Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤศจิกายน 2551








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤศจิกายน 2551
วิกฤติคือโอกาสในแบบ "เบทาโกร"             
โดย วิมล อังสุนันทวิวัฒน์
 


   
www resources

โฮมเพจ เครือเบทาโกร

   
search resources

เครือเบทาโกร
Agriculture
วนัส แต้ไพสิฐพงษ์




ท่ามกลางวิกฤติการณ์การเงินของโลกในขณะนี้ ไม่ว่าจะหันไปทางไหนก็มีแต่คนวิตกกังวลต่ออนาคตของเรื่องปากท้อง ครั้นจะไปคุยกับผู้เชี่ยวชาญทั้งนักเศรษฐศาสตร์จากสถาบันการศึกษา หรือนักธุรกิจเจนสังเวียน ต่างก็ทำนายในทำนองที่ยิ่งฟังก็ยิ่งกลุ้ม แล้วทางออกของปัญหาอยู่ตรงไหนล่ะ!!

ช่วงเศรษฐกิจการเมืองขาลงเช่นนี้ สำหรับวนัส แต้ไพสิฐพงษ์ กรรมการผู้จัด การใหญ่ เครือเบทาโกร กลับค้นพบวิธีรับมือ จนทำให้ผลประกอบการปีนี้ได้ตามเป้าหมาย และสนุกกับการบริหารในแนวทางแบบเบทาโกรยิ่งขึ้นทุกที

เห็นได้จากผลประกอบการในปี 2550 มียอดขาย 33,000 ล้านบาท โดยมีสัดส่วนรายได้จาก 5 สายธุรกิจ ได้แก่ สาย ธุรกิจภูมิภาคและอาหารสัตว์ 46% สายธุรกิจไก่ 42% สายธุรกิจสุกร 7% และสาย ธุรกิจสุขภาพสัตว์และอื่นๆ 5%

ขณะที่ผลประกอบการรวมปี 2551 อยู่ที่ 45,000 ล้านบาท เติบโตขึ้น 30% สืบเนื่องมาจากปริมาณผลิตและปริมาณขายสินค้า ตลอดจนราคาขายถัวเฉลี่ยของทุกผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้น โดยมีสัดส่วนรายได้ ในธุรกิจภูมิภาคและอาหารสัตว์ 45% ไก่ 44% สุกร 7% และธุรกิจสุขภาพสัตว์และอื่นๆ 4% โดยสินค้าที่มีอัตราการเติบโตสูงสุด ได้แก่ ผลิตภัณฑ์จากเนื้อไก่

ผลประกอบการของเครือเบทาโกร ปี 2551 ในครึ่งปีแรก (ม.ค.-มิ.ย.) อยู่ที่ 21,000 ล้านบาท เมื่อเปรียบเทียบกับช่วงเดียวกันในปี 2550 เติบโตถึง 40%

แยกเป็นรายได้จากการจำหน่ายสินค้าในประเทศ ในธุรกิจอาหารสัตว์ธุรกิจสุขภาพสัตว์ และธุรกิจอื่นๆ มูลค่า 17,800 ล้านบาท คิดเป็น 85%

รายได้จากธุรกิจไก่และสุกรแปรรูปเพื่อส่งออก มูลค่า 3,200 ล้านบาท คิดเป็น 15% จากปี 2550 ที่ผ่านมา ปัจจุบันมีกำลัง การผลิตเนื้อสุกรแปรรูป 400 ตันต่อเดือน และเนื้อไก่แปรรูป 5,600 ตันต่อเดือน

ส่วนภาวะการส่งออกสินค้า ได้แก่เนื้อสุกรแปรรูปโดยเฉลี่ยเดือนละ 280 ตัน มูลค่า 670 ล้านบาท เนื้อไก่แปรรูปโดยเฉลี่ยเดือนละ 3,900 ตัน มูลค่า 7,800 ล้าน บาท โดยมีตลาดส่งออกหลักอยู่ที่สหภาพยุโรป 50% มูลค่าราว 3,900 ล้านบาท

การเติบโตท่ามกลางวิกฤติเช่นนี้ ไม่ใช่เรื่องบังเอิญแบบปัจจุบันทันด่วนอย่าง แน่นอน แม้ว่าเครือเบทาโกรจะไม่ใช่ผู้ประกอบการรายใหญ่ที่สุดในตลาดก็ตาม แต่การดำเนินกิจการมานานกว่า 4 ทศวรรษ โดยเริ่มต้นจากธุรกิจอาหารสัตว์ ได้สั่งสมประสบการณ์มาสู่ธุรกิจอาหารครบวงจร ภายใต้นโยบาย "อาหารปลอดภัยและการประกันคุณภาพ" (Food Safety & Quality Assurance-FSQA) ด้วยการสร้างมาตรฐานการผลิตทุกขั้นตอนให้ปลอดสาร ตกค้าง

วนัส ผู้บริหารรุ่นที่สามเปิดเผยว่า เพราะได้รับแรงบันดาลใจและการฝึกฝนเทคนิคจากหุ้นส่วนธุรกิจชาวญี่ปุ่นเป็นส่วนใหญ่ เขาเผยถึงแนวคิดเบื้องหลังการทำงานว่า

"ผมว่ารูปแบบการบริหารจัดการไม่มีใครดีไปกว่ากัน ผมกล้าพูดว่า..."คนทั่วไปเห็นอะไรมา ก็เห่ออยากใช้ แต่ไม่รู้ว่า ตัวเองอยู่บันไดขั้นไหน"... สมมุติว่าเราอยู่บันไดขั้นที่ 1 และเครื่องมือนี้อยู่ขั้นที่ 5 พอเอามาใช้ "มันก็พัง" ผมใช้การบริหารแบบญี่ปุ่น เพราะเขาจับมือเราทำไปทีละขั้น ยิ่งทำไปก็ยิ่งรู้ว่า..."ปัญหาของเราอยู่ที่ Basic ยังไม่มี แล้วชอบที่จะก้าวกระโดดไปเรื่อยๆ"...

ผมเคยใช้วิธีการของฝรั่งมาบ้างแต่ไม่ชอบ ผมว่าเขาสร้างกระบวนการเพื่อให้ไปสู่คำตอบที่มีอยู่แล้ว เช่นการเลือกซอฟต์แวร์มาใช้งาน ผมสงสัยว่า "ทำไมเขาทำส่งมาให้เร็วจัง" คือมันมีอยู่แล้ว ไม่ซื้อตัวนี้ ก็ต้องซื้ออีกตัว ที่เคยเจอมาจะหยาบๆ ง่ายๆ ไม่ได้ศึกษาจริงจัง"

เบทาโกรภายใต้การบริหารของวนัส นับได้ว่าเป็นช่วงสำคัญของการขยายกิจการ ต่อจากรุ่นบุกเบิก ให้กลายเป็นผู้ประกอบการที่เชี่ยวชาญ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการตั้งเป้าหมายองค์กรที่ชัดเจน การสร้างระบบมาตรฐานสากลในการทำงาน โดยเน้นความเป็นมืออาชีพ ลดความเป็นเจ้าของลงแต่ยังมีอยู่ เพราะทำให้การตัดสินใจทำ ได้ดี แต่พนักงานกล้ามีส่วนร่วมในการบริหารมากขึ้น การบริหารเน้นเทคนิคแบบ ญี่ปุ่น รวมถึงการดูแล Supply Chain และพนักงานในลักษณะ "Win-Win"

เทคนิคการบริหารที่ใช้เป็นพื้นฐานในระบบการทำงาน มุ่งเน้นการลดความสูญเสียของระบบ ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรได้กำไรเพิ่มขึ้นมหาศาล โดยไม่ต้องทำงานมากขึ้นจากเดิมนัก และไม่ต้องลดคุณภาพสินค้าลง เครื่องมือที่ใช้คือการทำ "ไคเซ็น" (Kaizen) เป็นการจัดกิจกรรมปรับปรุงวิธีทำงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพ โดยเริ่มเมื่อ 7-8 ปีที่แล้ว

หลังจากนั้นเมื่อ 2 ปีที่แล้ว ก็เริ่มใช้ เทคนิค "การจัดการผลิตโดยรวม" (Total Productivity management-TPm) เป็น การเชื่อมโยงกิจกรรมต่างๆ เพื่อปรับปรุงการทำงานทั้งหมด ให้สอดคล้องกับเป้าหมายของผู้บริหารอย่างเป็นระบบ มีหลักการ และสื่อภาพรวมของแผนงานออกเป็น โครงสร้างการกระจายเป้าหมาย (Target Deployment Structure) ไปยังสายงานต่างๆ ให้ร่วมกันรับผิดชอบในการลดความ สูญเสีย เพื่อสร้างผลกำไรใหม่ นอกเหนือจากการทำกำไรปกตินั่นเอง

สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นการพัฒนาราก ฐานที่มั่นคงให้กิจการ จากการปรับการบริหารงานโดยใช้แนวทางแบบญี่ปุ่นมาเกือบทศวรรษทำให้เขาพบว่า

"เราพบว่าส่วนใหญ่ปัญหาการทำงาน เป็นปัญหาการจัดการ "ตื้นๆ" ทั้งนั้น เป็น Basic Management คือรู้ว่าต้องทำ อะไร แต่ไม่ได้ทำ แล้วก็ชอบนึกว่าลูกน้องทำ หรือลูกน้องคนนี้จะนึกว่าลูกน้องคนต่อไปทำ ผลก็คือว่า "ไม่ได้ทำ" และนี่คือ ความหลวมของระบบในไทยทั่วๆ ไปด้วย"

จากนโยบายมุ่งเน้นเรื่องอาหารปลอดภัยและการประกันคุณภาพ (FSQA) ทำให้การทำงานของเบทาโกรต้องเน้นการควบคุมคุณภาพสม่ำเสมอ โดยมีมาตรฐาน กำกับดูแล คือการทำการบริหารคุณภาพทั้งองค์กร (Total Quality Management-TQM) หลักเกณฑ์และวิธีการที่ดีในการผลิต (Good Manufacturing Practice-GMP) ระบบตรวจสอบย้อนกลับ (e-Traceability) ระบบวิเคราะห์อันตรายและควบคุมจุดวิกฤติ ในกระบวนการผลิต (Hazard Analysis & Critical Control Point-HACCP) และมาตรฐาน ISO 9001 : 2000 ซึ่งล้วนเป็นมาตรฐานระดับสากลทั้งสิ้น

แม้ว่าจะมีการควบคุมคุณภาพสินค้า ด้วยระบบต่างๆ ที่ทำให้องค์กรเกิดระบบการทำงานที่เป็นสากลแล้วก็ตาม แต่เพื่อให้ผลผลิตมีคุณภาพสม่ำเสมออย่างแท้จริง ปีนี้เขาได้เริ่มนโยบาย "การสุ่มตรวจโดยไม่บอกล่วงหน้า" (Surprise Audit) โดยมีทีมเฉพาะกิจที่ขึ้นตรงต่อผู้บริหาร ไปตรวจ สอบระบบการทำงานโดยพนักงานไม่รู้ตัวล่วงหน้า ซึ่งจะเริ่มใช้จริงจังในปีหน้า

"การควบคุมคุณภาพให้เป็นตามเป้าหมาย ผู้บริหารต้องตื่นก่อน พอตื่นแล้ว ก็อยากทำเอง ซึ่งก็แปลกแม้พาร์ตเนอร์ชาว ญี่ปุ่นมาช่วย การทำงานทุกวันก็มองไม่เห็น แต่พอไปเยี่ยมที่ญี่ปุ่น ไปดูโน่นดูนี่ กลับมอง เห็น เช่น ไปเลี้ยงอาหาร พอทานเสร็จจะมีแตงโมให้ทาน ซึ่งอร่อยแบบนี้ทุกที แสดงว่าเขาควบคุมได้ ผิดกับบ้านเรา ร้านเจ้าอร่อยเจ้าเดิม แต่บางทีก็อร่อย บางทีก็หน้าแตกเหมือนกัน"

จะเห็นว่าเบทาโกรในรุ่นที่สามนี้ เขาใช้เครื่องมือการบริหารมากมาย มาปรับเปลี่ยนองค์กร เพื่อยกระดับกิจการให้ใกล้เป้าหมายยิ่งขึ้นทุกที ทว่าสิ่งหนึ่งที่จะพิสูจน์ว่าองค์กรเคลื่อนตัวอย่างเหมาะสมหรือไม่ ก็คือการดูผลประกอบการ โดยเฉพาะในช่วงที่เผชิญวิกฤติการณ์ จะยิ่งวัด ได้ชัดว่า องค์กรพร้อมรับมือกับความผันผวนของโลกได้ในระดับที่ดีแค่ไหน เขามองว่า

"ตอนแรกคิดว่าปีนี้คงจะแย่ เพราะ ราคาวัตถุดิบขึ้น คงขาดทุน ไม่มีใครกล้าเดาว่าราคาวัตถุดิบจะขึ้นแค่ไหน แต่เราหันไปจัดการลดความสูญเสียของระบบการผลิต โดยตั้งเป้าเพิ่มกำไรขึ้น เราทำได้ ใกล้เคียงเป้าที่ตั้งไว้มาก และราคาตลาดที่ขึ้นมาด้วย ทำให้กลายเป็นได้กำไรมากขึ้น

ที่เป็นแบบนี้เพราะเราเคยถูกสอนให้คิดทางเดียว คือตั้งเป้าให้ขาย 100 บาท กำไร 3 บาท ตอนนี้เราเชื่อว่า "เราทำได้" ทุกคนรู้หน้าที่ของตัวเอง และวางเป้าหมาย ตัวเองให้ดีขึ้น อะไรที่ไม่แน่ใจ ใส่ตัวเลขเร็วๆ เช่นราคาขาย 100 บาท กำไรเคยได้ 3 บาท อาจเหลือแค่ 2 บาท แต่เป้าอยู่ ที่กำไร 7 บาท แทนที่จะทำส่วนเพิ่มแค่ 4 บาท ก็ต้องเพิ่มเป็น 5 บาท ทุกคนเริ่มเห็นว่าต้องทำงานกันคนละเท่าไร

สภาพแวดล้อมมีผลต่อเราจริง แต่พอเปลี่ยนวิธีคิดว่า "ถ้ายิ่งแย่ ต้องยิ่งทำงาน หนักขึ้น เป้ายิ่งใหญ่ขึ้น" อะไรที่คิดไม่ออก ก็ต้องช่วยลูกน้อง ทำให้ปีนี้ได้กำไรใกล้เคียงกับที่ตั้งแผนไว้"

เคล็ดลับสำคัญที่ทำให้การทำงานแบบนี้ได้ผลเป็นจริง เขามีเทคนิคอีกตัวคือ "การจัดการแบบมองภาพรวมในอุดมคติ" (Ideal Management) เป็นเทคนิคที่ญี่ปุ่น ใช้มา 20 ปีแล้ว ใช้วางแผนการผลิตให้เหมาะสมกับกำลังการผลิต เพื่อลดการสูญเสียในระบบเช่นกัน

นั่นคือแทนที่จะตั้งเป้าด้วยการปรับปรุงการทำงานเปรียบเทียบจากปีที่ผ่านมา ก็เปลี่ยนเป็นให้มองว่า "เราอยากจะเป็นอย่างไร" แล้วหาวิธีทำงานให้ได้ตาม เป้าหมายในอุดมคติที่ตั้งเอาไว้ โดยมีฐานคิดจากผลการทำงานจริง แล้วลบออกด้วย ข้อจำกัด ก็จะกลายเป็นเป้าหมายที่ต้องทำให้ได้

เบทาโกรในวันนี้เต็มไปด้วยพลัง และยังมีเป้าหมายอีกมากมายที่ต้องไล่ล่า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการสร้างแบรนด์ หรือการขยายธุรกิจสู่ต่างประเทศ ซึ่งสำหรับวนัสแล้ว การทำธุรกิจไม่ใช่เป็นเพียงภารกิจการทำกำไรจากส่วนต่างของต้นทุน และราคาขายเท่านั้น หากทว่าการจัดการความสูญเสียของระบบให้เหลือศูนย์กลายเป็นช่องทางทำกำไรใหม่ที่ให้ผลตอบแทนมากกว่าเป็นเท่าตัว

สิ่งที่ท้าทายอย่างยิ่งสำหรับนักธุรกิจ เช่นเขาคือการสร้างสัมพันธ์แบบ Win-Win ระหว่างธุรกิจกับชุมชน ที่อยู่ในสถานะทั้ง Supply Chain และพนักงาน ซึ่งเขาเชื่อว่า นี่คือ "กำไรชีวิต" ที่ให้ความสนุกสนานในการบริหารงานได้ไม่รู้จบ

"ผมรู้สึกสนุก มีอะไรที่อยากทำเต็มไปหมด นอกจากภายในองค์กรแล้ว ก็เริ่มไปทำที่อื่น เช่น โครงการหลวง เราเอาวิธีคิดที่ทำกับธุรกิจแล้วสำเร็จ ไปช่วยเพิ่มรายได้ให้ Supply Chain คือ ชาวบ้านที่ทำงานกับโครงการหลวง ใหม่ๆ มีคำถามว่า "ถ้าเพิ่มรายได้ ต้องไปทำมากขึ้น หรือค้ากำไรหรือเปล่า" ไม่เลย...มันแค่เป็นการจัดการ "ความสูญเปล่าในระบบ" ที่มีมหาศาล ให้กลายเป็นรายได้

ก้าวต่อไปอยากไปทำกับ Non Profit ที่เกี่ยวข้อง ผมประทับใจงานของสมาคมพัฒนาประชากรและชุมชน โดยคุณมีชัย วีระไวทยะ อยากหาพื้นที่หมู่บ้านสักแห่งเพื่อทำโรงงานกับชุมชนด้วยวิธีคิดดังกล่าว ซึ่งได้เรียนรู้มาจากการทำธุรกิจเบทาโกร จนผมเชื่อว่า ตำรา Management ที่มีอยู่เผาทิ้งไปเถอะ เพราะพอทำเป็นได้หนึ่งเรื่อง เรื่องอื่นก็เหมือนกันเกือบ 80% แล้ว"

หากเชื่อว่าแนวทาง "การจัดการความสูญเปล่าของระบบ" คือทางออกจากวิกฤติการณ์การเงินของโลกที่ทุกคนต่างก็ประหวั่นพรั่นพรึง แล้วถ้ามีใครสักคนที่ "เริ่มตื่น" เหมือนที่วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ได้ตื่นขึ้นมาหลายครั้งกับการบริหารจัดการสไตล์เบทาโกรยุคใหม่ สิ่งแรกที่ต้องทำ ...สงสัยว่าจะต้อง "เผาตำรา Management" ทิ้ง แล้วรีบไปฝากตัวเรียนยุทธวิธีรับมือวิกฤติการณ์กับวนัสก่อนใคร...!!   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย