่อง mainframe ออก) ส่วนค่าใช้จ่ายของบริษัทก็อยู่ในสภาพควบคุมไม่ได้ ปัญหาค่าใช้จ่ายของบริษัทเป็นปัญหาแรกที่ Gerstner จัด การแก้ไข งบประมาณถูกตัดออกไปถึง 8.9 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งหมายถึงการปลดพนักงานจำนวน 35,000 คน (หลังจาก เพิ่งปลดไป 45,000 ตำแหน่งในปี 1992 ซึ่งเป็นการลอยแพ พนักงานครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของ IBM)

3. รื้อปรับระบบใหม่หมด

Gerstner เห็นว่าระบบการทำงานของ IBM ทั้งเชื่องช้าอืดอาดและสิ้นเปลืองค่าใช้จ่าย และต้องการการยกเครื่องครั้งใหญ่ตั้งแต่หัวจรดเท้า Gerstner เริ่มด้วยการยกเครื่องส่วนที่สัมผัสกับลูกค้าก่อน ซึ่งมีอยู่ 6 ส่วน ได้แก่ การพัฒนาฮาร์ดแวร์ การพัฒนาซอฟต์แวร์ สัญญาระยะยาว ระบบ supply chain รวม ลูกค้าสัมพันธ์และการบริการ แล้วจึงตามด้วยส่วนอื่นๆ ที่ไม่เกี่ยวข้องกับลูกค้าโดยตรง ได้แก่ ทรัพยากรบุคคล จัดซื้อ อสังหาริมทรัพย์ และระบบ IT ผลของการรื้อปรับระบบครั้งใหญ่นี้ ทำให้ตั้งแต่ปี 1994-1998 บริษัทสามารถประหยัดเงินได้ถึง 9.5 พันล้านดอลลาร์

4. ขายทิ้งสินทรัพย์ที่ไม่สำคัญเพื่อระดมเงินสด

มีน้อยคนที่รู้เหมือน Gerstner ว่า IBM ตกอยู่ในสภาพใกล้ล้มละลายมากเพียงใดในปี 1993 ดังนั้น เขาจึงตัดสินใจขายสินทรัพย์ที่ไม่จำเป็น เพื่อให้บริษัทกลับมามีสภาพคล่องอีกครั้ง

- ขายทิ้งเครื่องบินส่วนใหญ่ของบริษัท
- ประมูลขายสำนักงานใหญ่ใน New York City
- ประมูลขายคอลเลกชั่นงานศิลปะ ที่บริษัทสะสม
- ขายบริษัท Federal Systems Company ของ IBM ซึ่งดูแลสัญญาธุรกิจ ที่ทำกับรัฐบาลให้แก่ Loral Corporation

การขายสินทรัพย์ที่ไม่สำคัญเหล่านี้ ดำเนินไปเป็นเวลาหลายปี Gerstner ยังเดินหน้าลดขนาดบริษัทในทางอื่นๆ ด้วย เพื่อให้บริษัทมุ่งมั่นเอาใจใส่แต่สิ่งที่มีความสำคัญต่อบริษัทเท่านั้น

สร้างยักษ์สีฟ้าขึ้นมาใหม่

การที่จะเข้าใจว่า ความสำเร็จของ Gerstner ในการพลิกฟื้น IBM ยิ่งใหญ่แค่ไหน จำเป็นต้องรู้ประวัติศาสตร์ของ IBM สักเล็กน้อย โดยเฉพาะในช่วงเวลาแห่งความสำเร็จในยุคของ Thomas Watson, Jr. ซึ่งรับตำแหน่ง CEO ในปี 1956 แทนบิดาของเขา Thomas Watson, Sr. ผู้ก่อตั้ง IBM Watson ผู้ลูกเป็นผู้นำ IBM ในยุคที่เครื่อง System/360 ของ IBM และเครื่องในตระกูล mainframe ประสบความสำเร็จอย่าง สูง ความสำเร็จของ System/360 สามารถเปรียบได้กับความสำเร็จของ Windows ของ Microsoft ในยุคนี้ System/360 ส่งให้ IBM สามารถครองความเป็นผู้นำมาได้ถึง 30 ปี ทั้ง IBM และ Microsoft ต่างก็เป็นผู้ที่สามารถจับฉวยโอกาสทางธุรกิจในสถานการณ์ที่เกิดการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีครั้งสำคัญ

ขึ้นสู่จุดสูงสุด

สำหรับกรณีของ IBM การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีครั้งสำคัญที่ว่านั้นคือ การเกิดขึ้น ของวงจรรวม หรือชิปเซมิคอนดักเตอร์ Watson รู้ว่า เจ้าชิปเล็กๆ ตัวนี้สามารถจัดการกับ ข้อมูลได้มากมายมหาศาล และลดพื้นที่ทำงานที่เคยต้องใช้ห้องทั้งห้อง เหลือเพียงกล่องๆ เดียวตั้งอยู่มุมห้อง (และในที่สุดก็ตั้งบนโต๊ะทำงานเพียงตัวเดียวได้) IBM จึงทุ่มเทงบวิจัยและพัฒนาอย่างเต็มที่ และในที่สุดก็สามารถพัฒนาเครื่องในตระกูล mainframe ขึ้นมาได้สำเร็จ รวมทั้งอุปกรณ์ประกอบต่างๆ ซึ่งจะช่วยให้ลูกค้าซึ่งเป็นธุรกิจสามารถขยายระบบการทำงานได้ทันกับความต้องการทางธุรกิจที่เติบโต

จากนั้นธุรกิจและกิจกรรมทั้งหมดของ IBM ก็พัฒนาขึ้นรอบๆ เครื่อง mainframe และ system/360 ไม่ว่าจะเป็นฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ การขาย และการบริการ ส่งผลให้บริษัทคู่แข่งต้องล้มหายตายจากไปเป็นอันมาก IBM กลายเป็นบริษัทที่ดูเหมือนจะไม่มีใครพิชิตได้ จนกระทั่งการมาถึงของระบบปฏิบัติการ UNIX ซึ่งเป็นระบบ "เปิด" ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 ระบบ UNIX ทำให้ลูกค้ามีทางเลือกที่สามารถแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ mainframe ของ IBM ได้ทั้งในแง่คุณภาพและราคา นอกจากนี้คุณสมบัติ "เสียบปลั๊กแล้วเล่นได้ทันที" ของ UNIX ยังเปิดโอกาสให้บริษัทอื่นๆ มากมายมหาศาล สามารถก้าวเข้าสู่ธุรกิจ IT ที่เคยปิดตายมานาน

ยักษ์ล้ม

หลังจาก UNIX ทำให้รากฐานอันแข็งแกร่งของ IBM เกิดรอยร้าวขึ้นเป็นครั้งแรก บริษัทผู้ผลิต PC ทั้งหลาย ก็เป็น ผู้รุมสกรัมซ้ำเติม แต่ IBM ไม่เคยคิดต่อสู้ เพราะมองไม่เห็นว่า เครื่อง PC จะสามารถ สั่นคลอนตลาดลูกค้าองค์กรของตนได้อย่างไร ดังนั้น IBM จึงปล่อยมือให้ระบบปฏิบัติการและไมโครโปรเซสเซอร์ ซึ่งเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สุดของ PC หลุดลอย ไปอยู่ในมือของคู่แข่งอย่าง Microsoft ในกรณีของระบบปฏิบัติการและ Intel ในกรณี ของไมโครโปรเซสเซอร์ และเมื่อมาถึงยุค Gerstner บริษัททั้งสองต่างก็ก้าวขึ้นสู่บัลลังก์ผู้นำในอุตสาหกรรมคอมพิวเตอร์ไป เรียบร้อยแล้ว จากการหยิบยื่นให้ของ IBM เอง

ยุทธศาสตร์ของ Gerstner ในการพลิกฟื้น IBM กลับคืนมาสู่จุดสูงสุดอีกครั้ง ขึ้นอยู่กับเดิมพัน 2 อย่าง หนึ่ง Gerstner มองว่า การที่อุตสาหกรรม IT ขณะนี้เต็มไปด้วยผู้เล่นรายเล็กๆ เล่นในตลาดเฉพาะ กลุ่ม จะเป็นโอกาสให้โมเดลธุรกิจที่ใช้การบริการนำหน้า เป็น segment ธุรกิจที่มีโอกาสเติบโตได้อย่างมาก สอง Gerstner มองว่าโอกาสของเครือข่ายมาถึงแล้ว ทำให้สามารถเชื่อมต่อกับฮาร์ดแวร์ได้อย่างหลากหลาย ตั้งแต่โทรศัพท์มือถือ อุปกรณ์ อิเล็กทรอนิกส์พกพาทั้งหลาย ไปจนกระทั่ง ถึงเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน ดังนั้น Gerstner จึงเน้นความสำคัญของ 4 ธุรกิจหลักคือ บริการ ซอฟต์แวร์ Original Equipment Manufacturer (OEM) และ eBusiness

บริการ

ปัจจัยสำคัญที่สุดที่จะทำให้ Gerstner พลิกฟื้น IBM ได้สำเร็จคือการเปลี่ยน แปลงฝ่ายบริการของ IBM จากการดูแลแต่สินค้าของ IBM มาเป็นการดูแลการสนองตอบความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ Gerstner ร่วมกับ Dennie Welsh หัวหน้าฝ่ายบริการของ IBM เปลี่ยนแปลงปรัชญาของงานบริการใหม่ จากการขายเพียง solution ของ IBM เท่านั้น มาเป็นการสามารถแนะนำผลิตภัณฑ์ยี่ห้ออื่นได้ หากสามารถสนองตอบความต้องการของลูกค้าได้อย่างแท้จริง และจะต้องคอยดูแลบำรุงรักษาระบบทั้งหมดให้แก่ลูกค้าหลังการซื้อ

Gerstner จัดการแยกงานบริการออกมาตั้งเป็นบริษัทใหม่ชื่อ IBM Global Services เขาและ Welsh ทำให้บริษัทใหม่นี้ประสบความสำเร็จอย่างงดงาม ด้วยการ:

- อดทน ในช่วงแรกต้องแบกรับภาระการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานและภาวะขาดทุน จนกว่าจะได้กำไรจากสัญญาระยะยาว
- ประหยัดจากขนาด ต้องรวมศูนย์ข้อมูลของลูกค้าที่มีจำนวนมากให้เหลือจำนวน ที่น้อยลง โดยใช้ทรัพยากรให้น้อยลง
- สร้างระบบสรรหาบุคลากร ฝึกอบรม ระบบการให้ค่าตอบแทน ระบบบริหารงานบุคคล เพราะบริษัทใหม่ต้องรับคนมากถึง 1,000 คนทุกเดือน ซึ่งเป็นงานที่บริษัทไม่เคยทำมาก่อน
- มีวินัยในการทำงาน ผู้นำของบริษัทใหม่ต้องเรียนรู้วิธีเจรจาเพื่อให้ได้สัญญาที่ดี วิธีตั้งราคาค่าทักษะของตนอย่างเหมาะสม การประเมินความเสี่ยง และการเดินจากสัญญาที่ไม่ดีอย่างไม่เสียดาย

ซอฟต์แวร์

ขณะที่ Gerstner มาถึง IBM บริษัทกำลังต่อสู้อย่างดุเดือดกับ Microsoft ในสงครามระบบปฏิบัติการระหว่าง OS/2 ของ IBM กับ Windows ของ Microsoft แต่หลังจากวิเคราะห์แล้ว Gerstner เห็นว่า ในโลกของเครือข่าย ระบบปฏิบัติการที่สามารถใช้กับเครื่อง desktop เครื่องเดียว เป็นสงครามของเมื่อวันวานไปเสียแล้ว

ดังนั้น ฝ่ายซอฟต์แวร์ของ IBM จึงหันไปให้ความสำคัญกับโปรแกรมประเภท middleware แทน ซึ่งได้แก่ โปรแกรมฐานข้อมูล (database) ซอฟต์แวร์จัดการระบบ (systems management software) และโปรแกรมจัดการธุรกรรม (transaction-management program) ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์ที่เป็นตัวกลางเชื่อมการทำงานระหว่างซอฟต์แวร์สำเร็จรูปที่ติดต่อกับผู้ใช้ กับซอฟต์แวร์ระบบปฏิบัติการ Gerstner สั่งให้ฝ่ายพัฒนาซอฟต์แวร์ทุ่มเทความพยายามพัฒนาโปรแกรม middleware ให้มีความสามารถในการใช้กับเครือข่ายได้และให้เป็นระบบเปิด ส่งผลให้บริษัท Software Group ของ IBM กลายเป็นหนึ่งในบริษัทซอฟต์แวร์ที่ทรงอิทธิพลที่สุดในโลก

OEM

IBM ประกาศในปี 1994 จะเพิ่มความสำคัญกับธุรกิจขายชิ้นส่วนเทคโนโลยี (technology component) ในตลาดผู้ผลิตเครื่อง เหตุผลที่ IBM หันมาเน้นการเป็น supplier ในครั้งนั้นคือ

- บริษัทยังไม่ได้ใช้ฝ่ายวิจัยอย่างเต็มศักยภาพ
- การกระจายเทคโนโลยีของ IBM ไปในวงกว้างผ่านการเป็น supplier นี้ จะช่วยส่งเสริมอิทธิพลของ IBM มากขึ้นในการมีบทบาทกำหนดมาตรฐานและข้อกำหนดต่างๆ สำหรับอุตสาหกรรมคอม พิวเตอร์ในอนาคต
- การขายเทคโนโลยีที่ตนพัฒนาขึ้นด้วยงบวิจัยและพัฒนา ช่วยสร้างรายได้กลับมาชดเชยค่าใช้จ่ายที่เสียไป ทั้งยังเป็นช่องทางสร้างรายได้ใหม่
- ในโลก "ยุคหลัง PC" เข้าสู่ยุคเครือข่าย ความต้องการชิ้นส่วนเทคโนโลยี ที่สามารถใช้กับอุปกรณ์ที่ใช้กับเครือข่าย จะเพิ่มสูงขึ้น

บริษัท Technology Group ของ IBM เริ่มต้นอย่างง่ายๆ ด้วยการขายชิปความจำ (เรียกว่า DRAM) ซึ่งนับเป็นจุดเริ่มต้นที่ดี โดย IBM สามารถทำให้ลูกค้าเกิดความเชื่อถือตนในฐานะ supplier ซึ่งนับเป็นทรัพย์สินที่มีค่ายิ่ง ในยามที่ IBM กำลังเคลื่อนตัวเข้าสู่ธุรกิจขายชิปให้แก่อุตสาหกรรมการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์และอุปกรณ์ที่ใช้ในระบบเครือข่าย

eBusiness

โลกคอมพิวเตอร์มีการพูดถึงแนวคิด convergence ซึ่งหมายถึงการสามารถเชื่อมต่อเทคโนโลยี analog ซึ่งเป็นเทคโนโลยีดั้งเดิม (เช่น อุปกรณ์โทรคมนาคมหรือเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน) เข้ากับเทคโนโลยี digital มานานแล้ว ส่วนใน IBM แนวคิดนี้ ปรากฏเป็นรูปเป็นร่างในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ในรูปของ "the cloud" ภาพจำลองแสดงถึงเครือข่ายที่มีความสามารถรองรับการติดต่อสื่อสารและการทำธุรกรรมจำนวนมหาศาล ที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคล ธุรกิจ และสถาบันต่างๆ ได้ Gerstner รู้ว่า ถ้า the cloud กลายเป็นจุดศูนย์กลางของการติดต่อสื่อสารขึ้นเมื่อไร นั่นคือการปฏิวัติวงการคอมพิวเตอร์ (กล่าวคือความสำคัญจะย้ายจาก PC ไปยังระบบที่ใหญ่กว่า) และเป็นการปฏิวัติวงการธุรกิจด้วย (การติดต่อสื่อสารกันระหว่างบุคคล กลุ่ม รัฐบาล และองค์กรต่างๆ จะเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เนื่องจากการเกิดขึ้นของเครือข่ายการติดต่อสื่อสารที่จะมีขนาดใหญ่ครอบคลุมทั่วโลก)

IBM คือบริษัทเดียวที่อยู่ในตำแหน่งที่จะได้รับประโยชน์และเป็นผู้นำในตลาดเครือข่ายนี้ เพราะมีเทคโนโลยีที่เป็นมาตรฐานและเป็นระบบเปิด ซึ่งรวมถึงเทคโนโลยี Internet ที่เป็นมาตรฐานและสอดคล้องกับข้อกำหนดกฎเกณฑ์ต่างๆ นอกจากนี้ ยังต้อง ทำสิ่งต่อไปนี้

- ในด้านซอฟต์แวร์ ตระหนักความสำคัญของการพัฒนาโปรแกรมประเภท middleware ว่าเป็นเสมือนกาวเชื่อมประสานโปรแกรมต่างๆ ที่ใช้กับเครือข่าย
- ในด้านการบริการ สร้างธุรกิจใหม่ที่เกี่ยวข้องกับ การเป็น Web hosting รวมถึงการให้คำปรึกษาและคำแนะนำเกี่ยวกับชิ้นส่วนเทคโนโลยี
- ในธุรกิจผลิตชิ้นส่วนเทคโนโลยี ต้องรักษาการเติบโตในการผลิตชิปชนิดพิเศษ ซึ่งกำลังเป็นที่ต้องการอย่างสูงของตลาด
- ให้ทุกคนในบริษัทมีส่วนร่วมและก้าวไปด้วยกัน
- แก้ไขความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการเป็นบริษัท eBusiness ของ IBM ว่า หมายถึงการเป็นบริษัทผลิตโปรแกรม ประเภท middleware ให้บริการคอมพิวเตอร์ และขายชิป ซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้ใช้มองไม่เห็น ต่างจากโปรแกรมประเภท browser ซึ่งไม่ใช่ธุรกิจของ IBM
- ปรับปรุงการสื่อสารการตลาด เพื่อสื่อสารให้ผู้บริโภค เข้าใจคุณค่าที่แท้จริงของ Internet และชี้ให้เห็นว่า IBM เหมาะสมกับตลาดนี้อย่างไร

Gerstner เห็นว่าแผนรณรงค์การตลาด eBusiness ข้างต้นนี้ เป็นงานวางตำแหน่ง brand ที่ดีที่สุดงานหนึ่งที่เขาเคยพบมา

จัดการกับวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรย่อมสะท้อนสภาพแวดล้อมในองค์กรนั้น ดังนั้น หากสภาพแวดล้อมภายในองค์กรเปลี่ยนไป วัฒนธรรมก็จะต้องเปลี่ยนตาม ไม่เช่นนั้นจะกลายเป็นเครื่องขัดขวางมิให้องค์กรนั้นปรับตัวได้

นี่คือสถานการณ์ที่ IBM เผชิญ IBM ดำรงอยู่ภายใต้เงาของผู้ก่อตั้งคือ Thomal J. Watson, Sr. ซึ่งเป็นผู้ที่สร้างเนื้อสร้างตัวขึ้นมาด้วยตัวเอง เขาจึงปลูกฝังวัฒนธรรมการเคารพผู้อื่น การทำงานหนัก และจริยธรรมขึ้นภายในบริษัทของเขา

Watson ตั้งใจปลูกฝังปรัชญาพื้นฐาน (Basic Beliefs) 3 ประการลงใน บริษัท ซึ่งเป็นหลักการที่ส่งให้ IBM ประสบ ความสำเร็จภายใต้การนำของเขา

ปรัชญาทั้งสามคือ

- ความเป็นเลิศในทุกสิ่งที่ทำ
- บริการลูกค้าอย่างยอดเยี่ยม
- เคารพในปัจเจก

ปรัชญาทั้งสามประการนี้ฝังลึกลงไปในทุกองคาพยพของ IBM ตั้งแต่ระบบการจ่ายค่าตอบแทนและสวัสดิการ คณะผู้บริหาร การฝึกอบรม จนถึงฝ่ายสนับสนุน การตลาดและลูกค้า

แต่ขณะเดียวกัน บริษัทจำเป็นต้อง เปลี่ยนแปลงตามโลกที่เปลี่ยนไป กฎเกณฑ์ หลักปฏิบัติและธรรมเนียมต่างๆ ที่บริษัทเคยยึดถือ สูญเสียความเชื่อมโยงกับสภาพ แวดล้อมใหม่ของบริษัท ความหมายของ Basic Beliefs ในปี 1962 ไม่เหมือนกับความหมายของมันในปี 1993 เมื่อถึงยุค ของ Gerstner

เมื่อตอนที่ IBM กำลังเจริญรุ่งเรืองในอดีตนั้น "การบริการลูกค้าอย่างยอดเยี่ยม" หมายถึง "การดูแลผลิตภัณฑ์ของเราที่ลูกค้าซื้อไป" แต่มาถึงปัจจุบัน ความหมายของการบริการลึกซึ้งและซับซ้อนขึ้น ความต้องการของลูกค้า IBM ได้เปลี่ยนไปแล้ว แต่บริษัทไม่มีทางรู้ว่าความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้าคืออะไร เพราะบริษัทไม่รู้วิธีที่จะถาม ทำให้ฝ่ายบริการลูกค้าของ IBM ทำงานบริการเหมือนเป็นงานธุรการ มากกว่าจะพยายามหาวิธีเข้าถึงลูกค้าแต่ละราย ซึ่งต้องใช้วิธีที่แตกต่างกัน

ตลอดเวลา 30 ปีที่ Basic Beliefs ยิ่งฝังรากลึกลงในวัฒนธรรมของบริษัท ทำให้พนักงานเคยชินกับการสามารถทำอะไรได้ตามใจ และรู้สึกปลอดภัยจากสิ่งที่เกิดขึ้นภายนอกบริษัท ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขัน สงครามตัดราคาและอื่นๆ เพราะพวกเขาเกิดความเชื่อว่า สิ่งที่มีความสำคัญต่อตัวพวกเขา จะเริ่มต้นขึ้นจากภายในบริษัทเท่านั้น จึงไม่สนใจความต้องการของลูกค้า และไม่สนใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นภายนอก กลายเป็นคนที่จิตใจคับแคบและสนใจแต่การเมืองภายในองค์กร ระบบ "ขอไม่ร่วมสังฆกรรม" (non-concur system) ทำให้งานโครงการต่างๆ ต้องล้มเลิกกลางคัน โครงสร้างการบริการแบบราชการทำให้เกิดการแบ่งพรรคแบ่งพวก ไม่ส่งเสริมให้เกิดความร่วมมือ ส่วนคณะ ผู้บริหารก็เอาแต่นั่งเป็นประธานโดยไม่ยอมตัดสินใจอะไร

หลักการใหม่ทั้งแปด

Gerstner ตัดสินใจยกเลิก Basic Beliefs แล้วกำหนดหลักการใหม่ 8 ประการ

1. สิ่งที่เกิดขึ้นในตลาดจะต้องเป็นแรงขับดันทุกสิ่งทุกอย่างที่เราทำ คือการที่บริษัท ปฏิญาณว่าจะสนใจแต่การตอบสนองความต้องการของลูกค้าและเอาชนะการแข่งขัน

2. โดยแก่นแท้แล้ว เราเป็นบริษัทเทคโนโลยีซึ่งเน้นเรื่องคุณภาพสำคัญที่สุด เทคโน โลยีคือจุดแข็งของ IBM ตลอดมา และจะต้องนำเทคโนโลยีมาใช้พัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าเท่านั้น

3. มาตรวัดความสำเร็จของเราคือความพึงพอใจของลูกค้าและคุณค่าที่มอบให้แก่ผู้ถือหุ้น ไม่มีบริษัทใดสามารถประสบความสำเร็จถ้าลูกค้าไม่พึงพอใจ

4. เราเป็นบริษัทเอกชนที่ควรมีระบบราชการในระดับต่ำสุด และเน้นความสำคัญเรื่องประสิทธิภาพการผลิตเสมอ ตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว กดดันให้เราต้องยอมรับนวัตกรรม รับความเสี่ยง และสร้างความเจริญเติบโตแก่บริษัททั้งด้วยการขยายธุรกิจที่มีอยู่และสร้างธุรกิจใหม่

5. เราไม่เคยลืมวิสัยทัศน์ของบริษัท ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จต้องมีทิศทางและภารกิจเป้าหมาย เพื่อจะตัดสินใจได้ว่าอะไรสำคัญและจะปรับตัวให้เหมาะกับสถานการณ์ ได้อย่างไร

6. เราคิดและลงมือทำอย่างไม่โอ้เอ้ การวางแผนและการวิเคราะห์จะต้องไม่ใช้เวลานานเกินไป จนงานที่ควรทำให้เสร็จในวันนี้กลับยังไม่ได้ลงมือทำ

7. คนที่ทำงานอย่างทุ่มเทสามารถสร้างผลงาน โดยเฉพาะเมื่อร่วมมือกันทำงานเป็นทีม วิธีที่ดีที่สุดที่จะยุติความขัดแย้งระหว่างพนักงานคือ ต้องใช้ความสำคัญและให้รางวัลการร่วมมือกัน โดยเฉพาะการร่วมมือที่สามารถสร้างคุณค่าให้แก่ลูกค้า

8. เราจะมีความรู้สึกไวต่อความต้องการของลูกค้าและชุมชนที่เราทำงานอยู่ คนของเราต้องมีช่องทางและทรัพยากรที่จะเติบโตและชุมชนจะต้องดีขึ้นเพราะการที่มีเราอยู่

บางคนเคยแสดงความสงสัยว่าจำเป็นต้องยกเลิก Basic Beliefs ด้วยหรือ Gerstner กล่าวเกี่ยวกับเรื่องนี้ไว้ในหนังสือเล่มนี้ว่า ปรัชญาดังกล่าวเคยงดงามและมีคุณค่าก็จริง แต่บัดนี้ได้กลายร่างไปเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้แล้ว

ชนะ ทำงานให้เสร็จ ทีม

Gerstner กำหนดให้ผู้นำของบริษัทเอาใจใส่แนวคิดง่ายๆ 3 ประการต่อไปนี้

- ชนะ เพราะธุรกิจคือการแข่งขันที่ต้องมีผู้ชนะและผู้แพ้เสมอ ใครที่ไม่กระตือรือร้นที่จะแข่งขันกับศัตรูภายนอก จะไม่มีที่อยู่ใน IBM สิ่งที่เกิดขึ้นในตลาดจะต้องเป็นแรงขับดันที่อยู่เบื้องหลังการกระทำทุกอย่างของบริษัท
- ทำงานให้เสร็จ ต้องทำงานอย่างรวดเร็วและมีวินัย ไม่มัวแต่ห่วงความ สมบูรณ์แบบมากเกินไปจนงานไม่เสร็จ ซึ่งเคยทำให้ IBM ต้องเสียโอกาสทางการตลาดให้แก่คู่แข่งมาแล้ว และทำให้คู่แข่งได้ประโยชน์จากสิ่งที่เราคิดค้นขึ้น
- ทีม IBM มีเพียงหนึ่งเดียว ง่ายๆ สั้นๆ แค่นี้

บินไปดวงจันทร์

แม้จะประกาศหลักการทั้งแปดและแนวคิดทั้งสาม แต่ Gerstner ก็รู้ดีว่า เท่านั้นยังไม่พอที่จะฉุด IBM ขึ้นจากความหลงลำพองในตัวเองได้ เพราะ IBM ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงมานานเกินไป จนทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารจนถึงพนักงานไม่เคยตระหนักถึงความสำคัญของความท้าทายที่มาจากภายนอก ตอนแรก Gerstner ใช้สถานการณ์ที่ย่ำแย่ใกล้ล้มละลายของบริษัทมาเป็นเครื่องกระตุ้นให้ทุกคนเปลี่ยนแปลง แต่เขารู้ดีว่าเมื่อวิกฤติการณ์ดังกล่าวผ่านพ้นไปในวันหนึ่ง พวกเขาก็จะกลับไปเป็นเหมือนเดิมได้อีก

Gerstner จึงหาวิธีที่จะทำให้สามารถรักษาการเปลี่ยนแปลงเอาไว้ได้ และให้ทุกคนพุ่งความสนใจไปที่เป้าหมายเดียว นั่นคือการประกาศให้ eBusiness เป็น "ภารกิจไปดวงจันทร์" ของ IBM ทุกสิ่งทุกอย่างที่บริษัททำ รวมถึงพฤติกรรมองค์กรและวิธีปฏิบัติ งาน ล้วนแต่เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายดังกล่าวเท่านั้น

บทเรียนที่ได้

Gerstner มักถูกถามอยู่เนืองๆ ว่าเขาได้เรียนรู้อะไรบ้างตลอดเวลา 30 ปีในวงการธุรกิจ แม้เขาจะออกตัวว่าสถานการณ์ที่แต่ละคนเผชิญย่อมไม่เหมือนกัน แต่เขาก็ยอมรับว่ามีคุณสมบัติพื้นฐานบางประการที่เป็นปัจจัยทำให้ธุรกิจและผู้นำประสบความสำเร็จ

ทุ่มเทแน่วแน่ในสิ่งที่ทำ

การขาดความทุ่มเทมั่นคงในสิ่งที่ทำ คือสาเหตุที่พบได้บ่อยที่สุดที่ทำให้บริษัทไม่ประสบความสำเร็จ บางบริษัทไถลออกไปไกลจากเส้นทางที่ตนชำนาญ เข้าทำนอง "หญ้าของเพื่อนบ้านเขียวสดกว่าหญ้าในบ้านเรา" เช่น การที่ Xerox เข้าสู่ธุรกิจบริการการเงิน Coca-Cola เข้าสุ่ธุรกิจภาพยนตร์ และ Kodak เข้าสู่ธุรกิจยา อีกหลายบริษัทคิดว่า การซื้อกิจการเป็นวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำให้ธุรกิจของพวกเขาเจริญเติบโต แทนที่จะคิดทำงานหนักเพื่อปรับปรุงหรือสร้างความแข็งแกร่งแก่ธุรกิจที่ตนมีอยู่ บ่อยครั้งที่เรามักจะพบว่า การใช้กลยุทธ์การเติบโตด้วยการซื้อกิจการ ไม่เพียงแต่ไม่มีประโยชน์ต่อการเติบโตของบริษัท แต่กลับทำให้บริษัทผู้ซื้อยิ่งมีปัญหาเรื่องการเติบโตหนักขึ้นไปอีก

แต่บริษัทที่ทุ่มเทและมั่นคงในสิ่งที่ตนทำจะประสบความสำเร็จ เพราะความทุ่มเท นั้นทำให้เกิดความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในความต้องการของลูกค้า สภาพการแข่งขันและ ข้อเท็จจริงทางการเงินของตนเอง การมีวิสัยทัศน์จะยิ่งช่วยทำให้พนักงานรู้สึกดีและกระตือรือร้น แต่วิสัยทัศน์อย่างเดียวไม่สามารถเปลี่ยนเป้าหมายให้เป็นจริงได้ ต้องอาศัย แผนยุทธศาสตร์ด้วย

แต่ก่อนที่จะสามารถวางแผนยุทธศาสตร์ได้ จะต้องวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์จนรู้จักผลิตภัณฑ์ของตนอย่างถ่องแท้ทั้งในเรื่องต้นทุน คุณสมบัติและประโยชน์ใช้สอย เพื่อนำไปเปรียบเทียบกับของคู่แข่ง

ผลการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์จะนำมาใช้ในการวางแผนยุทธศาสตร์ ซึ่งหมายถึงแผนปฏิบัติการที่เกิดจากความเข้าใจอย่างลึกซึ้งถ่องแท้ เขียนขึ้นอย่างละเอียด มีการทบทวนเป็นระยะ และเป็นแรงขับดันเบื้องหลังทุกสิ่งทุกอย่างที่บริษัททำ

สามารถปฏิบัติงานจนสำเร็จลุล่วง

ความสามารถดังกล่าวดูจะเป็นทักษะที่ถูกมองข้ามความสำคัญมากที่สุดในบรรดาทักษะของการเป็นผู้นำ แต่ความ จริงแล้ว ความสามารถในการปฏิบัติงานให้สำเร็จลุล่วง นับเป็นส่วนสำคัญที่สุดของแผนยุทธศาสตร์ที่ประสบความสำเร็จ การทำงานให้เสร็จ และให้ถูกต้อง และให้ดีกว่าคนอื่น เป็นสิ่งสำคัญยิ่งกว่าการเพ้อฝัน ถึงวิสัยทัศน์ใหม่ๆ มากมายนัก Gerstner เห็นว่า การทำงานให้สำเร็จลุล่วงขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 3 ประการ

- การมีระบบการทำงานที่มีมาตรฐานสูง ถ้าบริษัทคุณมีระบบการทำงานที่โบราณล้าหลัง เชื่องช้าอืดอาดและไม่ประสานกัน คุณจะกลายเป็นผู้แพ้
- ตอกย้ำแผนยุทธศาสตร์ การสื่อสารให้ทุกคนเข้าใจแผนยุทธศาสตร์และภารกิจเป้าหมายอย่างชัดเจน ยังไม่เพียงพอที่จะทำให้ทุกคนปฏิบัติงานได้สำเร็จลุล่วง แต่ต้องทำให้ทุกคนรู้สึกว่า เป็นสิ่งที่ควรทำและเป็นความรับผิดชอบของตนที่จะต้องทำงานให้สำเร็จลุล่วง ด้วย การตอกย้ำและสื่อสารแผนยุทธศาสตร์ในทุกโอกาสที่ทำได้
- การมีวัฒนธรรมที่ยกย่องการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพสูง การทำถูกต้องยังไม่พอ ต้องเร็วกว่า ดีกว่า บ่อยกว่า และมีประสิทธิภาพสูงกว่าคู่แข่งด้วย บริษัทที่มีวัฒนธรรมนี้จะประกอบไปด้วยผู้นำที่มีความเป็นผู้นำและความริเริ่มสูง และมีพนักงานที่มีความรับผิดชอบสูง บริษัทเช่นนี้ จะสามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพเป็นที่หนึ่ง และสามารถรักษาวัฒนธรรมการยกย่อง ทะนุถนอม และให้รางวัลแก่ความเป็นเลิศไว้ได้

รักที่จะเป็นผู้นำ

จากความคิดและประสบการณ์ของ Gerstner เขาเห็นว่า ความเป็นผู้นำที่มีอยู่ในตัว ของผู้นำเอง คือ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดที่จะทำให้เปลี่ยนแปลงองค์กรได้สำเร็จ องค์กร ที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้ถูก "บริหาร" แต่มันถูก "นำ" ผู้นำที่ดีที่สุดจะสร้างวัฒนธรรมที่ยกย่อง การมีประสิทธิภาพสูง มีเป้าหมายที่เรียกร้องการทุ่มเทจากพนักงาน มีผลงานที่วัดได้ และมีความรับผิดชอบ พวกเขาจะไม่ซ่อนอยู่ข้างหลังลูกน้อง จะไม่แค่นั่งเป็นประธาน แต่เราจะเห็นพวกเขาทุกวันไม่อยู่กับลูกค้า ก็ supplier หรือคู่ค้า

CEO ที่ดีที่สุดในยุคนี้อันได้แก่ Sam Waltons, Jack Welches และ Andy Groves ทุกคนต่างหลงใหลในการได้ชัยชนะ และกระตุ้นให้พนักงาน ของพวกเขาอยากเอาชนะ พวก เขาเกลียดความพ่ายแพ้ และเมื่อต้องแพ้ พวกเขาจะสั่งให้แก้ไขข้อผิดพลาดที่เป็นสาเหตุของการแพ้ทันที "ความเป็นผู้นำ" ตามความเห็นของ Gerstner ไม่ได้หมายถึงสติปัญญา หรือความคิดดีๆ หรือการเป็นคนดี หรือการบริหารที่ดี แต่เป็นสิ่งที่อยู่ในตัวของผู้นำ เปรียบเสมือนกระแสไฟฟ้าที่แล่นผ่านเข้าไปในเครื่องจักรและทำให้เครื่องจักรทำงานได้ ทำให้เครื่องจักรอยากจะทำงาน หนักขึ้นและหนักขึ้น

นอกจากนี้ผู้นำจะต้องมีความซื่อสัตย์และความยุติธรรม ในระดับสูงที่สุด ความลำเอียงทำลายขวัญและความนับถือของพนักงาน และในที่สุดก็บั่นทอนสถานภาพความเป็นผู้นำให้ตกต่ำลง พนักงานสูญสิ้น ความไว้วางใจ ดังนั้น ผู้นำจะต้องมีความยุติธรรมควบคู่ไปกับการมีหลักการและนโยบายที่ดี

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย