Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ กันยายน 2550








 
นิตยสารผู้จัดการ กันยายน 2550
ตัน ภาสกรนที กับการต่อสู้ครั้งสุดท้าย?             
โดย สมเกียรติ บุญศิริ
 

   
related stories

Back to Basic
วิชา พูลวรลักษณ์ King of Entertainment & Lifestyle
ชาลอต โทณวณิก Take 2 ของชีวิต
สุทธิพงษ์ ธรรมวุฒิ คนสร้าง Role Model
I belive I can fly
I'm 38 years old Vice President

   
www resources

โฮมเพจ โออิชิ กรุ๊ป

   
search resources

โออิชิ กรุ๊ป, บมจ.
ตัน ภาสกรนที
Restaurant
Soft Drink




ชีวิตของผู้ชายที่ชื่อ ตัน ภาสกรนที เขามีนิยามเกี่ยวกับตัวเองที่ชัดเจน นั่นก็คือ "ชีวิตนี้ไม่มีทางตัน" เพราะเขาไม่คิดว่าปัญหา อุปสรรค จะเป็นเครื่องกีดขวางหรือทำให้เขาไม่สามารถเดินไปต่อได้

เขาสามารถผ่าทางตันของร้านถ่ายภาพแต่งงาน ร้านอาหารญี่ปุ่น และตลาดชาเขียว ซึ่งทำให้เขาขึ้นมายืนแถวหน้าของนักการตลาดในบ้านเรา แม้ว่าจะไม่มีดีกรีอะไรรองรับ แต่ผลงานที่ออกมาน่าจะรับประกันได้

แต่เหตุการณ์ที่ดูเหมือนว่าจะเป็นทางตันก็เกิดขึ้น ภาวะที่ตกต่ำของตลาดชาเขียว เพราะ การแข่งขันที่รุนแรงและตลาดอิ่มตัว ชีวิตของตันจะพบทางตันหรืออย่างไร?

เขาตัดสินใจขายหุ้นบริษัทโออิชิ กรุ๊ป ให้กับกลุ่มเจริญ สิริวัฒนภักดี และเหลือถือหุ้นอยู่บางส่วน พร้อมกับทำหน้าที่บริหารต่อไป

กรณีนี้เขาไม่ได้จำกัดความว่า เป็นทางตันหรือไม่

One man show ต้องมีที่ปรึกษา

ตัน ภาสกรนที ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัทโออิชิ กรุ๊ป ยังมีความเห็นว่า การทำงาน ของเขาในบริษัทยังเหมือนเดิม ในความหมายก็คือ ทำงานหนักเช่นเดิม แต่ก็สบายขึ้น มีคนมาช่วยดูแลในส่วนงานที่เขาไม่ถนัด

"ผู้ถือหุ้นใหม่ส่งคนเข้ามาเป็นบอร์ดเพื่อประชุมร่วมกัน ผมก็อธิบายว่ากำลังทำอะไรบ้าง และต้องการให้เขาเห็นชอบ หรือว่าต้องการความคิดเห็นเพิ่มเติม ถ้ามีสิ่งอะไรที่ดีๆ ก็แนะนำให้ผมทำ บอร์ดช่วยเราวิเคราะห์ เห็นปัญหามากขึ้น รอบคอบขึ้น ในแง่ของผมว่าดี ผู้บริหาร ต้องฟังคนหลายๆ คน แต่สุดท้ายซีอีโอต้องรับผิดชอบในการตัดสินใจ ถ้าประสบความสำเร็จ ก็เป็นผลงานของซีอีโอ ถ้าขาดทุนก็ไม่ต้องไปโทษใคร" ตันบอกถึงการทำงานร่วมกับผู้ถือหุ้นใหม่

สิ่งที่ทำให้ตันสบายใจก็คือ การเสนอเรื่องเข้าไปในที่ประชุมคณะกรรมการในช่วงที่ผ่านมา ยังไม่มีเรื่องไหนถูกตีกลับ คณะกรรมการจะไม่ชี้นำให้ไปทำอะไร เขาจะบอกปัญหาให้ไปทบทวน ช่วยมองให้รอบด้านขึ้น อาจเป็นมุมที่เขาคิดไม่ถึง ซึ่งเขาออกตัวด้วยว่า เขาถนัดเรื่องการตลาด ไม่ชำนาญเรื่องการเงิน คณะกรรมการช่วยดูเรื่องการเงินได้มากทีเดียว

"การมีผู้ถือหุ้นใหม่เข้ามา ทำงานง่ายขึ้น จะมีคนให้ความช่วยเหลือ เมื่อเราต้องการเขาจะไม่ส่งคนเข้ามาเลย ถ้าเราไม่ต้องการ"

การที่ไม่ส่งคนเข้ามา และปล่อยให้ตัน บริหารเองทั้งหมดน่าจะเป็นแรงกดดันที่หนักหนาพอสมควร เพราะว่าต้องทำงานให้ได้ตาม เป้าหมาย หรืออย่างน้อยก็ต้องทำให้ได้เท่า กับก่อนที่จะมีการซื้อขายหุ้นระหว่างกัน ซึ่งความคาดหวังของการเข้าซื้อโออิชิ คงต้องการ อะไรที่มากกว่าหุ้นบริษัท หรือแบรนด์โออิชิ เพราะผลงานก่อนหน้านี้ของโออิชิกลายเป็นเงื่อนไขที่บีบรัดผู้บริหารอยู่ไม่น้อย

คงไม่มีเจ้าของเงินรายใดที่จะปล่อยให้ บริษัทที่ซื้อมาพบกับภาวะขาดทุนอยู่ตลอดไป

เขาเชื่อว่า ที่กลุ่มผู้ถือหุ้นใหม่ไม่คอย กำกับดูแลอย่างเข้มงวด เพราะต้องการให้เขาทำงานอย่างเต็มที่ เหมือนกับที่เคยบอกไว้ ตั้งแต่การซื้อหุ้นครั้งนั้นว่า ต้องการซื้อโออิชิ เพราะมีตัน ภาสกรนที เป็นผู้บริหาร หากโออิชิไม่มีตันก็ไม่มีความหมาย และยิ่งทำให้ ตันคิดมากกว่าเดิม เพราะต้องทำงานให้ได้ตามที่วางไว้

"ผมยืนยันว่าจะทำให้ดีที่สุด แต่ผมไม่สามารถรับปาก หรือสัญญาได้ว่าจะทำยอดขายให้ได้เท่าไร กำไรเท่าไร เพราะเป็นเรื่องของอนาคต แต่จะทำให้สุดความสามารถ"

ตันบอกด้วยว่า การขายหุ้นของบริษัท ครั้งนั้น ได้บอกกับผู้ถือหุ้นใหม่ไปแล้วว่ามีวิกฤติอะไรเกิดขึ้นบ้างกับบริษัท ไม่ได้ขายบริษัทในตอนที่ดีที่สุด

"คุณเจริญเข้ามาซื้อตอนที่ธุรกิจผมวิกฤติ เขารับรู้อยู่แล้ว ตอนนี้ผ่านไป 1 ปี ทุกอย่างก็ดีขึ้น ไตรมาส 1 และ 2 ก็ดีขึ้นต่อจากนี้ไปคงก้าวช้าๆ แต่มั่นคง"

สิ่งที่ตันบอกว่าดีขึ้นก็คือ ยอดขายของ ชาเขียวที่เริ่มขยับขึ้น หลังจากที่เติบโตสุดขีดจนตลาดรวมมีมูลค่ากว่า 10,000 ล้านบาท มีผู้เล่นกว่า 10 รายในธุรกิจชาเขียว แต่แล้วตลาดก็หยุดนิ่งและดิ่งลงมาจนตลาดรวมเหลือ 4,000 ล้านบาท เป็นกระแสที่เกิดขึ้นลง เร็ว แต่โออิชิสามารถครองส่วนแบ่งตลาดไปกว่า 60% แม้ว่าจะเข้ามาเป็นรายหลังๆ ก็ตาม

"ผมสบายใจระดับหนึ่ง ตอนแรกก็ไม่ค่อยสบายใจเพราะปีแรกกำไรลดลง แต่ผมไม่ได้หลอกเขา ผมไม่ได้ขายตอนที่ดีๆ ผ่านไปแล้ว 1 ปี ตอนนี้เริ่มดีขึ้นแล้ว"

แต่ความสบายใจของเขาก็ไม่ได้หมายความว่า จะนิ่งนอนใจได้ เพราะการที่มีผู้ถือหุ้นรายใหญ่ และมีธุรกิจในมือมากมายแบบนี้ก็ต้องวัดผลงานกันที่ตัวเลขรายได้ และกำไรที่กลับคืน เป็นธรรมดาที่ต้องเร่งสร้างผลงานและแสดงฝีมือ

อะมิโน โอเค-เซกิ เดินสวนทางโออิชิ

คำถามที่ตันต้องตอบทุกครั้งและบ่อยครั้งก็คือ ทำไมสินค้าตัวใหม่อย่างอะมิโน โอเค และ น้ำส้มเซกิ ถึงไม่เดินตามรอยชาเขียวโออิชิ ทั้งๆ ที่คนทำก็คนเดียวกัน แต่ผลงานที่ออกมาไม่เป็นที่พูดถึง หรือปลุกตลาดให้ตื่นขึ้นมาได้

เขาอธิบายถึงตัวน้ำส้มเซกิว่า เซกิยังไม่โดนใจผู้บริโภค และเข้าตลาดในจังหวะที่ไม่เหมาะ แนะนำสินค้าเข้าตลาดยาก ปัญหาใหญ่ที่สุดก็คือเรื่องราคา เพราะตอนที่เข้ามีคู่แข่งที่ทำน้ำส้ม จำนวนมาก ราคาก็มีความหลากหลาย ซึ่งเซกิยังแก้ปัญหานี้ไม่ตก

ตลาดน้ำส้มในช่วงที่ผ่านมา เกิดขึ้นตามกระแสของการรักสุขภาพด้วยการดื่มน้ำผลไม้ ซึ่งน้ำส้มเป็นน้ำผลไม้ที่ติดปากผู้บริโภค เรียกหากันจนเป็นธรรมชาติไปแล้ว ทำให้ผู้ผลิตหลายรายเข้ามาทำตลาดน้ำส้มอย่างจริงจัง ทั้งทิปโก้ มาลี ยูนิฟ โดยตลาดน้ำส้มมีทั้งแบบน้ำส้ม 100% และน้ำส้มผสมที่มีความเข้มข้นแตกต่างกัน

"ตอนที่เซกิออกมา สินค้าพอใช้ได้ แบรนด์ใช้ได้ แต่ราคาขายมีปัญหา ผมขายขวดละ 20 บาท มาเจอตลาดล่างราคาลงมาเยอะมาก ต้องยอมรับว่ายังไม่ดี ก็อย่างที่บอกว่าทำธุรกิจ นี้ไม่จำเป็นต้องประสบความสำเร็จทุกตัว และก็ไม่ได้สำเร็จตั้งแต่วันแรก และไม่มีใครกล้าการันตีว่าเซกิจะไม่มีวันมาเลย วันหนึ่งอาจจะมาก็ได้ ถ้าถึงเวลา ผมก็อาจจะทุ่มเงินเข้าไป แต่สิ่งที่ผมต้องทำวันนี้ ผมต้องรักษาฐานเดิมให้มันแข็งแกร่งก่อน"

น้ำส้มที่ถูกเปรียบเปรยว่าเป็น "น้ำนางเอก" แทบกลายเป็น "น้ำนางมารร้าย" สำหรับเซกิ ถูกแนะนำเข้าสู่ตลาดและ พยายามกระตุ้นยอดขายอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะการเข้าถึงผู้บริโภค กลยุทธ์สวนจตุจักร ที่ทำให้ชาเขียวโออิชิเกิด ก็ถูกนำมาใช้กับเซกิ ตลาดนัดต่างๆ มีเซกิไปวางจำหน่าย แม้แต่ในงานพืชสวนโลกที่เชียงใหม่ น้ำส้มเซกิก็ไปทำกิจกรรมที่นั่นด้วย

ส่วนตันเองก็ลงทุนเป็นพรีเซ็นเตอร์ในงานโฆษณาโทรทัศน์ของเซกิหลายชุด ซึ่งต่างจากสินค้าตัวอื่น ที่ตันไม่ต้องออกหน้า หรือไปทำภาพยนตร์โฆษณาที่มีตัวเองเป็นผู้แสดง สิ่งนี้จะสะท้อนให้เห็นว่า เขาต้องการ ให้น้ำส้มเซกิเกิดและติดตลาดให้ได้ และอย่าลืมว่า เซกิคือสินค้าใหม่ภายใต้การเข้ามาถือหุ้นของกลุ่มเจริญ สิริวัฒนภักดี

ส่วนตัว "อะมิโน โอเค" ตันอธิบายสิ่งที่เกิดขึ้นให้ฟังว่า "อะมิโน โอเค ยังไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร เพราะตลาดรวม มีแค่ 300 ล้านบาท มาร์เก็ตแชร์ผมก็ได้เยอะ แต่อย่าไปพูดถึงมันเลย เพราะยอดขายมีอยู่นิดเดียว"

เขาบอกด้วยว่า สินค้าประเภทอะมิโน มีมานานแล้วที่ญี่ปุ่นและสิงคโปร์ บ้านเรายังไม่เกิดเพราะไม่มีใครเริ่มต้น คนเริ่มต้นคนแรก จะยากมาก บางครั้งเข้าไปจังหวะไม่ดี และยอมรับว่า อะมิโน โอเค เข้าตลาดช่วงที่ชาเขียวมีปัญหา งบที่จะไปพูดเรื่องอะมิโน หรือโฆษณาก็ลดลง

"ถ้ากลับกันวันนั้นชาเขียวผมไม่เจอปัญหา ผมสามารถเอาเงินของชาเขียวไปโฆษณาอะมิโนได้ 10-20% ก็ได้ แต่วันที่ผมทำอะมิโน ชาเขียวผมเจอปัญหาทันที ต้องชะลออะมิโน โอเค ไม่ใช้เงินทุ่มลงไป จริงๆ ผมไม่ได้ตั้งใจเอากำไรไปสร้างของที่เป็นไปไม่ได้ สินค้าที่มันไม่เกิด"

สำหรับ อะมิโน โอเค เป็นเครื่องดื่มในกลุ่มเครื่องดื่มผสมวิตามิน ซึ่งเป็นที่นิยมในตลาดต่างประเทศ โดยเฉพาะญี่ปุ่นที่ฮิตกันมาก บ้านเราผู้ที่นำเข้ามาเปิดตลาดก็คือ กลุ่มยูนิฟ ที่ส่งตัว ยูนิฟ ไอ เฟิร์ม (I FIRM) เข้ามาทำตลาด ซึ่งถือว่าเป็นรายแรกที่ทำอย่างจริงจัง

สิ่งที่น่าสังเกตก็คือ การแข่งขันระหว่างยูนิฟและโออิชิ เกิดขึ้นเป็นครั้งที่สอง โดยครั้งแรกยูนิฟส่งชาเขียวยูนิฟเข้าตลาด และกลายเป็นผู้ครองส่วนแบ่งตลาดมากที่สุด แต่สุดท้ายก็ต้องเสียตำแหน่งให้กับโออิชิ จนมาถึงตัวที่สอง ไอเฟิร์ม เปิดตัวก่อน จากนั้นตามมาด้วย อะมิโน โอเค แล้วก็ซ้ำรอยเดิม อะมิโน โอเค กลายเป็นเจ้าตลาดในตลาดนี้ไป

"ต้องยอมรับว่าอะมิโนเกิดยากเพราะกระแสของผู้บริโภคไม่มี มีแต่เจ้าของสินค้าพูดเอง สินค้าตัวอื่นที่มีอยู่ก็ทำไม่พร้อมกัน ทำแล้วก็หายไป อย่างยูนิฟเสียตลาดชาเขียว ก็ทำตลาดอะมิโนไม่ได้ แต่รายใหม่อย่าง B-ing ไม่เหมือนกัน เคยได้บทเรียนจากชาเขียว ก็เลยทุ่มเต็มที่ ผมว่าดี ให้เขาทำให้ผู้บริโภครู้ว่าอะมิโนคืออะไร ตอนนี้ให้รายใหม่ช่วยกันสร้าง ผมยังไม่พร้อม"

เมื่อเกิดปัญหาก็ต้องแก้ไข ซึ่งตันเองก็บอกเสมอว่าเขาคือนักแก้ปัญหา งานที่ผ่านมาก็ต้องเข้าไปแก้ปัญหาเป็นระยะ จะให้เขานั่งเฉยๆ คงเป็นไปไม่ได้ ทางออกสำหรับสินค้า 2 ตัวนี้ เขาบอกว่า บริษัทยังไม่มีแผนถอนสินค้าทั้ง 2 ตัวออกจากตลาด และไม่ควรจะสรุปว่าทำแค่ 1-2 ปีแล้วเลิก เพราะโออิชิไม่ใช่มวยแบบตีหัวเข้าบ้าน

"อะมิโน โอเค ในช่วงที่ไม่มีเงินโฆษณาก็ใช้วิธีการเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้ง และเปลี่ยนวิธีการสื่อสารกับผู้บริโภคใหม่"

ตันอธิบายถึงการสื่อสารกับผู้บริโภคใหม่ว่า การโฆษณาของอะมิโน โอเค ถูกบังคับไม่ให้พูดถึงสรรพคุณ ทำให้ไม่สามารถสื่อสารได้ตรงๆ แต่เมื่อมองกลับมาก็พยายามหาจุดที่สามารถนำมาโฆษณา และใช้สื่อสารได้โดยตรง ภายใต้ระเบียบที่ทำได้

เขากลับมาดูตัวสินค้าอะมิโน โอเค ซึ่งก็คือน้ำผลไม้ผสมกรดอะมิโน เดิมการโฆษณา การสื่อกับผู้บริโภค จะไม่พูดว่าเป็นน้ำผลไม้ แต่ขายเรื่องกรดอะมิโน หลังจากนี้ไปอะมิโน โอเค จะขายความเป็นน้ำผลไม้ เริ่มตั้งแต่การเปลี่ยนขวดและลวดลายบนขวดใหม่ จะทำให้เห็นชัดเจนว่าเป็นน้ำผลไม้ เพื่อปรับให้ตัวอะมิโน โอเค มาอยู่ในตลาดเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพแทน เพราะตลาดเครื่องดื่มสุขภาพเติบโตปีละกว่า 30%

"เราเปลี่ยนทิศทางใหม่ มาเป็นน้ำผลไม้ พูดเสียงดังๆ ว่าเป็นน้ำผลไม้ผสมกรด อะมิโน ผู้บริโภคไม่รู้ว่ากรดอะมิโนคืออะไร ก็ไม่เป็นไร ใช้เงินนิดเดียวเปลี่ยนหีบห่อใหม่ และเราเข้าใจตัวสินค้ามากขึ้น"

ความคิดรวบยอดของการแก้ปัญหาอะมิโน โอเค ก็คือปรับตำแหน่งของสินค้าใหม่ ให้มาอยู่ในกลุ่มเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพ เพื่อจะได้ทำการโฆษณาได้ง่ายขึ้น เพราะความเข้าใจ เรื่องกรดอะมิโนของผู้บริโภคในบ้านเรายังไม่มากพอ และที่สำคัญไม่ต้องไปรู้ว่ามันคืออะไรให้จำไว้แค่ว่า คือน้ำผลไม้ แต่ยังไม่มีการทำโฆษณามากนัก เพราะตลาดยังไม่โต การทุ่มเงินไปมากๆ ก็เท่ากับสูญเปล่า

สำหรับเซกิ ตันบอกว่ายังเพิ่งออกมา ขอเวลาดูสักระยะหนึ่งก่อน ว่าจะทำอะไร แต่เบื้องต้นรู้แล้วว่าราคามีปัญหา ราคา 20 บาท ทำให้เห็นความแตกต่างได้ยาก มีคู่แข่งรายอื่นที่ขายถูก ซึ่งทำให้มีความได้เปรียบและเสียเปรียบ

แต่เซกิยังคงไม่ขยับอะไรมากมายนัก เพราะตันต้องทุ่มไปที่อะมิโน โอเค ก่อน

ต้องยึดตลาดชาเขียวให้แน่น

"ชาเขียวเราต้องยึดเอาไว้ เมื่อดีอยู่แล้ว อย่าได้ใจ ทิ้งไปทำตัวอื่น พอจะกลับมาชาเขียว ก็โดนคนอื่นแย่งไปหมด ทุกวันนี้ผมต้องรักษาชาเขียวเป็นอันดับหนึ่ง ซึ่งเป็นงานสำคัญที่สุด"

ความคิดนี้ของตัน ยืนยันได้ว่า ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น โออิชิต้องยึดชาเขียวไว้ให้มั่น เพราะนี่คือบันไดขั้นแรกของการต่อยอดไปทำธุรกิจอื่น ส่วนสินค้าตัวใหม่ที่ออกมา หากกระทบ กับชาเขียวก็ต้องหลีกทางให้

แต่กระแสของชาเชียวในช่วงหลัง ไม่ได้แรงหรือคึกคักเหมือนเดิม จากที่เคยมีชาเขียวในตลาดมากกว่า 20 แบรนด์ ก็เริ่มหายไปจากชั้นขายของ ทั้งผู้ประกอบการรายเล็กและรายใหญ่ ทุกวันนี้เครื่องดื่มประเภทอื่นเกิดขึ้นทุกวัน ผู้บริโภคจดจำไม่หมดว่าอะไรเป็นอะไร

อีกหนึ่งปัจจัยที่ทำให้ตลาดชาเขียวเบ่งบานสุดขีดก็คือ การใช้โปรโมชั่นแรงๆ อย่างแจกรางวัล โดยเฉพาะโออิชิใช้โปรโมชั่น 30 ล้าน 30 ฝา ยอดขายก็พุ่งแบบถล่มทลาย ช่วงนั้น ชาเขียวโออิชิทำไม่ทันขาย เพราะคนซื้อต้องการลุ้นรางวัล

บางคนซื้อชาเขียวเหมือนซื้อหวย สลากกินแบ่งใบละ 80 บาท ก็ซื้อ 4 ขวด เท่ากั 1 ใบ

"ฝ่ายการตลาดเรียกร้องให้ผมทำโปรโมชั่นอีก เพราะใครๆ ก็ทำกัน เพราะตั้งแต่ทำสำเร็จโปรโมชั่นแบบ 1 ฝา 1 ล้าน ออกมาเต็มไปหมด ประวัติศาสตร์สร้างได้ครั้งเดียว ตามมา ข้างหลังไม่ได้อะไรเลย รวมทั้งผมเอง ลงมือทำก็ไม่เกิดประโยชน์ ทำไปอาจจะเจ็บตัวก็ได้ หยุดเลย ไม่ทำ ถ้าจะกลับมาทำใหม่ ต้องแปลกใหม่"

นี่คือเหตุผลที่ตันตัดสินใจหยุดการใช้โปรโมชั่นแรงๆ กับตลาดชาเขียว แต่สิ่งที่เขากำลังพิสูจน์ให้เห็นก็คือ ความสำเร็จของสินค้า ไม่จำเป็นต้องขึ้นอยู่กับโปรโมชั่นอย่างเดียว

ตันตัดสินใจใช้เงินน้อยที่สุด ง่ายที่สุด ก็คือการเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งใหม่ ด้วยการเปลี่ยนรูปบนกล่อง UHT ขนาด 160 ซีซี จาก เดิมเป็นรูปผู้หญิงผมเปียมาเป็นรูปการ์ตูน

ส่วนขนาด 1 ลิตร จากกล่องสี่เหลี่ยม ก็เปลี่ยนเป็นขวด 8 เหลี่ยม แล้วเปลี่ยนลายเป็นลายขวด แล้วทำความเข้มข้นเพิ่มขึ้น 20% เพราะว่าถ้าเป็นกล่องลิตรแล้วคนซื้อกลับบ้าน ไปกินจะเติมน้ำแข็ง ถ้าเอาแบบเดิมไปเติมน้ำแข็งจะไม่อร่อย ต้องทำเข้มข้นขึ้น จะได้ไม่จืด ผู้บริโภคจะได้รู้สึกว่ารสชาติไม่เปลี่ยน แปลง

ผลของการเปลี่ยนรูปแบบใหม่ ตันบอกว่า ยอดการผลิตของหนึ่งไตรมาสเท่ากับ การผลิตปีที่แล้ว 1 ปี และชาเขียวโออิชิเติบโตขึ้น 20% โดยไม่ต้องใช้โปรโมชั่นแรงๆ มาช่วยแต่อย่างใด

"สิ่งที่วัดว่าเปลี่ยนแล้วจะดี ก็คือประสบการณ์ และยอดขายจะเป็นตัวบอกว่าใช่หรือไม่ ตอนแรกที่ตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนหรือไม่ ผู้บริหารต้องมีประสบการณ์และกล้าหาญ เพราะไม่มีใครอยากเปลี่ยนถ้ายอดขายยังไปได้ดี แต่ถ้ามีปัญหา หรือวิกฤติอาจจะต้องเปลี่ยนแปลง"

เขาฝากถึงนักการตลาดด้วยว่า การเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งมีตายกับเกิด สินค้าบางตัว ในตลาดเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้ง ยอดขายไม่เพิ่มขึ้น กลับหายไปจากตลาด ถ้าเปลี่ยนแล้วไม่ดี ขึ้นฐานลูกค้าเดิมก็หายไปด้วย เพราะเขาจำไม่ได้

ขณะนี้โออิชิมีส่วนแบ่งตลาดชาพร้อมดื่มที่ 64% ของตลาดรวม 4,000 ล้านบาท และกำลังพยายามเพิ่มส่วนแบ่งตลาดให้ได้ถึง 70% ด้วยการออกโออิชิ "แบล็กที เลมอน" เพื่อขยายส่วนแบ่งตลาดให้ได้จากตลาดชาดำ ประมาณ 40%

ขอ Rising Star อีกสักตัว

การพลาดท่าให้กับสินค้า 2 ตัว ถ้าเป็นตันในยุคที่บุกเบิกโออิชิแบบคนเดียวคงไม่ใช่เรื่องใหญ่ หรือหากจะเป็นเรื่องใหญ่ก็คงไม่กดดันมากนัก เพราะ

โออิชิคือตัน และตันก็คือโออิชิ

แต่ตรรกนี้ใช้ไม่ได้ เพราะอย่างน้อยก็มีผู้ถือหุ้นใหญ่คอยดูอยู่ แม้ว่าจะไม่ส่งเสียงอะไร แต่ก็มีความเป็นเจ้าของอยู่ การคิดหน้าคิดหลังของตันจึงมากขึ้น จากที่เคยเป็นนักมวยแบบหมัดหนัก บุกทะลวงทุกยก ก็ต้องปรับรูปมวยให้ดูสวยงาม คอยเก็บคะแนนคู่ต่อสู้แบบชัดเจน จะให้น็อกเลยคงยาก

ทุกวันนี้ตันยังเชื่อมั่นอย่างเต็มเปี่ยมว่า จะต้องทำสินค้าอีก 1 ตัวให้เกิดและโด่งดังไม่น้อยกว่าโออิชิชาเขียว

"ผมเชื่อว่าการหาสินค้าอีกตัวหนึ่งแล้วทำให้ติดตลาด ในแง่ของสินค้าแบบนี้ ถ้าทำ 10 ตัว แล้วโดนตัวเดียวก็พอแล้ว ผมเชื่อว่าหาเจอแน่ อาจจะเป็นปีที่ 1 ปีที่ 2 ปีที่ 3 ปีที่ 4 พอเจอปุ๊บ มันก็เป็นพระเอก เป็นตัวปั๊มเงินให้เรา ประสบการณ์ทำงานสะสมไปทุกวัน จังหวะ ของสินค้าหรือโอกาสทองมาถึง บางทีมาแค่ 2-3 ปี ไม่ได้มาเกิดทุกวัน เพียงแต่คุณรู้หรือไม่ว่า เกิดแล้ว เมื่อเกิดคุณจะทำอะไร ทำทันหรือเปล่า ผมกำลังรออยู่ อาจจะเป็นปีนี้ปีหน้า"

สิ่งที่จะบอกได้ว่าสินค้าตัวนั้นใช่หรือไม่ ก็มาจากประสบการณ์ในการทำงานมากๆ ทำให้รู้เลยว่าถ้าเราออกสินค้าตัวไหน เทรนด์ได้ รสชาติได้ ราคาได้ จังหวะได้ และต้องใช้เวลา ในการตัดสินใจอย่างเฉียบไว เพราะบางทีทำสินค้าแล้วโดน แต่ตัดสินใจช้าก็ไม่ได้ หรือกว่าจะตัดสินใจได้ สั่งเครื่องจักรช้า ทำโรงงานช้า พอทำเสร็จเทรนได้ มันก็ไปแล้ว หรือว่าคู่แข่งเกิดขึ้นมาแล้ว

เขาบอกว่าสิ่งนี้ไม่ใช่ความรู้สึกว่าสินค้าจะประสบความสำเร็จ แต่เป็นประสบการณ์ในการทำงาน หากสะสมมาเรื่อยๆ ก็พอรู้แล้วว่า แววที่ดีเป็นอย่างไร แววที่ตายเป็นอย่างไร จะมีอาการบอก

นอกจากนี้เขาเชื่อว่า การทำโออิชิประสบความสำเร็จไม่ถือว่าเก่ง ต้องทำให้สำเร็จอีกตัวหนึ่งอย่างน้อยก็พิสูจน์ได้ว่ามีความสามารถ และถือเป็นการท้าทายด้วยว่า ทำให้ประสบความสำเร็จอีกตัว

"แต่ถ้าผมทำสินค้าออกไปแล้ว 10 ตัว ไม่ติดสักตัว ผมจะไม่ออกสินค้าอีกเลย"

ตันประกาศจุดยืนชัดเจนในการหาสินค้าดาวรุ่ง ซึ่งเขาเชื่อว่าเป็นไปไม่ได้พร้อมหลีกทาง หากผู้ถือหุ้นไม่ OK

ทั้งหมดที่ตันทำมาก็คือความพยายาม ทำให้โออิชิกลับมาเป็นเครื่องจักรในการสร้างรายได้อีกครั้ง โดยเฉพาะเฟืองจักรสำคัญอย่าง ชาเขียวที่ยังเป็นพระเอกตลอดกาลอยู่ในช่วงนี้ แม้ว่าผลงานที่ออกมาจะไม่โดดเด่นเท่าเมื่อก่อน แต่ต้องยอมรับว่าปัจจัยอื่นมีผลกระทบ ด้วยเช่นกัน ซึ่งไม่ได้มีผลต่อโออิชิรายเดียวแต่ ทุกรายในตลาดต่างประสบปัญหาไม่ต่างกัน

"ทุกวันนี้ผู้ถือหุ้นยังให้เกียรติผมทำงานเต็มที่ อยากทำอะไรเขาก็สนับสนุนเต็มที่ ผมยังไม่เคยทำอะไรให้เขาเสียหาย ผมมั่นใจว่าผมทำให้เขาเสียหายหลายๆ ปี เขาอาจจะ พิจารณา แต่ผมก็ยืนยันว่าจะทำให้ดีที่สุด แต่ไม่สามารถรับปากหรือสัญญาได้ว่าจะทำยอดขายให้ได้เท่าไร กำไรเท่าไร เพราะเป็น เรื่องของอนาคต แต่จะทำให้สุดความสามารถ"

ตันบอกว่า ผู้ถือหุ้นใหญ่อย่างเจริญ มีธุรกิจมากมาย ไม่มีเวลามาลงรายละเอียด ยกเว้นว่าขาดทุนอย่างต่อเนื่อง ก็ต้องมาดูแลอย่างใกล้ชิด แต่เขาก็สบายใจขึ้นระดับหนึ่ง เพราะผลงานปีแรกหลังขายหุ้นกำไรบริษัทลด เมื่อผ่าน 1 ปีเริ่มดีขึ้นแล้ว

"ก็ขึ้นอยู่กับผู้บริหาร ถ้าเกิดขึ้นมาวันหนึ่งเขาอยากเข้ามาทำ ผมก็ยินดีอยู่แล้ว"

ตันวางแผนทิศทางของโออิชิไว้ว่า คณะกรรมการกำหนดอัตราการเติบโตไว้ที่ 20% แต่ไม่ได้ห้ามโตเกิน 20% ถ้าสินค้าตัวใด ตัวหนึ่งเกิดถูกจังหวะเกิดขึ้นมาได้ เขาก็พร้อม จะโตแบบก้าวกระโดด เช่นเดียวกับที่เคยทำมาแล้วในธุรกิจร้านถ่ายรูป ร้านอาหาร หรือแม้แต่ชาเขียว

"ผมอยากให้โออิชิเติบโตช้าๆ แต่มั่นคงและต้องโตจากสินค้าที่ผลิตโดยเครื่องจักรอุตสาหกรรมในโรงงาน นั่นหมายความว่าเวลาโดน มันปั๊มเร็วมาก เพิ่มยอดขายได้ทันที เราไม่มีความเสี่ยงเรื่องค่าเช่า และพนักงานมากจนเกินไป เพราะว่าพอธุรกิจมันพลิก มีร้านมากๆ ค่าเช่ากับค่าพนักงานจะมากตามไปด้วย และเป็นส่วนหนึ่งที่ผมไม่ถนัดในการบริหารคนมากๆ แบบนั้น ผมถนัดมาร์เก็ตติ้ง และใช้คนไม่มาก"

ส่วนธุรกิจอาหารยังมีการขยายสาขาต่อไป ทุกวันนี้ธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงทุกวัน จะอยู่เหมือนเดิมไม่ได้ ต้องเปลี่ยนไปเรื่อย และอาจจะมีแบรนด์ใหม่ออกมา แต่มีไม่มาก พร้อมๆ กับหาร้านที่สามารถไปได้ทั่วประเทศเช่นเดียวกับสุกี้ เอ็มเค

เขาย้ำว่า ไม่ต้องการให้เติบโตจากร้านอาหารมากจนเกินไป เพราะขณะนี้ยอดขายกว่า 1,000 ล้านบาทจากอาหาร ต้องใช้พนักงาน 3,000 คน หากต้องการยอดขาย 5,000 ล้านบาท คงต้องใช้พนักงานเป็นหมื่นคน ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่ต้องการ

ที่ตันกล่าวอ้างเช่นนี้เพราะว่าล่าสุดโออิชิได้ปรับสัดส่วนรายได้ของบริษัทในปี 2550 ใหม่ โดยตั้งเป้ายอดขายไว้ที่ 4,000 ล้านบาท เติบโตจากปี 2549 ประมาณ 15% และปรับลด รายได้จากกลุ่มเครื่องดื่มที่สูงถึง 80% ลงมาเหลือ 65% และปรับเพิ่มรายได้จากกลุ่มอาหารเป็น 35% จากเดิม 20%   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย