Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤษภาคม 2532








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤษภาคม 2532
กว่าจะพ้นหุบเหวแห่งวิกฤติ ICI             
 


   
www resources

ICI Homepage

   
search resources

ICI
Chemicals and Plastics




"เดี๋ยวนี้เราเป็นบริษัทที่แตกต่างจากเมื่อ 5 ปีก่อนโดยสิ้นเชิงทั้งในแง่ของกำไร วัตถุประสงค์ และยุทธวิธี เรายังมีความซับซ้อนมากขึ้น ขยายกิจการออกไปกว้างขวางขึ้น และกระจายอำนาจมากขึ้น" …เดนิส เฮนเดอร์สัน พูดถึงไอซีไอ บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่แห่งอุตสาหกรรมเคมีของอังกฤษ

และเซอร์ จอห์น ฮาร์วีย์ - โจนส์ ก็เคยประกาศไว้เมื่อครั้งใกล้เกษียณอายุว่า "ความเปลี่ยนแปลงทั้งหลายที่เกิดขึ้นล้วนใกล้กับความหวังสูงสุดที่ผมตั้งไว้เข้าไปทุกที"

ความไม่แน่นอนที่เหลืออยู่ คือ ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้คงจะอยู่ต่อไปอย่างไรนั้น ยังไม่มีใครรู้ได้ แต่ไอซีไอยุคปลายทศวรรษ 1980 ก็ได้ชื่อว่า เป็นบริษัทที่เข้าถึงได้ง่ายขึ้นแข่งขันได้ดีขึ้น และตัดสินใจฉับไวขึ้นเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมากขึ้นอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน

ที่สำคัญคือเรื่องราวของไอซีไอถือได้ว่า เป็นตัวแทนแห่งโลกอุตสาหกรรมเคมีทั้งหมดได้เป็นอย่างดี….

จากที่ตลอดหลายปีมานี้ การขยายตัวของตลาดในอุตสาหกรรม ซึ่งถูกผลักดันด้วยเทคโนโลยีและกำลังผลิตอยู่ในสภาพไม่สามารถควบคุมได้ เมื่อมาถึงยุคอุตสาหกรรมปิโตรเคมีสมัยใหม่ที่พัฒนาขึ้นด้วยความซับซ้อนสูงในช่วงทศวรรษ 1960 จนเข้ามาแทนที่อุตสาหกรรมเส้นใยและพลาสติกในเวลาไม่นานนั้นก็มีรูปแบบการเติบโตคล้ายกับอุตสาหกรรมเคมีที่ว่าเช่นกัน

กรณีของอุตสาหกรรมเคมี ซึ่งมี "ไอซีไอ" เป็นตัวแทนนั้นเริ่มราวต้นทศวรรษ 1960 ซึ่ไงอซีไอได้ชื่อว่าเป็นบริษัทเคมีชั้นนำของโลกขณะที่เศรษฐกิจของอังกฤษกลับอยู่ในสภาพย่ำแย่ขนาดหนัก

ฝ่ายบริหารไอซีไอดีดลูกคิดรางแก้วแล้วสรุปว่า กิจการบริษัทจะมัวหวังพึ่งระบบเศรษฐกิจของอังกฤษที่ทรุดหนักลงทุกทีไม่ได้อีกลแว ยุโรปตะวันตกจะเป็นเป้าหมายเหมาะสมที่สุดสำหรับการขยายกิจการ ทั้ง ๆ ที่รู้ดีว่ามีการแข่งขันดุเดือดรออยู่แล้วก็ตาม แต่เพราะอังกฤษเป็นสมาชิกภาคีสนธิสัญญา TREATY OF ROME อยู่ด้วย ทำให้ไอซีไอได้รับความช่วยเหลือที่จำเป็นสำหรับการรุกเข้าตลาดกลุ่มประเทศประชาคมเศรษฐกิจยุดรป

"ไอซีไอ ยูโรป้า" องค์กรใหม่ของไอซีไอในบรัสเซลส์จึงเกิดขึ้นเมื่อกลางทศวรรษ 1960 เพื่อมีส่วนร่วมรองรับการพัฒนาตลาดและกระจายสู่ยุโรปต่อไป

ส่วนการขยายตลาดสู่อเมริกาในรูปของการซื้อกิจการและร่วมทุนยังจำกัดอยู่ในวงแคบมาก จนกระทั่งไอซีไอซื้อ "แอทลาส" บริษัทขนาดกลางผู้ผลิตสารเคมีและเวชภัณฑ์ เมื่อปี 1971 ซึ่งเข้ามาเสริมแผนกเวชภัณฑ์ของไอซีไอที่กำลังขยายตัวแบบพุ่งพรวด ๆ ได้อย่างเหมาะเจาะ ทั้งยังได้ขยายตลาดอเมริกาสมดังที่ตั้งใจไว้

แต่ไอซีไอก็เหมือนกับคู่แข่งส่วนใหญ่ที่กำลังก้าวสู่ความหายนะ ด้วยการพัฒนาเป็นบริษัทเน้นการผลิตเต็มตัว ซึ่งกิจการดังกล่าวจะไปโลดเฉพาะเมื่อเศรษฐกิจกำลังรุ่งเท่านั้น เมื่อไรที่เกิดเศรษฐกิจตกต่ำขึ้นมา มันจะกลายเป็นผลเสียอย่างมหันต์ทีเดียว

นอกจากนี้ สินค้าอุปโภคประเภทสารเคมีและเวชภัณฑ์นั้น แม้ต้องพัฒนาจากพื้นฐานความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีก็จริง แต่บางครั้งการพัฒนาที่ว่าก็อยู่เหนือความควบคุมเหมือนกัน เหมือนอย่างที่ไอซีไอเริ่มหลงทางเริ่มเบนเข็มจากความชำนาญหลักของตน เพราะเห็นว่าตนผลิตสี วัสดุประดับตกแต่ง และพลาสติกเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว จึงขยายกิจการสู่ธุรกิจค้าปลีกให้บริการสินค้าประเภท "ทำเองก็ได้ง่ายจัง" หรือ แม้แต่ตั้งบริษัทรับเหมาก่อสร้าง ซึ่งล้วนแล้วแต่ทำให้ขาดทุนทั้งสิ้น

เมื่อมองเรื่องการบริหารแล้ว จะเห็นว่าไอซีไอถูกปกครองโดยประธานบริษัทผู้มีอำนาจเบ็ดเสร็จเพียงผู้เดียวมานับสิบปี ประธานคนแรก คือ ลอร์ด แม็คโกแวน นั้นครองเก้าอี้รวดเดียวถึง 24 ปี !

เซอร์ พอล แชมเบอร์ส ขึ้นนั่งเก้าอี้ ประธานเป็นคนต่อมา คือ ระหว่างปี 1960 - 1968 เขาเป็นผู้ที่ดูถูกวัฒนธรรมองค์กรของไอซีไอด้วยวิธีที่ยังฝังจำอยู่ในใจของพวกที่ยังทำงานอยู่กับไอซีไอไม่รู้ลืม คือ เมื่อความพยายามในการเข้าซื้อกิจการบริษัทคอร์ทโอลส์ของเขาล้มเหลวไม่เป็นท่า เซอร์พอลก็จ้างบริษัทแม็คคินซีย์มาให้คำแนะนำเรื่องปรับโครงสร้างบริษัททันที

เพราะการบริหารสไตล์เซอร์พอลนี่เองที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความเปลี่ยนแปลง ด้วยการพยายามรักษาระบบเลือกประธานบริษัทเสียใหม่ให้เป็นประชาธิปไตย แต่ไม่ได้ผลเท่าที่ควร ระหว่างทศวรรษ 1970 จึงมีประธานบริษัทถึง 4 คน เพราะทุกคนที่ได้รับเลือกล้วนมีอายุใกล้ครบเกษียณ แถมยังเลือกด้วยความคิดแบบอนุรักษนิยมอีกต่างหาก ซึ่งการยึดถือลัทธิอนุรักษนิยมยังปรากฏชัดในตัวผู้อำนวยการแผนกแต่ละคนที่ล้วนแต่ใจคอคับแคบ พวกเขาพอใจจะคิดเพียงแต่ว่าอะไรดีสำหรับแผนกตนแล้วถือว่าดีสำหรับไอซีไอด้วย ไม่เคยมีใครยืนอยู่ข้างผลประโยชน์ขององค์กรโดยส่วนรวมเลยสักคนเดียว

และสไตล์การจัดการแบบนี้อาจดูเหมือนล้าสมัยไปแล้วในปัจจุบัน แต่น่าแปลกที่ตลอดระยะเวลาที่มีการเลือกประธานบริษัทอย่างพิถีพิถัน รวมทั้งบรรดาผู้อำนวยการแผนกต่างยึดมั่นในลัทธิอนุรักษนิยมนั้น บริษัทกลับมีกำไรแบบพุ่งทะยาน ! จากกำไรก่อนหักภาษี 48 ล้านปอนด์ ในปี 1971 เพิ่มเป็น 613 ล้านปอนด์ในปี 1979

จึงไม่ใช่เรื่องแปลกที่ไอซีไอจะปักใจเชื่อว่า ตนเดินมาถูกทางแล้วกับการใช้เงินแบบไม่อั้นและขยายกิจการออกไปอีก ไอซีไอสร้างโรงงานเคมีหลักแบบไม่ยั้งเพื่อไล่ให้ทันบริษัทคู่แข่ง และดูเหมือนจะไม่มีเหตุผลให้ต้องเปลี่ยนเส้นทางด้วย

ไอซีไอเริ่มทศวรรษ 1970 ด้วยการมุ่งมั่นขยายการผลิตในส่วนของ EFFECT CHEMICALS (หรือสารเคมีที่เรียกชื่อตามผลที่มันก่อให้เกิดขึ้น) มากกว่าสารเคมีหลัก แต่ขณะเดียวกันไอซีไอก็จำเป็นต้องคงฐานะผู้นำการผลิตสารเคมีหลักเอาไว้ด้วย ทำให้เกิดดุลการผลิตขึ้นมาเองโดยอัตโนมัติ

ไอซีไอจึงสนุกสนามกับการลงทุนไม่อั้นในช่วงทศวรรษ 1970 นี้ คือ สูงถึง 4 พันล้านปอนด์ "เรารู้ดีว่าจำเป็นต้องสร้างความเติบโตให้กับธุรกิจมากขึ้น" เดนิส เฮนเดอร์สัน ประธานคนใหม่ กล่าว "เราจึงเริ่มต้นทศวรรษนี้ด้วยการทุ่ม 70% ของสินทรัพย์ในอุตสาหกรรมเคมีหลัก และอีก 30% ใน EFFECT CHEMICALS เรายึดตามยุทธวิธีลงทุนสัดส่วน 70 : 30 นี้ในอีกหลายปีต่อมา แต่การส่งเสริมดูเหมือนจะไม่แข็งขันเท่าที่ควร" และที่ไอซีไอต้องประสบภาวะวิกฤติในต้นทศวรรษ 1980 ก็เพราะผลขาดทุนสืบเนื่องในอุตสาหกรรมเคมีหลักจากทศวรรษที่แล้วนั่นเอง

ปัญหาหนักหน่วงถาโถมเข้ามาอีก เมื่อเกิดวิกฤติการณ์น้ำมันครั้งที่สองในปี 1979 ทำให้โครงการขยายการลงทุนในอุตสาหกรรมเคมีหลักที่ควบคุมไม่ได้ต้องชะงักลงทันที

ฤดูใบไม้ร่วงของปี 1980 ไอซีไอแถลงผลประกอบการไตรมาสที่สามก่อนกำหนด มันบ่งบอกถึงอาการร่อแร่น่าวิตกของกิจการ เมื่อรู้จักคำว่า "ขาดทุน" เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์บริษัท จากยอดขาดทุนก่อนหักภาษี 16 ล้านปอนด์ และเพื่อคงสภาพเงินสดหมุนเวียนในสภาพกำลังย่ำแย่อย่างนี้ ไอซีไอต้องตัดใจประกาศลดเงินปันผลเป็นครั้งแรกนับตั้งแต่ทศวรรษ 1930 จากที่เคยให้ 23 เพนนีต่อหุ้นเหลือเพียง 7 เพนนี

ถ้าเป็นเดี๋ยวนี้ นักเล่นหุ้นใน "ซิตี้" บางคนคงไม่ให้อภัยผู้บริหารไอซีไอที่ตัดสินใจอย่างนี้แน่ แต่ไบรอัน สมิธ อดีตกรรมการบริหารคนหนึ่งอธิบายถึงสถานการณ์ตอนนั้นว่า "มันช่วยไม่ได้จริง ๆ เหตุการณ์ช่วงปี 1980 และ 1981 ทำเอาเราหวาดผวาแทบแย่ว่าจะล้มไม่เป็นท่า"

ช่วงนั้นอุตสาหรกรมปิโตรเคมี พลาสติกเส้นใย และสีตกต่ำที่สุด แต่ละแขนงล้วนขาดทุนมาแล้ว 3 ปีซ้อน แม้แต่กำไรก้อนงามจากอุตสาหกรรมประเภทเกษตร เวชภัณฑ์และน้ำมันก็ยังไม่สามารถนำมาโปะยอดขาดทุนมหาศาลให้ไอซีไอได้ ภาพรวมของกิจการทั้งบริษัทจึงใกล้หายนะเข้าไปทุกที

มาถึงตอนนี้ ไอซีไอได้แต่เสียดายว่า ตนน่าจะไปเน้นผลิต EFFECT CHEMICALS มากกว่าที่เป็นอยู่ โดยเฉพาะเมื่อครั้งวิกฤติการณ์ราคาน้ำมันสูงขึ้น ระหว่างที่กำลังขยายตัวครั้งใหญ่ในปี 1979 ทำให้ไอซีไอเริ่มมองเห็นแววซบเซาของอุตสาหกรรมเคมีหลัก และรีบตัดงบลงทุนในส่วนนี้ แต่ก็ยังไม่ทันการณ์เมื่อวงเงินลงทุนยังอยู่ในระดับสูงเป็นพิเศษอันเป็นผลสืบเนื่องจากการขยายตัวแบบพรวดพราดช่วงหลายปีก่อนหน้านี้

ช่วงเวลาเดียวกับที่ไอซีไอทุ่มงบขยายโรงงานกว่า 430 ล้านปอนด์ในปี 1979 และ 1980 นั้นเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำที่ทำให้ธุรกิจทรุดดิ่งอย่างรวดเร็ว บวกกับค่าเงินปอนด์ที่แข็งตัวด้วยแล้วยิ่งทำให้ไอซีไอบอบช้ำหนักเข้าไปอีก เพราะแม้อังกฤษจะยังคงเป็นแหล่งสินทรัพย์การผลิตของไอซีไออย่างน้อยครึ่งหนึ่งก็ตาม แต่กฎหมายบังคับไว้ว่า บริษัทต้องส่งออกสินค้าครึ่งหนึ่งของผลผลิตที่ผลิตได้ในอังกฤษด้วย และเพราะอังกฤษกลายเป็นประเทศที่ผลิตน้ำมันได้เอง ทำให้เงินปอนด์เพิ่มบทบาทเป็นเงินสำคัญสกุลหนึ่งในโลกน้ำมันด้วย ระหว่างปี 1979 - 1981 เงินปอนด์จึงแข็งตัวขึ้นร่วม 30% เมื่อเทียบกับเงินดอยซ์มาร์กเยอรมัน ซึ่งเป็นเงินสกุลของบริษัทคู่แข่งรายสำคัญของไอซีไอทั้งสิ้น ไม่ว่าจะเป็น "ไบเออร์" "บาส์ฟ" หรือ "เฮิกซ์" ทำให้ยักษ์ใหญ่อุตสาหกรรมเคมีอังกฤษตกอยู่ในสภาพเสียเปรียบอย่างช่วยไม่ได้

แม้ไอซีไอจะพยายามกู้สถานการณ์จนกระเตื้องขึ้นบ้างเล็กน้อยในปี 1981 แต่ยังมีอุตสาหกรรมอีกหลายแขนงที่ยังขาดทุนทรุดหนักต่อไปอีกปีเต็ม ๆ โดยเฉพาะด้านปิโตรเคมีและพลาสติกนั้น หนักหน่วงกว่าเพื่อน ดังคำบอกเล่าของไบรอัน สมิธ อดีตกรรมการบริหาร ว่า สินค้าทุกชนิดที่ส่งออกจากอังกฤษรับประกันว่า ต้องขาดทุนทั้งนั้นยิ่งในแขนงปิโตรเคมี และพลาสติกด้วยแล้วกำไรหดหายลงฮวบ ๆ จนมาถึงขีดต่ำสุดในรอบทศวรรษเมื่อปี 1982 คือ มีกำไรก่อนหักภาษีแค่ 139 ล้านปอนด์ ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากสาเหตุของต้นทุนที่สูงมากนั่นเอง

ปัญหาเหล่านี้จึงกลายเป็นฉากหลังแห่งความยุ่งเหยิงของการเลือกตั้งประธานไอซีไอคนต่อไป

เพราะเมื่อถึงขั้นนี้แล้วการเอาแต่พร่ำพูดถึงความเปลี่ยนแปลงอย่าเงดียวไม่เพียงพอเสียแล้ว จำเป็นต้องได้ผู้นำคนใหม่ที่มีจิตใจแข็แงกร่งขึ้นมาชี้นำ การเลือกตั้งประธานบริษัทคนใหม่เมื่อปี 1981 จึงเผชิญกับความท้าทายอย่างแท้จริงเป็นครั้งแรก

การเลือก "เซอร์ จอห์ นฮาร์วีย์ - โจนส์" ผู้ร่าเริงและมีจิตใจเป็นกลางซึ่งดำรงตำแหน่งรองประธานอยู่ในขณะนั้นขึ้นเป็นผู้กุมบังเหียนของไอซีไอ จึงถือเป็นการแหวกประเพณีปฏิบัติที่เคยทำกันมาตั้งแต่ปี 1968 เพราะฮาร์วีย์ - โจนส์ เป็นผู้สนับสนุนความเปลี่ยนแปลง เพื่อให้ได้มติเอกฉันท์จากผู้บริหารซึ่งต่างขุ่นเคืองใจมานานแล้วเกี่ยวกับแนวความคิดว่า ประธานบริษัทไม่ผิดอะไรกับตำแหน่งประธานบริหารเท่านั้น

จะยังไงก็แล้วแต่ เมื่อฮารวีย์ - โจนส์ ได้รับแต่งตั้งเป็นประธานบริษัทอย่างเป็นทางการ ปี 1982 ก็เป็นข้อพิสูจน์ประสิทธิภาพของระบบเลือกตั้งในไอซีไอเป็นอย่างดีว่า เมื่ออยู่ในภาวะวิกฤติจริง ๆ แล้ว คณะกรรมการบริหารก็สามารถเลือกผู้นำผู้แข็งแกร่งขึ้นมา แล้วให้เวลาและความมุ่งมั่นในการทำงานเป็นเครื่องมือแก่เขา

ฮาร์วีย์ - โจนส์ ได้อยู่ในตำแหน่งถึง 5 ปี เทียบกับประเพณีปฎิบัติก่อนหน้านี้อีก 3 ปี นอกจากนี้ เซอร์ มอริซ ฮอดจ์สัน ประธานไอซีไอ ผู้กำลังจะเกษียณอายุเปิดโอกาสให้ฮาร์วีย์ - โจนส์ นั่งเก้าอี้แทนก็ยังช่วยให้ประธานคนใหม่มีอำนาจมากกว่าเดิมด้วย อย่างน้อยที่สุดก็ในแง่ประธานคนใหม่จะเป็นผู้บริหารหลักของกิจการมีบทบาทเพิ่มขึ้นในแง่การจ้างหรือไล่ออกคณะกรรมการบริหาร รวมทั้งอำนาจในการให้เงินเดือนค่าจ้าง

ฮาร์วีย์ - โจนส์ เป็นผู้เข้ามารับมือกับอนาคตแห่งความโกลาหลของไอซีไออย่างแท้จริง จากที่เป็นคนร่าเริงและพูดตรงไปตรงมา เขาคือผู้สนับสนุนความเปลี่ยนแปลงและเปิดใจกว้างรับฟังคำวิพากษ์วิจารณ์ระบบต่าง ๆ ในบริษัท

ก่อนหน้านี้ ไอซีไอให้ความสำคัญกับการตัดสินใจเป็นหลัก แต่นับจากปี 1982 ที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ รับตำแหน่ปงระธานแล้ว ไอซีไอเบนเข็มมาที่การปฏิบัติซึ่งผู้บริหารคนหนึ่งเล่าว่า

"เขา (ฮาร์วีย์ - โจนส์) ถูกมองว่า เป็นผู้มีสายตายาวไกลที่มองเห็นความจำเป็นของการต้องเปลี่ยนแปลงอย่างแจ่มชัด และเป็นผู้ที่สามารถทำให้ลุล่วงด้วย"

เขาคือผู้ตระหนักถึงความจำเป็นอย่างยิ่งยวดว่า หากต้องการปฏิรูปและสร้างให้ไอซีไอผงาดขึ้นเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่อีกครั้งหนึ่ง ก็ต้องรีบส่งเสริมสนับสนุนความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นเสียแต่เนิ่น ๆ

ตลอด 5 ปีของการนั่งเก้าอี้ประธานไอซีไอ นอกจากฮาร์วีย์ - โจนส์ จะเป็นหัวหอกในยุทธวิธีฟื้นฟูกิจการที่กำลังทรุดหนักแล้ว เขายังนำมาซึ่งความเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่ส่งผลกระทบครอบคลุมถึงทั้งองค์กร ขนาด ฐานสินค้า และดุลทางธุรกิจในด้านภูมิศาสตร์ แต่ทั้งหมดนี้ต้องไม่มองข้ามปัจจัยภายนอกที่ช่วยให้การฟื้นฟูกิจการประสบความสำเร็จด้วย คือ ในช่วงต้นทศวรรษ 1980 อุตสาหกรรมเคมีทั่วโลกดำเนินไปในสภาพค่อนข้างราบรื่นพอสมควร บวกกับภาวะเศรษฐกิจโลกก็แข็งแกร่งเช่นกัน

ฮาร์วีย์ - โจนส์ เล่าถึงตัวเลขบัญชีเงินเดือนมหาศาลในช่วงทศวรรษ 1960 และ 1970 ซึ่งถือเป็นเกณฑ์สำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้ไอซีไอเสียเปรียบคู่แข่งในช่วงนั้นว่า

"เพราะปริมาณผลผลิตของเราลดฮวบลงอย่างรวดเร็ว หนทางเดียวที่จะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ คือ ลดจำนวนพนักงานลงเสียบ้าง"

ระหว่างปี 1979 และ 1984 อีซีไอ จึงปลดพนักงานอย่างจริงจัง เฉพาะในอังกฤษนั้นลดลงถึง 1 ใน 3 เหลือเพียง 58,000 คน ทำให้ยอดขายต่อพนักงานต่อหัวเพิ่มจาก 36,221 ปอนด์เป็น 85,718 ปอนด์ และกำไรต่อพนักงานต่อหัวเพิ่มจาก 3,907 ปอนด์ในปี 1979 เป็น 8,945 ปอนด์ในปี 1984

ไอซีไอ เริ่มตีจากอุตสาหกรรมปิโตรเคมี พลาสติก สารเคมีทั่วไป และไฟเบอร์สู่อุตสาหรกรมที่เล็งเห็นแล้วว่า จะทำกำไรให้ในอนาคต คือ เวชภัณฑ์ วัสดุที่ผลิตด้วยความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ เครื่องมือวินิจฉัยโรค และการประยุกต์ใช้พืชผลจากความก้าวหน้าทางชีววิทยาตั้งแต่ปี 1982 ซึ่งส่งผลถึงกำไรที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด จากเดิมที่อุตสาหกรรมแขนงใหม่ ๆ ทำกำไรเข้าบริษัทราว 56% ก็เพิ่มขึ้นเป็น 68% ทำให้สัดส่วนการลงทุนใน HEAVY CHEMICALS กับ EFFECT CHEMICALS อยู่ที่ 46 : 54

จากยุทธวิธีลดค่าใช้จ่ายประจำและค่อย ๆ เบนเข็มจากอุตสาหกรรม HEAVY CHEMICALS ที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ เริ่มลงมืออย่างจริงจังตั้งแต่รับตำแหน่งประธานบริษัททำให้ไอซีไอเดินหน้าสู่เส้นทางการเพิ่มผลกำไรมากขึ้นเรื่อย ๆ

อีกอย่างหนึ่งเมื่อฮาร์วีย์ - โจนส์ เล็งเห็นแล้วว่า ไอซีไอ จะอยู่รอดได้ก็ต้องกระโจนเข้าสู่อุตสาหกรรมไฮ-เทค และอุตสาหกรรมที่มีอัตราการขยายตัวสูง เขาจึงไม่เสียดายที่ทุ่มเงินกว่า 700 ล้านปอนด์ซื้อกิจการประเภทดังกล่าวเข้ามาอยู่ในเครือในช่วงปี 1985 - 6 รวมทั้งส่งเสริมงบวิจัยอย่างสม่ำเสมออีกต่างหาก

แลเพื่อให้ทุกอย่างเป็นไปตามปรัชญาธุรกิจที่วางไว้ ฮาร์วีย์ - โจนส์ ต้องคัดท้ายให้ไอซีไอเบนหัวเรือจากตลาดอังกฤษมุ่งหน้าสู่ตลาดต่างประเทศที่มั่นคงกว่า แต่เขาก็ยอมรับว่ามันไม่ใช่เรื่องง่ายเลย

"เราต้องการซื้อบริษัทที่สามารถทำเงินมหาศาลเมื่อทุกอย่างดำเนินไปด้วยดี แต่ก็ต้องไม่ถึงขนาดขาดทุนป่นปี้เวลาสถานการณ์เลวร้ายลงด้วย คือ มันเหมือนกับเราเต็มใจจะก้าวเดินไปตามเส้นทางสู่สวรรค์เท่านั้น"

ช่วง 9 เดือนแรกของการเป็นผู้บริหารสูงสุดในไอซีไอจึงดูเหมือนจะเป็นการยืนยันเจตนารมณ์ของฮาร์วีย์ - โจนส์ เป็นอย่างดี เมื่อสถิติการซื้อกิจการบริษัทอื่นสูงกว่าที่ไอซีไอเคยทำมาเมื่อ 9 ปีก่อนหน้านี้ เฉพาะ 1986 ปีเดียว ไอซีไอซื้อกิจการ 35 บริษัทเข้ามาอยู่ในเครือ ทำให้ตัวเลขซื้อกิจการในรอบ 3 ปีที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ อยู่ในตำแหน่งประธานสูงประมาณ 100 บริษัทพอดี !

แต่นั่นไม่ได้หมายความว่า ฮาร์วีย์ - โจนส์ ซื้อกิจการดะพร่ำเพรื่อไปหมด เขารู้จักหลีกเลี่ยงที่จะไม่ซื้อกิจการแขนงที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของไอซีไอ และผลจากการกว้านซื้อครั้งมโหฬารทำให้ไอซีไอมีฐานข้อมูลระหว่างประเทศของกิจการที่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมเคมีทั้งหมดอยู่ในมือ

ตุลาคม 1984 … ไอซีไอ ตั้ง "ทีมซื้อกิจการ" (ACQUISITIONS TEAM) หรือที่รู้จักกันสั้น ๆ ว่า "เอ - ทีม" ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูง 4 คน นำโดย "เดนิส เฮนเดอร์สัน" ประธานกรรมการบริหารขณะนั้น มีหน้าที่หลักในการศึกษาพิจารณาการซื้อกิจการครั้งสำคัญและลงมือปฏิบัติการอย่างฉับพลันทันทีที่โอกาสเอื้ออำนวย

เอ - ทีม พิสูจน์ถึงประสิทธิภาพการทำงานของตนเด่นชัดที่สุดเมื่อครั้งเข้าไปซื้อแผนกเคมีของบริษัทเบียทริซฟูดส์ในอเมริกา เพราะชั่วเวลาแค่วันเดียว เอ - ทีมสามารถยกทีมงานทั้งหมดไปปักหลักที่นิวยอร์ก หลังจากนั้น เพียง 2 เดือนตรงกับธันวาคม 1984 ไอซีไอก็ประสบความสำเร็จในการเสนอซื้อด้วยวงเงิน 750 ล้านดอลลาร์ และปีรุ่งขึ้นเท่านั้น ไอซีไอก็ได้ตัวเลขยอดขายในอเมริกาเพิ่มขึ้นอีก 450 ล้านดอลลาร์

แม้ว่าไอซีไอจะมีอัตราซื้อกิจการบริษัทอื่นสูงกว่าคู่แข่งมาก แต่มีข้อน่าสังเกตอย่างหนึ่งว่า กิจการที่ไอซีไอเข้าไปเสนอซื้อโดยมากจะเจรจาตกลงกันได้ด้วยดีตั้งแต่เริ่มแรกทำให้ตกเป็นข่าวอื้อฉาวน้อยครั้งมากอย่างกรณีการซื้อบริษัทการ์สท์ (GARST) ที่ตกลงกันด้วยดีเมื่อฤดูใบไม้ร่วงของปี 1984 นั้น ไม่เคยถูกเปิดเผยเป็นข่าวในหน้าหนังสือพิมพ์เลย

การที่ไอซีไอตัดสินใจซือ้การ์สท์ ซึ่งเป็นบริษัทที่ไม่ได้จดทะเบียนกับตลาดหลักทรัพย์ในอเมริกา เพราะเป็นโอกาสให้ได้ใช้ความเชี่ยวชาญด้านชีววิทยาไปประยุกต์กับการพัฒนาเมล็ดพันธุ์พืชใหม่ ๆ ขึ้นมา ซึ่งต้นไม้ที่เกิดจากความก้าวหน้าด้านพันธุวิศวกรรม และที่เกี่ยวข้องเหล่านี้จะเข้าไปมีบทบาทสำคัญในตลาดอย่างน้อยที่สุดในอีก 15 ปีข้างหน้าก็จริง แต่ตัวฮาร์วีย์ - โจนส์ เองพูดถึงความจำเป็นที่เขาตัดสินใจซื้อการ์สท์ เมื่อเห็นว่าถึงเวลาเหมาะสมเพื่อรงอรับตลาดในอนาคตว่า

"เพราะยิ่งปรากฏชัดขึ้นเท่าไรว่า ปุ๋ยเป็นตัวก่อให้เกิดผลกระทบต่าง ๆ ก็ยิ่งจำเป็นต้องเน้นการพัฒนาให้พืชสามารถสร้างปุ๋ยขึ้นมาได้ด้วยตัวเองมากขึ้นเท่านั้น เพราะถ้าคุณปลูกต้นไม้ที่สามารถสร้างไนโตรเจนให้เป็นปุ๋ยแก่ตัวเองได้แล้ว เมื่อนั้นคุณไม่จำเป็นต้องซื้อปุ๋ยใส่ลงดินอีกต่อไป"

ทั้ง ๆ ที่เป็นอยู่เวลานี้ไอซีไอทำยอดขายปุ๋ยและเคมีเกษตรได้ถึงปีละ 1.8 พันล้านปอนด์ และทำกำไรเข้าบริษัทกว่า 200 ล้านปอนด์ต่อไป

และเพราะการดำเนินยุทธวิธีตามหลักของเหตุและผลนี่เองทำให้ไอซีไอหันมาพัฒนาโครงการผลิต ซึ่งเป็นวัตถุดิบสำหรับใช้ในอุตสาหกรรมผลิตขวดพลาสติกด้วยที่ว่าโครงการนี้ก้าวไปตามหลักของเหตุและผล เพราะแต่เดิมนั้น ไอซีไอมีตลาดเคมีใหญ่มากอยู่แล้ว คือ โซดาแอช สำหรับป้อนผู้ผลิตขวดแก้ว จึงควรขยายฐานในส่วนของวัตถุดิบป้อนผู้ผลิตขวดพลาสติกด้วย

"ถ้าเราไม่ทำคนอื่นเขาก็ต้องทำ" ฮาร์วีย์ - โจนส์ เล่า และมีข้อน่าสังเกตอย่างหนึ่งว่า ไอซีไอไม่นิยมซื้อกิจการบริษัทอื่นเพื่อต้องการงานวิจัยและพัฒนาของบริษัทนั้น ๆ แต่จะเลือกซื้อกิจการที่มีตำแหน่งทางการตลาดแขนงนั้น ๆ อยู่แล้ว เพื่อตนจะได้นำความเชี่ยวชาญที่มีอยู่ไปประยุกต์ใช้กับกิจการนั้นได้

ตลอดระยะเวลาที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ บริหารกิจการไอซีไอด้วยยุทธวิธีลดค่าใช้จ่ายดำเนินธุรกิจตามหลักของเหตุและผล และขยายตัวด้วยการซื้อกิจการบริษัทอื่นจนถือว่า ประสบความสำเร็จในเชิงธุรกิจนั้น แต่ในแง่การตัดสินใจแล้ว ไอซีไอยังไม่ให้ความสำคัญกับปัจเจกบุคคลมากนัก ยังยึดมั่นอยู่กับการบริหารแบบตัดสินใจด้วยมติเอกฉันท์ โดยเฉพาะในหมู่ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งกรรมการบริหารคนหนึ่งเล่าว่า

"ในกรณีต้องตัดสินใจปัญหาสำคัญ ถ้ามีผู้บริหารเกินกว่า 2 คนปฏิเสธไม่ยอมรับข้อเสนอแล้ว เสียงส่วนใหญ่ก็ไม่อาจเดินหน้าดำเนินการไปได้ แต่พวกเขายังมีสิทธิ์นำญัตติเข้าเสนอที่ประชุมให้ลงมติอีกครั้งในภายหลัง"

มีบางครั้งเหมือนกันที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ ใช้อำนาจลบล้างมติของเสียงส่วนใหญ่ แต่กรณีที่ว่านี้เกิดขึ้นน้อยครั้งมากและนาน ๆ ครั้งเท่านั้น

อย่างไรก็ตาม ฮาร์วีย์ - โจนส์ ผู้ประสบความสำเร็จโดดเด่นมากในแง่ของการเป็นนักบริหารก็ต้องการให้ปรับปรุงประสิทธิภาพของคณะกรรมการบริหารด้วย โดยเฉพาะจากยุทธวิธีขยายธุรกิจของไอซีไอให้กว้างขวางไปตามสภาพภูมิศาสตร์ ก็ให้เพิ่มผู้บริหารชาวต่างชาติ ซึ่งเดิมไม่ได้อยู่ในระดับกรรมการบริหารเข้าร่วมในคณะกรรมการบริหารบริษัท ซึ่งเป็นนโยบายที่เป็นไปไม่ได้เลยหากยังอยู่ในช่วงทศวรรษ 1970 เพราะไอซีไอยังอยู่ในยุคยึดมั่นในระเบียบปฏิบัติตามประเพณีสืบต่อกันมาโดยตลอด

จากนโยบายนี้ทำให้วอลเธอร์ คีพ ผู้อำนวยการฝ่ายประกันของเยอรมันตะวันตก ได้รับแต่งตั้งให้ร่วมคณะกรรมการบริหารด้วย และยังเป็นเครื่องชี้บอกว่า ไอซีไอให้ความสำคัญกับตลาดยุโรปมากขึ้น ยิ่งกว่านั้นยังมีปัจจัยเกื้อหนุนตลาดยุโรปในแง่ที่ว่า แม้ไอซีไอจะซื้อวัตถุดิบด้วยเงินสกุลดอลลาร์เป็นหลักก็จริง แต่เมื่อขายผลผลิตออกไปจะได้เงินสกุลดอยซ์มาร์กเยอรมันเป็นส่วนใหญ่

นอกจากนี้ เอเชียตะวันออกเฉียงใต้และญี่ปุ่นก็เป็นตลาดเป้าหมายสำคัญของบริษัทเคมีทั้งหมดที่ต่างต้องการขยายฐานเข้าไปให้ได้ ซึ่งในส่วนของไอซีไอพยายามเจาะตลาดที่เต็มไปด้วยอุปสรรคนี้ด้วยการแต่งตั้งให้โซอิจิ ซาบะ ซึ่งเพิ่งลาออกจากตำแหน่งประธานบริษัทโตชิบาเข้าร่วมคณะกรรมการบริหารด้วย เพราะเล็งเห็นข้อได้เปรียบจะจะอยู่แล้วจากการสร้างความสัมพันธ์กับอดีตผู้บริหารที่เคยคุมกิจการบริษัทข้ามชาติอย่างโตชิบาซึ่งทำยอดขายถึงปีละ 10,000 ล้านปอนด์

ฮาร์วีย์ - โจนส์ ไม่เพียงแต่จะแหวกประเพณีด้วยการแต่งตั้งผู้บริหารต่างชาติเข้าร่วมคณะกรรมการบริหารบริษัท ยังทำให้ระบบบริหารของไอซีไอทั้งระบบสั่นคลอนด้วยหลักการกระจายอำนาจ ลดขั้นตอนยุ่งยากในส่วนของผู้บริหารระดับอาวุโส ซึ่งครั้งหนึ่งเคยมีคนเปรียบเปรยอาณาจักรใหญ่โตของไอซีไอที่เต็มไปด้วยแผนกต่าง ๆ ยุ่บยับว่า เหมือนหมัดบนตัวหมาก็ไม่ปาน !

ประธานไอซีไอคนนี้เลยลดจำนวนกรรมการบริหารที่เคยมีอยู่กว่า 10 คนเหลือแค่ 7 คน ด้วยการไม่แต่งตั้งกรรมการบริหารใหม่แทนคนที่เกษียณอายุไปแล้ว ทำให้ได้ทีมบริหารที่ทำงานกันใกล้ชิดขึ้น ซึ่งส่งผลให้ตัดสินใจเร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพขึ้นด้วย

ก่อนยุคฮาร์วีย์ - โจนส์ กุมบังเหียนไอซีไอ กรรมการบริหารแต่ละคน จะรับหน้าที่กันคนละสองหรือสามอย่าง ซึ่งอาจรวมทั้งหน้าที่ด้านฝ่ายบุคคล หน้าที่ตามสภาพภูมิศาสตร์ และหน้าทีในภาคธุรกิจซึ่งในกรณีหลังสุดนี้ แม้ว่ากรรมการบริหารจะดูแลธุรกิจในส่วนของตน และเป็นที่ปรึกษาของผู้อำนวยการแผนกในอังกฤษ แต่เขาก็ไม่ต้องรับผิดชอบผลประกอบการของแผนกนั้น ๆ แต่อย่างใด

ตัวอย่างเห็นกันชัด ๆ เช่น หากต้องตัดสินใจเรื่องการลงทุนที่ต้องอาศัยการถ่ายทอดเทคโนโลยีจากอังกฤษสู่โรงงานต่างประเทศ ก็จำเป็นต้องได้รับความเห็นชอบจากกรรมการบริหารหลายฝ่ายด้วยกัน ซึ่งในสมัยทศวรรษ 1970 นั้น กรรมการบริหารที่รับผิดชอบธุรกิจเกี่ยวข้องกันอย่างพลาสติกและไฟเบอร์จะรวมตัวกันเป็น "กลุ่มนโยบายภายใต้การนำของรักษาการประธานบริษัท" ซึ่งทำให้เกิดกลุ่มอำนาจแตกแยกกันเอง เพราะกรรมการบริหารแต่ละคนต่างก็สนับสนุนธุรกิจแผนกของตนกันทั้งนั้น

สำหรับคณะกรรมการบริหารยุคฮาร์วีย์ - โจนส์ ที่มีความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันมากกว่านั้น มีหน้าที่หลักตามที่ประธานฮาร์วีย์ - โจนส์ เล่า คือ "ทำงานเพื่ออนาคตของบริษัทโดยส่วนรวมมากกว่าเพื่อประโยชน์ของคนส่วนน้อย…ความรับผิดชอบที่มี คือ งานปกครองคณะกรรมการบริหารนั่นเอง"

กุมภาพันธ์ 1985 ไอซีไอจึงได้ชื่อว่า บริษัทอุตสาหกรรมอังกฤษแห่งแรกที่สามารถแถลงผลกำไรก่อนหักภาษีของปีก่อนหน้านี้ คือ กว่า 1 พันล้านปอนด์ลดลง 8% แม้ว่าจะทำยอดขายเกิน 10,000 ล้านปอนด์ก็ตาม

แต่อีก 2 ปีให้หลัง…กุมภาพันธ์ 1987 … ไอซีไอสามารถผงาดขึ้นสู่กิจการชั้นแนวหน้าอีกครั้งจากผลกำไรก่อนหักภาษี 1.016 พันล้าปอนด์ของปี 1986 ซึ่งเมื่อเทียบกับราคาหุ้นที่ซื้อขายกันหุ้นละเกือบ 14 ปอนด์เท่านั้น ต้องถือว่ากำไรขนาดนี้อยู่ในระดับสูงสุดเลยทีเดียว

ทั้งหมดนี้ดูเหมือนจะเป็นเพลงอำลาสมบูรณ์แบบที่สุดสำหรับเซอร์ จอห์น ฮาร์วีย์ - โจนส์ เมื่อเขาเตรียมก้าวลงจากเก้าอี้ผู้บริหารสูงสุดหลังจากโอบอุ้มให้ไอซีไอพ้นจากหุบเหวแห่งวิกฤติขึ้นมาได้

ไอซีไอเมื่อเดือนเมษายน 1987 ที่เขาลงจากมาจึงแตกต่างจากไอซีไอเมื่อเดือนเมษายน 1982 ที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ รับช่วงมาบริหารต่อโดยสิ้นเชิง…

ไอซีไอวันนั้นอยู่ในสภาพเหมือนเรือบรรทุกน้ำมันลำมหึมาที่แล่นไปเกยดงหินโสโครก มันเสียหายยับเยินจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและวิกฤติการณ์น้ำมันครั้งที่สอง

มันอยู่ในสภาพเหมือนกำลังจะกลายเป็นบริษัทอุตสาหกรรมยักษ์ใหญ่ของอังกฤษ ที่ก้าวสู่ความหายนะครั้งใหญ่ที่สุดมากกว่าจะได้ชื่อว่าเป็นบริษัทอุตสาหกรรมรายใหญ่ที่สุดของประเทศ

และนับจากวันที่ตั้งลำได้แล้ว เริ่มอกแล่นไปตามเส้นทาง ไอซีไอก็กลายเป็นบริษัทเคมีที่ทำกำไรสูงสุดแห่งหนึ่งของโลกไปแล้ว ดูเหมือนจะเหลือเฉพาะราคาหุ้นจากดัชนีไฟแนนเชียลไทมส์อย่างเดียวเท่านั้นที่ทำให้ทีมกอบกู้สถานการณ์ของไอซีไอไม่สบอารมณ์นัก เพราะยังอยู่ในระดับค่อนข้างต่ำเอามาก ๆ ซึ่งฮาร์วีย์ - โจนส์ คิดว่า สาเหตุเพราะ "นักลงทุนยังไม่เห็นว่าผลประกอบการของไอซีไอ ดีจนน่าลงทุน แต่จริง ๆ แล้วเราเป็นบริษัทที่มีกิจการน่าลงทุนเอามาก ๆ "

จากการที่ฮาร์วีย์ - โจนส์ เข้ากอบกู้สถานการณ์ให้ไอซีไอจนประสบความสำเร็จนั้น มีบทเรียนให้เห็นชัดเจนว่า กิจการบริษัทถูกบงการด้วยระบบเศรษฐกิจแบบดิ้นไม่หลุด เพราะอุตสาหกรรม HEAVY CHEMICALS ต้องพึ่งปัจจัยภายนอกทุกอย่างไม่ว่าจะเป็นราคาน้ำมันหรือความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา ซึ่งเป็นตัวฉุดรั้งให้กิจการทรุดหนักลงในปี 1979 - 1980

ในส่วนของอุตสาหกรรมพลาสติกและปิโตรเคมี ซึ่งทำกำไรปี 1985 เพียง 96 ล้านปอนด์ก็กลับกระเตื้องขึ้นมาทำกำไรราว 200 ล้านปอนด์เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 1987 นั้น ส่วนใหญ่ก็เป็นเพราะสาเหตุจากน้ำมันราคาถูกลง และอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราก็เริ่มเข้าที่เข้าทางดีแล้วนั่นเอง

เมื่อเปรียบเทียบไอซีไอระหว่างอยู่ในห้วงวิกฤติปี 1980 จะเห็นว่า ช่วงนั้นสินค้าหลัก คือ HEAVY CHEMICALS ทำยอดขายถึง 52% ของทั้งหมด แต่มาถึงยุคกิจการกระเตื้องขึ้นกลับทำยอดขายเพียง 40% เท่านั้น ขณะที่ EFFECT CHEMICALS แซงหน้าขึ้นมามีบทบาทสำคัญในด้านทำยอดขายเพิ่มจาก 38% ในห้วงวิกฤติเป็น 48% ในปัจจุบัน

และทั้งที่กิจการพลิกผันดีขึ้นมามากแล้ว ไอซีไอก็ยังไม่สุ่มสี่สุ่มห้าเสี่ยงทำอะไรผลีผลามเด็ดขาด โดยเฉพาะปี 1986 ยังพยายามหาทางประหยัดค่าใช้จ่ายให้มากขึ้นด้วยการผนวกธุรกิจ HEAVY CHEMICALS เข้ากับ "ไอซีไอ เคมิคัลส์ และโพลีเมอร์ กรุ๊ป" ซึ่งตั้งอยู่ที่เมืองรันคอร์นทางตะวันตกเฉียงเหนือของอังกฤษ ซึ่งทำอุตสาหกรรมประเภทปิโตรเคมี พลาสติก สารเคมีทั่วไป ไฟเบอร์ และปุ๋ย

กับมาตรการประหยัดค่าใช้จ่ายแบบนี้ ฮาร์วีย์ - โจนส์ ชี้แจงว่า "โดยธรรมชาติของสินค้าประเภทเคมีพวกนี้แล้ว เราไม่สามารถทำอะไรให้พลิกแพลงจากที่ทำอยู่ได้ ถ้าคุณผลิตโซดาแอชคุณก็ต้องผลิตโซดาแอชต่อไป จะหันไปทำอย่างอื่นก็คงยาก มันจึงเป็นเกมที่ต้องสู้กับต้นทุนมากกว่าจะเป็นเกมพลิกแพลง"

ปัจจุบัน ไอซีไออยู่ในสภาพพึ่งตลาดอังกฤษน้อยลงมาก เพราะหันไปขยายกิจการสู่ต่างประเทศหลังจากที่เล็งเห็นแล้วว่า มีโอกาสทำกำไรให้มากกว่า เมื่อถึงปี 1987 ไอซีไอจึงมีโรงงานผลิตในปี 40 ประเทศทั่วโลก ส่วนยอดขายในอเมริกาก็เพิ่มจาก 15% เป็น 22% และมีทีท่าสูงขึ้นเรื่อย ๆ

ปี 1985 ไอซีไอซื้อกิจการ "เบียทริซ เคมิคัลส์" ในอเมริกาด้วยราคา 750 ล้านดอลลาร์ และปีถัดมาซื้อกิจการผลิตสี "กลิดเดนส์ นอร์ธ อเมริกัน" ในราคา 580 ล้านดอลลาร์ ทำให้ไอซีไอได้ชื่อว่าเป็นผู้ผลิตสีรายใหญ่ที่สุดในโลกไปแล้ว โดยเฉพาะชื่อยี่ห้อ "ดูลักซ์" นั้นเป็นที่คุ้นหูชินตาทั่วอังกฤษเลยทีเดียว

นอกจากนี้ ไอซีไอ ยังซื้อ "สโตเฟอร์ เคมิคัล คัมปะนี" ด้วยเงิน 1.69 พันล้านดอลลาร์ เมื่อปี 1987 แล้วแบ่งขายธุรกิจผลิตสารเคมีเฉพาะด้านให้อัคโซ่ในราคา 625 ล้านดอลลาร์

ทั้งหมดนี้ ทำให้โจเซฟ ซัลวานี่ นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมเคมีของโกลด์แมนชาคส์ อดยกย่องไม่ได้ว่า "ธุรกิจของไอซีไอในอเมริกาเป็นแบบอย่างให้บริษัทเคมีอเมริกันทุกแห่งอยากเป็นให้ได้อย่างนั้นบ้าง"

ฤดูใบไม้ผลิของปี 1987 ฮาร์วีย์ - โจนส์ เปิดใจว่า เขาพอใจแล้วที่ทำให้ไอซีไอกลับกลายเป็นบริษัทแข็งแกร่งแข่งขันกับบริษัทเคมีทั่วโลกได้ไม่น้อยหน้า "ถ้าจะหาวิธีวัดความสามารถในการแข่งขันก็คงมีมากมายด้วยกัน แต่ในแง่ของทรัพยากรบุคคล การควบคุมค่าใช้จ่ายประจำ และประสิทธิภาพทางเทคนิคแล้ว เราถือว่าเราไม่เป็นรองใครเหมือนกัน"

เมื่อเซอร์ จอห์น ฮาร์วีย์ - โจนส์ ปลดเกษียณเดือนมีนาคม 1987 เขากล่าวอำลาว่า "เราได้กู้เกียรติยศความภาคภูมิกลับมาสู่ไอซีไอแล้ว ตอนนี้เรากำลังสู่สมรภูมิการแข่งขันในตลาดระหว่างประเทศ ขอให้คุณลองพยายามนึกดูเถอะว่า จริงๆ แล้วมีบริษัทอังกฤษกี่แห่งที่หวาดผวากับการแข่งขันนี้บ้าง"

แต่ที่ต้องระลึกอยู่เสมอ คือ ไม่ว่าบริษัทนั้นจะประสบความสำเร็จเลิศหรูแค่ไหนก็ตาม ย่อมมีสิทธิ์ตกเป็นเหยื่อของปัจจัยและความกดดันภายนอกเสมอ กรณีของไอซีไอนั้นมีวิธีทดสอบว่าสามารถพลิกฟื้นสถานการณ์ได้แน่จริงแค่ไหนก็ตอนที่มีมรสุมร้ายกระหน่ำอุตสาหกรรมเคมีอีกครั้งหนึ่ง

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย