Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ กันยายน 2532








 
นิตยสารผู้จัดการ กันยายน 2532
ถ้าไม่มีนายห้างเทียม             
โดย สมใจ วิริยะบัณฑิตกุล
 


   
search resources

สหพัฒนพิบูล, บมจ.
สหกรุ๊ป
เทียม โชควัฒนา




ไม่ใช่สิ่งที่จะต้องกังขาอีกแล้วสำหรับความใหญ่โตมโหฬารของกลุ่มธุรกิจที่เรียกตัวเองว่า "สหกรุ๊ป" รวมทั้งอัจฉริยภาพอันหาได้ยากยิ่งของเทียม โชควัฒนา หากแต่ลักษณะพิเศษของการ "แตกตัวออกไปโต" ด้วยกระบวนท่าเสมือน "ไร้กระบวนท่า" ยังเป็นสิ่งที่จะต้องหาคำตอบกันต่อไปว่า

เ มื่อไม่มีเทียม โชควัฒนา แล้ว อะไรจะเกิดขึ้น จะมีใครขึ้นมาแทนเทียมหรือไม่ และถ้ามีคนผู้นั้นคือใคร "สหกรุ๊ป" ยังจะเป็น "สหกรุ๊ป" ที่เจริญเติบโตต่อไปหรือจะหมดอนาคต ยังจะรวมกันติดหรือแตกเป็นเสี่ยง ๆ คำถามดุเด็ดเผ็ดมันทั้งนั้น

เครือสหพัฒน์เป็นตัวแทนกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภที่ชี้ให้เห็นถึงความสามารถอันยิ่งใหญ่ของผู้ประกอบการที่เป็นคนเชื้อสายจีนในเมืองไทย ในฐานะคนท้องถิ่นที่อาจหาญต่อกรกับยักษ์ใหญ่บรรษัทข้ามชาติ อย่างลีเวอร์บราเธอร์ และคอลเกตปาล์มโอลีฟมาตลอดห้าทศวรรษ จนกระทั่งกลายเป็นเสาหลักหนึ่งในสามที่กลายเป็นดุลอำนาจมิให้ธุรกิจด้านนี้ถูกครอบงำโดยบริษัทข้ามชาติอย่างสิ้นเชิง

ธุรกิจของเครือสหพัฒน์ (ต่อไปจะเรียกว่าสหกรุ๊ป) ลงหลักปักฐานทีละน้อยอย่างแน่นอน จนกระทั่งเติบใหญ่กลายเป็นอาณาจักรธุรกิจขนาดมหึมาและมีแนวโน้มที่จะเติบกล้าไปข้างหน้าอย่างหยุดไม่อยู่เสียแล้ว

สหกรุ๊ปเป็นกลุ่มธุรกิจที่มีบริษัทในเครือมากที่สุดในประเทศไทย

หากถามผู้บริหารระดับสูงของกลุ่มว่าในเครือมีบริษัทอยู่กี่บริษัทจะได้คำตอบที่ไม่เท่ากันและส่วนใหญ่จะตอบว่า "ไม่ทราบจริง ๆ " เพราะบริษัทมันผุดขึ้นมาอย่างรวดเร็วราวกับดอกเห็ด กระทั่งศูนย์กลางเองก็ยัง "อัปเดท" ไม่ทัน

จากการสำรวจของ "ผู้จัดการ" พบว่าสหกรุ๊ปมีบริษัทจำนวนนี้มีบริษัทอยู่ในอยู่อย่างน้อย 160 บริษัทในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยถึง 19 บริษัทนับเป็นเครือที่มีบริษัทจดทะเบียนมากที่สุดก็ว่าได้ (บัญชีรายชื่อบริษัทในเครือสหกรุ๊ป)

ผู้บริหารของสหกรุ๊ปเองก็ไม่สามารถให้คำตอบได้ชัดแจ้งว่าทรัพย์สินทั้งหมดในเครือมีมูลค่าเท่าใดแน่ ประมาณได้เพียงคร่าว ๆ ว่าน่าจะอยู่ในระดับหมื่นล้านขึ้นไป ยอดขายก็จะเช่นเดียวกัน

อย่างไรก็ดี กล่าวเฉพาะบริษัทที่เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย จำนวน 19 บริษัทนั้นคำนวณมูลค่าปัจจุบัน โดยเอาจำนวนหุ้นคุณกับราคาตลาด (วันที่ 10 ก.ค. 32) ยอดที่อกมาคือ 21,153.90 ล้านบาท

ปัจจุบันสหกรุ๊ปมีสินค้าอุปโภค-บริโภคที่ทุกคนใช้อยู่ในชีวิตประจำวันกว่า 300 ชนิด โดยที่หลายคนอาจจะไม่รู้ด้วยซ้ำว่าสินค้าที่ตนใช้อยู่นั้นเป็นของสหกรุ๊ป

ภาพลักษณ์ของอาณาจักรธุรกิจที่ดูยิ่งใหญ่นั้นองค์ประกอบและความสัมพันธ์ของหน่วยย่อย ตลอดจนกลไกการบริหารเป็นเช่นไร ดูจะเป็นปริศนาสำหรับคนนอกไม่น้อย

และเรื่องจากภาพของเทียม โชควัฒนาอยู่คู่กับสหกรุ๊ปอย่างแยกไม่ออก ดังที่ว่ากันว่า สหกรุ๊ปก็คือเทียม และเทียมก็คือสหกรุ๊ป

วันเวลาที่ผันผ่านนั้นผลักดันให้ธุรกิจโตไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง ขณะเดียวกันก็ฉุดกระชากสังขารของมนุษย์ผู้สร้างให้ชราภาพลง วันนี้เทียมโชควัฒนามีอายุถึง 74 ปีแล้ว เขามีลูกหลายว่านเครือตลอดจนลูกน้องมากมาอยู่รวมกันภายใต้อาณาจักรแห่งนี้ คำถามคือยุคหลังเทียมอาราจักรสหกรุ๊ปจะมีสภาพเยี่ยงใด

ตำนานของสหกรุ๊ปเริ่มจากน้ำมือของนายห้างเทียม โชควัฒนา เมื่อ 60 กว่าปีก่อนที่ตรอกอาเนียเก็ง เรื่องราวการต่อสู้ของนายห้างเทียมเป็นสิ่งที่กล่าวขานกันไม่รู้จบ อัจฉริยะและความวิริยะอุตสาหะของเขา "ผู้จัดการ" เคยกล่าวถึงอย่างละเอียดมาแล้ว จะไม่นำมากล่าวซ้ำอีก (ผจก.ปีที่ 2 ฉบับที่ 14)

นายห้างเทียมเริ่มร้านของตัวเองชื่อ "เฮียบเซ่งเชียง" เมื่อ พ.ศ. 2485 เป็นร้านขายสินค้าเบ็ดเตล็ดประเภทเสื้อผ้า ยารักษาโรค เครื่องกระป๋อง

ในปี พ.ศ. 2495 บริษัทสหพัฒนพิบูล ก็เกิดขึ้นมาแทน "เฮียบเซ่งเชียง" ทำการสั่งสินค้าเข้าจากฮ่องกงและไต้หวัน มีสินค้ามากมายพอจะแบ่งเป็นแผนกได้คือ แผนกซิปและอุปกรณ์การตัดเย็บ แผนกเครื่องเคลือบ ช้อนซ้อม และเตารีด แผนกเครื่องเหล็กและแผนกขายของเบ็ดเตล็ด

ในยุคเริ่มต้นนั้นนายห้างเทียมมีหลงจู๊หนุ่มสามคนเป็นแขนขาทำงานให้ ซึ่งทั้งสามคนเป็นเพื่อนรักกันมาก เรียกว่าเป็น "สามทหารเสือ" แห่งสหพัฒน์ สามคนนี้ก็คือ ปคุณ ตั้งชัยศักดิ์, ฉลองวิทยานนท์ และดำหริ ดารกานนท์ เมื่อเริ่มต้นสั่งสินค้าจากญี่ปุ่นมาขายนั้น ดำหริเป็นคนแรกที่เดินทางไป หลังจากดำหริกลับมาแล้ว ฉลองและปคุณก็ตามไปเป็นลำดับ

ฉลอง วิทยานนท์ ไปได้ลูกสาวข้าราชการผู้อยากให้ลูกเขยเป็นเถ้าแก่ จึงมีแรงผลักดันที่จะต้องรับตั้งร้านเป็นของตัวเอง ซึ่งก็อยู่เยื้อง ๆ กับสหพัฒน์นั่นเอง แล้วก็ยังใช้ชื่อคล้าย ๆ กันคือ "สหวิบูลย์" อาศัยประสบการณ์และสายสัมพันธ์จากสหพัฒน์ทำการสั่งสินค้าเข้ามาขายแบบเหมาล็อต ไม่มีสต็อกด้านหนึ่งก็ถือเป็นคู่แข่งในยุคนั้นของสหพัฒน์ด้วย

ส่วนปคุณและดำหริ ต่อมาได้แยกเอาแผนกซิปและอุปกรณ์การตัดเย็บไปตั้งเป็นบริษัทเวิลด์เทรดดิ้งโดยที่สหพัฒน์มีหุ้นส่วนด้วย ดำหริเป็นประธานบริษัทส่วนปคุณเป็นผู้จัดการ

ดำหริ การกานนท์ ผู้มีความใฝ่ฝันอยากจะเป็น "นักอุตสาหกรรม" ยิ่งกว่าเป็น "นักการค้า" แบบเทียมซึ่งเป็นพี่เขย ได้ไปร่วมทุนกับบริษัทซิปวายเคเคของญี่ปุ่น ฝ่ายไทยถือหุ้น 51 เปอร์เซ็นต์ โดยสหพัฒน์กับดำหริ ตั้งเป็นบริษัท "โรงงานรวมอุตสาหกรรม" ผลิตซิปวายเคเคและซิปวีนัสขึ้น

"สามทหารเสือ" ในยุคนั้นต่างก็ไปสร้างอาณาจักรของตัวเองกันถ้วนหน้า ฉลองนั้นตอนหลังก็ได้ตั้งโรงงานผลิตซิปขึ้นมาแข่งกับซิปวีนัสและวายเคเคด้วย แต่ไม่ประสบความสำเร็จ และเสียชีวิตไปด้วยวัยเพียง 40 เศษ ๆ ด้วยอาการหัวใจวายขณะเดินทางไปญี่ปุ่น

ปคุณ บริหารเวิลด์เทรดดิ้ง ซึ่งต่อมาขายท่อน้ำเอสล่อน ปัจจุบันเป็นเอเยนต์ขายเม็ดพลาสตกให้กลุ่มทีพีไอของตระกูลเลี่ยวไพรัตน์ เวิลด์เทรดดิ้งปัจจุบันเป็นของปคุณเต็มตัวไปแล้ว

ขณะที่ดำหริ ดารกานนท์ก็ได้เป็นนักอุตสาหกรรมเต็มตัวอย่างที่เขาใฝ่ฝัน สร้างเครือข่ายธุรกิจที่ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่าสหกรุ๊ป ภายใต้ชื่อ "สหยูเนี่ยน" ซึ่งในช่วงต้นสหพัฒน์มีหุ้นอยู่ 10 กว่าเปอร์เซ็นต์และเทียมเป็นประธานบริษัท แต่ในปัจจุบันมีหุ้นเหลืออยู่เพียงเล็กน้อย

"หลงจู๊" อาจจะผ่านมาและผ่านไป แต่เทียมยังคงอยู่ และสหพัฒน์ยังต้องเติบโตต่อไป จำนวนคนมากขึ้นทุทีจนห้องแถวสองห้องในตรอกอาเนียเก็งคับแคบลงไปเรื่อย ๆ และบทเรียนจาก "หลงจู๊" ที่เมื่อปีกล้าขาแข็งแล้วก็อยากจะมีอาณาจักรของตัวเองบ้างนั้นทำให้เทียมเลือกที่จะขยายอาณาจักรโดยใช้วิธี "แตกไปโต" โดยเลือกหลงจู๊ที่ทำงานกับเทียมมานาน แยกตัวออกไปสร้างกิจการใหม่ ๆ โดยเทียมเข้าไปร่วมหุ้นด้วย และถือเป็นบริษัทในเครือ "สหพัฒน์"

บริษัทสัมพันธ์มิตร และบริษัทไทยแคปปิตอลเทรดดิ้ง จึงถือกำเนิดขึ้นในปี 2502

สัมพันธมิตร นั้นยกเอาแผนกเครื่องแก้ว ถ้วยชาม เครื่องเคลือบ เตารีดถ่าน ออกไปโดยมี สุจินต์ จิตต์ยรรยงค์ เป็นผู้จัดการ

ไทยแคปปิตอลเทรดดิ้ง ยกเอาแผนกเครื่องเหล็กและอุปกรณ์การก่อสร้างทั้งหลายไปแล้วบริหารโดยสุรินทร์ ดำรงค์วัฒนโภคิน

เทียมให้เหตุผลในการแยกบริษัทในครั้งนั้นว่า "เพื่อให้เกิดความก้าวหน้า อยากจะให้เครดิในวงการค้ากว้างขวางขึ้น และมีการแข่งขันกันมากขึ้น"

แต่ในอีกด้านหนึ่งที่เทียมไม่ได้พูดก็คือ ความจริงที่คนหนุ่มซึ่งเป็น "หลงจู๊" ทั้งหลายต่างก็ต้องการความก้าวหน้า หากสหพัฒน์ไม่ขยายก็จะไม่สามารถรักษาคนเหล่านี้ไว้ได้ ซึ่งเทียมย่อมจะมองปรากฏการณ์นี้อย่างทะลุปรุโปร่ง

ขณะนั้นสหพัฒน์คงเหลือไว้เพียงแผนกสินค้าเบ็ดเตล็ด ซึ่งเทียมหาสินค้าใหม่ ๆ มาขายเพิ่มเติมตลอดเวลา ขณะเดียวกันก็สร้างคนใหม่ขึ้นมาทดแทนคนเก่าโดยไม่ขาดสาย ที่นี่จึงเป็นสนามฝึกคนไปโดยปริยาย

ในช่วงที่ลูก ๆ ของนายห้างเทียมยังเล็ก นายห้างเทียมต้องอาศัยญาติ ๆ และลูกน้อง ซึ่งในที่สุดพวกเขาเหล่านั้นก็ไปแสวงหาวิถีทางของตนเอง กันเป็นส่วนใหญ่ เพราะฉะนั้นคนที่นายห้างเทียมหวังว่าจะให้ช่วยกันขยายอาณาจักรอย่างแท้จริงก็คือบรรดาลูก ๆ ของเขา

นายห้างเทียมมีลูกชาย 6 คน ลูกสาว 2 คน

ลูกชายคนโตคือบุณย์เอก ถูกส่งไปเรียนที่ออสเตรเลีย

ลูกชายคนโตคือบุณย์เอก ถูกส่งไปเรียนที่ออสเตรเลีย

ลูกชายคนที่สองบุณปกรณ์ ถูกส่งไปเรียนด้านเศรษฐศาสตร์ที่อังกฤษ

พอถึงลูกคนที่สามความที่ลูกสองคนยังไม่กลับจากต่างประเทศ ขณะที่บริษัทก็เติบใหญ่ขึ้นทุกขณะจำเป็นจะต้องมีคนหนึ่งอยู่ช่วยเหลือ บุณยสิทธิ์ ลุกชายคนนี้เทียมจึงเลือกที่จะอาไว้ใกล้ตัวเรียนการค้าจากเขาโดยตรง บุญยสิทธิ์เริ่มเข้ามาดูงานในร้านตั้งแต่อายุเพียง 10 กว่าขวบแล้ว และหลังจากเรียน จบม. 6 จากโรงเรียนกวดวิชาวัสดุทัศน์ซึ่งเรียนภาพบ่ายก็เข้ามาช่วยงานพ่ออยู่ 2 ปี ก่อนที่นายห้างเทียมจะส่งเขาไปอยู่ที่ญี่ปุ่นเพื่อให้เป็นผู้สั่งสินค้าเข้ามาขาย 6 ปี เต็มที่ญี่ปุ่นนี่เองเป็นแหล่งบ่มเพาะวิทยายุทธ์ทางการค้าในโลกแห่งความเป็นจริง ตลอดจนการสร้างสายสัมพันธ์กับบริษัทการค้าต่าง ๆ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อธุรกิจเป็นอันมากในเวลาต่อมา สำหรับทายาทนายห้างเทียมผู้นี้

บุณยสิทธิ์กลับมาในวัย 24 ปี ขณะที่เทียมอายุ 42 ปี ขณะนั้นเป็นช่วงต้นปีพุทธศักราชที่ 25 สหพัฒน์ได้มาถึงจุดหัวเลี้ยวหัวต่อที่สำคัญอีกครั้งต่อจากยุคการแตกตัวของ "หลงจู๊"

สิบห้าปีเต็ม ที่เทียมวุ่นวายอยู่กับการค้าขายของเบ็ดเตล็ดที่ต้องสั่งจากฮ่องกง จากญี่ปุ่น ตั้งแต่เสื้อกล้ามตราลูกไก่ไปจนถึงกระติกน้ำร้อนตรานกยูง พอจะทำให้นายห้างเทียมเข้าใจถึงสัจธรรมของการเป็นเอเยนต์ได้ดีว่า แท้ที่จริงแล้วก็คือการยืมจมูกคนอื่นหายใจดี ๆ นี่เอง

การตัดสินใจของเทียมในช่วงนั้น ถ้าตัดสินใจผิดก็คงจะไม่มีเครือสหพัฒน์อยู่อย่างทุกวันนี้เป็นแน่แท้

นั่นคือการตัดสินใจตั้งโรงงาน "ผลิตเพื่อทดแทนการนำเข้า"

การลงสู่ภาคการผลิตของสหพัฒน์ เริ่มต้นด้วยการสั่งแชมพูเป็น "เบ้ากี้" (BULKY) แล้วสั่งเครื่องจักรเข้ามาบรรจุ เป็นแชมพูผงไลอ้องขายซองละหนึ่งบาท ซึ่งขายดีเป็นเทน้ำเทท่า คู่แข่งที่สูสีกันยุคนั้นก็มีเพียงแฟซ่า ซึ่งญี่ปุ่น (บริษัทคาโอ) เข้ามาตั้งโรงงานผลิตเอง

ปี 2501 บริษัทคอลเกตปาล์มโอลีฟตั้งโรงงานผลิตผงซักฟอกขึ้นเป็นครั้งแรกของประเทสไทยผลิตผงซักฟอกยี่ห้อ "แฟ้บ" โดยให้บริษัทหลุยส์ ตีเลียวโนเวนส์ เป็นผู้จัดจำหน่ายในระยะแรก อีก 1 ปีต่อมาลีเวอร์บราเธอร์ (ประเทศไทย) ก็สั่งเครื่องจักรและอุปกรณ์สำหรับผลิตผงซักฟอกยี่ห้อ "บรีส" บ้าง

เมื่อยักษ์ใหญ่ต่างก็มาตั้งโรงงานผลิตเองแล้วสหพัฒน์ ซึ่งต้องนำเข้าสินค้าสำเร็จรูปก็เริ่มสู้ค่าขนส่ง และภาษีไม่ไหวการร่วมทุนกับไลอ้อนซึ่งค้าขายกับสหพัฒน์มานานในนามของบริษัทไลอ้อน (ประเทศไทย) จึงเกิดขึ้น

การจอยส์เวนจอร์นี้เป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญมากเพราะเป็นการเรียนรู้โนว์ฮาวทั้งการผลิตและการบริหารจากกลุ่มไลอ้อนญี่ปุ่น และนับเป็นการเปิดฉากการสู้รบแบบสงครามกองโจรกับขบวนทัพมหึมาจากต่างชาติ ซึ่งกรำศึกมาแล้วทั่วโลก

"เราตั้งโรงงานผงซักฟอกขึ้นมาทีเดียวไมได้เพราะเป็นการไปกระแทกกับยักษ์ใหญ่ เราทำทีเป็นผลิตแชมพูแล้วกำลังผลิตเหลือก็มาทำผงซักฟอกเราขอร้องให้เขาออกแบบโรงงานแบบที่มัน SWITCH กันได้ ถาฝรั่งยักษ์ใหญ่บีบเรามากเราก็ทำแต่แชพูแต่ถ้าเผลอเราทำผงซักฟอก นี่คือกลยุทธ์ เขาบีบเรามากสกปรกมาก กะบีบเราให้ม้วนเสื่อเลย ถ้าเราตั้งโรงงานใหญ่เขาบีบเรา 3 เดือนเราสู้ไม่ได้ก็มีหวังถูกแบงก์ยึด โรงงานเราต้องยืดหยุ่น เรามีกลยุทธ์ว่า เรารุกได้ถอยได้ เราจึงจะอยู่ได้ ยิ่งเขาจะบีบเราให้ตาย เราจะต้องยิ่งอยู่ให้ได้" บุณยสิทธิ์เล่าถึงยุทธศาสตร์การต่อสู้ในครั้งนั้นให้ฟัง

การที่คู่แข่งขันเป็นบรรษัทข้ามชาติซึ่งสั่งสมโนว์ฮาวจากการทำการตลาดมาแล้วทั่วโลกย่อมจะรู้ดีว่าประเทศไทยจะทำการตลาดแบบใด มีความช่ำชองทั้งภาคทฤษฎีและปฏิบัติ แต่สหพัฒน์นั้นสู้แบบมวยวัด และคอยเรียนรู้จักเพลงดาบจากการสั่งสอนของคู่แข่ง

"เราวางแผนระยะยาวเกือบจะไม่ได้เลย เราถูกบีบตลอดเวลา เขาออกโปรโมชั่น เราแถมบ้างทั้งตุ๊กตากาละมัง เขาใช้กลยุทธ์อย่างมีหลักวิชา เขารู้ว่าเมื่อไหร่หยุดได้แล้ว แต่เราหยุดไมได้ หยุดแล้วเดือนนั้นตกวูบเลย เราก็แถมอยู่นั่น อันนี้เป็นจุดอ่อนของเรา แต่เราเอาตัวรอดมาด้วยวิธีรบแบบกองโจร ถอยได้หนีได้เขาบุกเราถอย เขาเผลอเราบุก ของเขาขายดีในกรุงเทพฯ เราก็ไปขายต่างจังหวัดล้อมเข้ามา" บุณยสิทธิ์พรั่งพรูเหตุการณ์ในอดีต

แรก ๆ นั้นสหพัฒน์ใช้ชื่อผงซักฟอกหลายยี่ห้อเช่นไลอ้อน ท็อป (ตราลูกข่าง) ยี่ห้อไหนออกมาแล้วขายได้ก็ขายไป อันไหนขายไมได้ก็หายไปเอง ซึ่งต่อ ๆ มากลายเป็นกลยุทธ์ที่ใช้กับสินค้าทุกชนิดในเครือสหพัฒน์

สินค้าผงซักฟอกมาลงตัวเอาเมื่อออกยี่ห้อ "เปาบุ้นจิ้น" เนื่องจากหนังเปาบุ้นจิ้นซึ่งนายห้างเทียมนำเข้ามาฉายเป็นที่นิยมของคนเป็นอันมากกอร์ปกับยุคนั้นเป็นช่วงหลัง 14 ตุลาคม 2516 ผู้คนเรียกร้องความเป็นธรรมในสังคมกันทุกหย่อมหญ้าสหพัฒน์ซึ่งเริ่มเข้าใจแนวคิดการตลาดสมัยใหม่มากขึ้น เห็นว่าสโลแกน "คุณภาพซื่อสัตย์ ราคายุติธรรม" เป็นจุดขายที่ตรงกับยุคสมัยมาก ขณะที่คู่แข่งไม่สนใจนักเพราะเข้าใจว่าสหพัฒน์มาแบบฉาบฉวยอีกแล้วที่สำคัย "ทั่วโลกไม่มีใครเอาหน้าดำ ๆ ของเปาบุ้นจิ้นมาเป็นโลโกหรอก"

แต่คราวนี้คู่แข่งคิดผิดถนัด สหพัฒน์ใช้หลักการตลาดอย่างครบถ้วน คุณภาพสินค้าได้รับการพัฒนาในระดับที่ไม่แพ้คู่แข่ง ราคาถูกกว่า มีการโฆษณาอย่างต่อเนื่อง โดยบริษัทฟาร์อีสต์แอ็ดเวอร์ไทซิ่ง ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของสหพัฒน์ที่ตั้งขึ้นตั้งแต่ปี 2507 และที่สำคัญคือสหพัฒน์มี DISTRIBUTION NETWORK ที่แข็งแกร่ง มีเซลล์ที่รู้ตลาดอย่างดี มีหน่วยรถไปทุกที่อย่างทั่วถึง และเป็นที่รู้จักของร้านค้าทั่วประเทศ

"ร้านค้านี่เชียร์สหพัฒน์มาก เพราะเขารู้สึกว่าถ้าไม่มีสหพัฒน์ ผงซักฟอกจะถูกบริษัทยักษ์ใหญ่ทั้งสองแห่งยึด เขาจะถูกบีบ โดยไม่สามารถต่อรองได้การมีสหพัฒน์ทำให้ทั้งสองบริษัทนั้นแข็งกับเขามากเกินไปไม่ได้ ถ้าปล่อยให้มีการผูกขาดเช่นนั้นเราอาจุจะต้องเข้าคิวซื้อผงซักฟอกเหมือนปูนซิเมนต์ในเวลานี้ก็เป็นได้" นักขายรุ่นเก่าแก่ของสหพัฒน์เล่า

ปัจจุบันผงซักฟอก "เปาบุ้นจิ้น" มีมาร์เก็ตแชร์กว่า 30 เปอร์เซ็นต์ สภาพการแข่งขันอยู่ในลักษณะ "NORMAL WAR" มิใช่การฟาดฟันให้ตายกันข้างหนึ่งอีกต่อไป

"ปัจจุบันกำไรมันอยู่ที่การกระจายสินค้าอย่างไรให้ต้นทุนมันต่ำที่สุด ไม่มีใครกล้าทุ่มตลาดหนักเพราะเจ็บตัวเอง ยุคนี้กำไรมันนิดเดียว ตลาดมันอิ่มตัวแล้ว" นักการตลาดวิเคราะห์สถานการณ์ตลาดสินค้าผงซักฟอกให้ฟัง

สหพัฒน์นั้นวางตัวเองเป็นบริษัทจัดจำหน่ายมาตลอด โยดที่มีบริษัทในเครือซึ่งเป็นบริษัทลูกที่แตกออกไปเป็นบริษัทผลิตหลัก 9 บริษัทคือ ไลอ้อน (ประเทศไทย), ไทยเพรสซิเดนท์ฟูดส์, ไทยคิวพี, ไทลล็อตเต้, สหชลผลพืช, ไทยซันวาฟูดส์อินดัสเตรียล, ไทยคลีเม้นท์, ไทยชิคิโบ และแฟมิลี่โกรท

และจากนโยบายของนายห้างเทียมที่ให้แต่ละบริษัทบริหารงานอย่างอิสระ และสามารถที่จะขยายตัวต่อไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง ทำให้แต่ละบริษัทไปแตกลูกแตกหลานโดยที่อาจจะมีบริษัทลูกนั้น ๆ เป็นแกน แล้วดึงสหพัฒน์เข้าไปร่วมถือหุ้น

เช่นกลุ่มไทยเพรสซิเดนท์ฟูดส์ ซึ่งเริ่มแรกเป็นการร่วมทุนของสหพัฒน์ เจน ตันติยะกวี และทางไต้หวัน ปัจจุบันมีบริษัทลูก คือเพรสซิเดนท์เบเกอรี่, เพรสซิเดนท์โฮลดิ้ง, เพรสซิเดนท์ไรซ์, โปรดักส์, ซันโกแมนชินเนอรี่ (ประเทศไทย), เพรสซิเดนท์เมียวโจ้ และอาหารไทยมี

กลุ่มไลอ้อน (ประเทศไทย) มีบริษัทในกลุ่มคือไลอ้อนเดนทิฟิซ (ประเทศไทย), ราชาไลอ้อนอินดัสตรี้, ไลอ้อนคอนเทรนเนอร์, อิสเทอร์นซิลิเกรทและไลอ้อนเซอร์วิส

บริษัทสัมพันธมิตร มีบริษัทสัมพันธอินเตอร์มาร์ท บริษัทยูนิเวอร์สบิวตี้

บริษัทฟาร์อีสต์ แอดเวอร์ไทซิ่ง มีบริษัทลูกอีก 3 บริษัทคือ นีดแฮมเวิลด์ไวด์, มีเดียอิมแพ็ค และบริษัทเฟลมไลน์

ส่วนบริษัทสหไทยพัฒนภัณฑ์ ซึ่งตั้งเมื่อปี 2516 นั้นก็ถือกำเนิดขึ้นมาเพื่อขายกระติกน้ำตรานกยูง ยากันยุงตราห่านฟ้า เสื้อยืดตราลูกไก่ ถุงเท้าคาร์สัน มีบริษัทห่านฟ้าเป็นบริษัทผลิต

สหพัฒน์ขายสินค้าทั้งสิ้น 22 ชนิด ซึ่งเป็นสินค้า LICIENCY 7 ชนิด เป็นสินค้าที่คิดยี่ห้อขึ้นเอง 15 ชนิด

เทียม โชควัฒนา วางมือด้านการบริหารสหพัฒนพิบูลเกือบจะสิ้นเชิง เมื่อบุญชัย โชควัฒนาขึ้นมาเป็นกรรมการผู้อำนวยการเมื่อปี 2526 แต่ก็ยังควบคุมให้คำปรึกษาห่าง ๆ ตลอดมา

เหตุผลการล้างมือในอ่างทองคำของเทียมนั้นว่ากันว่ามาจากสถานการณ์ 3 ส่วน

ประการแรก อาณาจักรใหญ่ขึ้น

ประการที่สอง สถานการณ์เศรษฐกิจและการค้าซับซ้อนขึ้น

ประการที่สาม เทียม โชควัฒนา วางมือด้านการบริหารสหพัฒน์พิบูลเกือบจะสิ้นเชิง เมื่อบุญชัย โชควัฒนาขึ้นมาเป็นกรรมการผู้อำนวยการเมื่อปี 2526 แต่ก็ยังควบคุมให้คำปรึกษาห่าง ๆ ตลอดมา

เหตุผลการล้างมือในอ่างทองคำของเทียมนั้นว่ากันว่ามาจากสถานการณ์ 3 ส่วน

ประการแรก อาณาจักรใหญ่ขึ้น

ประการที่สอง สถานการณ์เศรษฐกิจและการค้าซับซ้อนขึ้น

ประการที่สาม เทียม โชตวัฒนา มีอายุมากขึ้นเรื่อย ๆ ขณะที่ลูก ๆ เก่งขึ้นทุกวัน

หากเสาหลักแรกของเครือสหกรุ๊ปคือสหพัฒน์ที่นายห้างเทียมปลุกปล้ำมาตลอด เสาหลักที่สองซึ่งยิ่งใหญ่ไม่ยิ่งหย่อนกว่ากันก็เห็นจะได้แก่บริษัทอินเตอร์เนชั่นแนลคอสเมติคส์ ที่ก่อกำเนิดขึ้นโดยบุณยสิทธิ์ โชควัฒนานั่นเอง

ชื่อบริษัทเมื่อเริ่มก่อตั้งในปี 2507 คือ อินเตอร์เนชั่นแนลคอสเมติคส์ (เพี้ยซ) ตั้งขึ้นมาเพื่อจำหน่ายเครื่องสำอางยี่ห้อ "เพี้ยซ" โดยเฉพาะซึ่งยุณยสิทธิ์เห็นว่ากาขายเครื่องสำอางกับการขายพวกโชห่วยมันคนละเรื่องไม่ควรจะขายรวมกัน

ขณะนั้นสหพัฒน์เป็นเอเยนต์จำหน่ายเครื่องสำอาง "MAX FACTOR" ของอเมริกา ซึ่งมาสอนวิธีการขายโดยใช้ผู้แทนจำหน่ายที่เป็นช่างเสริมสวย 4 คน เป็นครั้งแรกที่ใช้ผู้หญิงออกไปขายและไปสาธิตการแต่งหน้าให้กับลูกค้า

การสัง "เพี้ยซ" จากญี่ปุ่นเข้ามาขายนอกจากจะแข่งกับยี่ห้ออื่น ๆ ในตลาดแล้วยังเป็นการเผชิญหน้าโดยตรงกับ "MAX FACTOR" ที่ครองตลาดส่วนใหญ่ในขณะนั้น นั่นก็คือการขายแข่งกันเอง

"เพี้ยซของญี่ปุ่นนั้น ผมใช้สโลแกนว่าเหมาะกับผิวเอเชีย คอนเซ็ปท์ก็คือฝรั่งมีผิวแบบหนึ่ง ขณะที่เอเชียผิวอีกแบบ เราเปลี่ยนกลยุทธ์อยู่ตลอดเวลาการขายตรงของเขาใช้คนจบปริญญา แต่ผมใช้คนจบ ป. 4 ขอให้หน้าตาดีหน่อย สอนการขายให้เขา ไปได้ดีมาก ภายในเวลา 3-4 ปี เพี้ยซก็ครองตลาดเป็นอันดับหนึ่ง และก็อยู่ได้ตลอดมาจนปัจจุบัน ขณะที่ AMXFACTOR ตอนหลังก็หายไป" บุณยสิทธิ์ฟื้นความหลัง

แต่บุณยสิทธิ์ไม่ได้คิดขายเพียงเครื่องสำอางเท่านั้น เขาศึกษาต่อมาว่าผู้หญิงนั้นพอแต่งหน้าให้สวยเช้งแล้วขั้นต่อไปก็ต้องเป็นชุดชั้นใน แล้วจึงจะไปถึงชุดชั้นนอก รองเท้า เครื่องประดับ จึงจะครบเครื่อง

ปี 2513 บุณยสิทธิ์สั่งวาโก้เข้ามาขายในเมืองไทย ซึ่งประสบความยากลำบากมากในการขายเพราะเป็นของใหม่มาก ๆ สำหรับหญิงไทยในสมัยนั้น

"สินค้ายกทรงเป็นสินค้า UNDEVELOP มากเลยไปพม่หรือลาวในตอนนี้ก็คือ เมืองไทยเมื่อก่อนนี้วางขายแบกับดิน หรือแถวโบ๊เบ๊ แล้วก็หาขนาดที่พอดีใส่สบายไม่ค่อยได้ ตอนนั้นยกทรงอย่างแพงที่สุดก็ 20 บาท ทีนี้วาโก้มาขาย 80 บาท มีปัญหาเรื่องราคามาก ผมศึกษามากว่าจะขายยังไงเพราะก็ไม่เคยขายมาก่อนเหมือนกัน พบว่า "FITTING" นี่สำคัญมากไซส์คัพเอ หรือคัพบี ผมสั่งทุกแห่งที่ขายวาโก้ต้องมี "FITTING ROOM" ซึ่งเป็นครั้งแรกในเมืองไทย ห้างสรรพสินค้าในเมืองไทยตอนนั้นยังไม่มีห้องลองเลยผมต้องไปตามร้านต่าง ๆ ขอให้เขาตกแต่งห้องน้ำลงทุนติดกระจกให้ ให้ลูกค้ามีที่ลอง และกำชับพนักงาขายว่าเราไม่ยัดเยียดขาย ต้องลองจนถูกใจถึงจะซื้อ คนก็ค่อย ๆ ยอมรับมากขึ้นทุกที" บุณยสิทธิ์เล่าถึงคามพยายามเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค

ปี 2516 เปลี่ยนชื่อบริษัทจากอินเตอร์เนชั่นแนลคอสเมติคส์ (เพี้ยซ) มาเป็น อินเตอร์เนชั่นแนลคอสเมติคส์ (เรียกสั้น ๆ กันว่าไอซีซี) มีทุนจดทะเบียนเพิ่มขึ้นจาก 1 แสนเป็น 3 ล้านบาท จากพนักงาน 7 คน เพิ่มเป็น 1,200 คน

ปี 2518 ไอซีซีนำเสื้อเชิ้ตแอร์โรว์เข้าสู่ตลาดเมืองไทย

ปี 2520 เป็นปีที่บุกออกต่างจังหวัด โดยมีการจัดตั้งสาขาขึ้นตามจังหวัดที่สำคัญ ๆ ที่เชียงใหม่คือ บริษัทอินทนิล (เชียงใหม่) ที่หาดใหญ่คือ บริษัทอินเตอร์เซ้าท์ และที่ขอนแก่นคือบริษัทแคน

จะเห็นได้ว่าไอซีซีนั้นเติบโตมาจากการซื้อลิขสิทธิ์สินค้าจากต่างประเทศมาจำหน่าย ซึ่งก็ต้องเสียค่าลิขสิทธิ์ไปไม่น้อย อย่างไรก็ตามตั้งแต่ช่วงปี 2519-2525 พบว่าไอซีซีพยายามคิดค้นสินค้าของตัวเองขึ้นมาบ้างเช่นกัน ในชื่อของ กุลสตรี, MATERNITY, RAINFLOWER, SUGAR, MELODY, HARMONY, TROMBONE เหล่านี้เป็นแบรด์เนมที่คิดขึ้นเองทั้งนั้น

ไอซีซีในช่วงปี 2526-2532 เป็นช่วงที่เติบโตอย่างรวดเร็วมาก ๆ สินค้าในช่วง 19 ปีแรกนั้นมีสินค้าเพียง 13 ยี่ห้อ ปี 2526 เพิ่มอีก 8 ยี่ห้อ ปี 2527 เพิ่ม 10 ปี 2528 เพิ่ม 2 ปี 2529 เพิ่ม 21 ปี 2530 เพิ่ม 11 ปี 2531 เพิ่มอีกถึง 25 ยี่ห้อ รวมทั้งสิ้นจนถึงปลายปี 2531 มีสินค้าทั้งสิ้น 90 ยี่ห้อ

ไอซีซีในปี 2531 มียอดขาย 2,852 ล้านบาทมีสินทรัพย์ 1,702 ล้านบาท กำไรสุทธิ 168 ล้านบาทโดยมีทุนจดทะเบียน 100 ล้านบาท มีบริษัทลูกที่แตกไปเป็นบริษัทหลาน จนถึงเหลน จำนวน 30 บริษัท

ในด้านการบริหารงานนั้น บุณยสิทธิ์ดูแลเองเป็นด้านหลัก ปี 2523 น้องชายที่ชื่อบุญเกียรติซึ่งเรียนจบวิศวกรรมศาสตร์จาก WORLESTER OPLYTECHNIC INSTITUTE, MASSACHUSETTE มาเริ่มงานที่ไอซีซีเทรนงานกับบุณยสิทธิ์โดยตรงจนได้รับการจัดวางในตำแหน่งกรรมการผู้อำนวยการ

แม้ว่าจะมีการแยกบริษัท เป็นบริษัทขายถึง 5 บริษัทแล้วคือ โอซีซี, ไทยอมเอร่, BETTER WAY,วีน, ซีซีดี ภายในตัวไอซีซีเองก็ยังมีแผนกขายถึง 8 แผนก ที่มีลักษณะพิเศษคือสินค้าในบริษัทเดียวกันก็ขายแข่งกัน และระหว่างบริษัทแม่กับบริษัทลูกสินค้าบางชนิกก็ขายแข่งกันด้วย

"ในไอซีซีเรามี 8 ฝ่าย แต่ละฝ่ายใหญ่กว่าบริษัทข้างนอกด้วยซ้ำ นี่เป็นบริษัทในบริษัท (COMPANY WITNIN COMPANY) เรามีนโยบายไม่ปิดประตูการแข่งขันซึ่งกันและกัน อาจจะมีการวางนโยบายที่ไม่ให้เกิดผลเสียในผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันกัน โดยให้เกิดผลเสียน้อยที่สุด นี่เป็นโนว์ฮาวพูดมากไม่ได้ เราอมบหมายให้มีคนรับผิดชอบหลายแบรด์ในระดับสูงรองลงมาอาจจะรับผิดชอบยี่ห้อเดียว อาจจะมีความลับมีการกันท่ากันบ้าง รวมพลังกันบ้างก็ได้ ทำให้เราแข็งแกร่งในเชิงมาร์เก็ตแชร์ เป็น BARGAINNIG POWER ในแง่พี่อุ้มน้อง น้องอุ้มพี่" บุณเกียรติเฉลยข้อข้องใจเรื่องการขายแข่งกันกับ "ผู้จัดการ"

กล่าวสำหรับไอซีซีซึ่งเป็นบริษัทที่อาจจะกล่าวได้ว่าแอ็คทีปที่สุดในเครือนั้น บุณเกียรติสรุปไว้อย่างน่าสนใจว่า นั่นเป็นเพราะนอกจากการยึดหลักให้มีการเติบโตอย่างอิสระและแข่งขันกันได้ซึ่งเป็นยุทธศาสตร์การเติบโตของบริษัทในเครือสหพัฒน์ทั้งหมดแล้ว ยังเนื่องมาจากการเติบโตอย่างไม่จำกัดตัวเองซึ่งเป็นลักษณะพิเศษของบุณยสิทธิ์อีกด้วย

บุณย์เอก โชควัฒนา ลูกชายคนโตของเทียมลงเรือข้ามน้ำข้ามทะเลไปเรียนถึงออสเตรเลีย ซึ่งสมัยก่อนต้องรอนแรมกว่าอาทิตย์จึงจะถึง และเนื่องจากคอรบครัยังไม่ได้ร่ำรวยเลยต้องตีตั๋วใต้ทอ้งเรือลำบากลำบนไม่น้อยบุณย์เอก เรียนวิศวะเครื่องกลที่เมืองเมลเบิร์นยังไม่ทันเรียนจบพ่อเขียนจดหมายมาตามให้กลับไปช่วยงานที่บ้าน เนื่องจากบุณยสิทธิ์ถูกส่งไปญี่ปุ่น บุณปกรณ์ยังเรียนอยู่อังกฤษ บุณย์เอกในฐานะพี่ชายคนโตต้องเสียสละกลับไปช่วยพ่อทิ้งเรียนไว้กลางคัน

บุณย์เอกระยะแรกช่วยเทียมดูงานในสหพัฒนพิบูลก่อน ต่อมาก็ได้รับมอบหมายให้ดูแลกิจการดั้งเดิมที่หลงจู๊ออกไปเปิดโดยที่สหพัฒน์มีหุ้นด้วยเช่นสัมพันธมิตร, ไทยแคปิตอลเทรดดิ้ง

หลังจากนั้นบุณย์เอก ได้ตั้งบริษัทซันคัลเลอร์จำหน่ายกล้องถ่ายรูปและเครื่องเสียงอาไก และในปี 2520 ได้ผลักดันให้มีการก่อตั้งบริษัทอินเตอร์ฟาร์อีสต์วิศวการ เพื่อขายเครื่องถ่ายเอกสาร "KONIGA/UBIX" จากบริษัทมิตซูบิชิคอร์เปอร์เรชั่น นอกจากนี้ยังเป็นตัวแทนจำหน่ยเครื่องปรับอากาศ เครื่องคอมพิวเตอร์ เครือ่งทำลายเอกสารและผลิตภัณฑ์กราฟิก

ปัจจุบันอินเตอร์ฟาร์อีสต์มีบริษัทลูกสองบริษัทคือ รีโปรเมติคคอร์ปอเรชั่น และไอเฟค เซอร์วิส

ส่วนบุณปกรณ์ โชควัฒนา หลังมาบริหารงานเศรษฐศาสตร์ จากประเทศอังกฤษ กลับมาบริหารงานที่สหพัฒน์ต่อจากบุณย์เอก ตามสูตรที่ลูกชายแทบทุกคนจะต้องมาผ่านสหพัฒน์ก่อน (ยกเส้นเพียงบุณเกียรติ)

ปี 2507 บุณปกรณ์ได้ออกไปก่อตั้งบริษัทนิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) ซึ่งเป็นชื่อที่นายห้างเทียมตั้งขึ้นเพื่อให้ทำสิ่งใหม่ ๆ ช่วงแรกบุณปกรณืได้สั่งเครื่องสำอางโคตี้จากประเทศฝรั่งเศสเข้ามาจำหน่ายก่อนาเพี้ยซเล็กน้อย ซึ่งปรากฏว่าเครื่องสำอางเพี้ยซจากญี่ปุ่นไปได้ดีกว่า ปัจจุบันโคตี้เลิกขายไปแล้ว แต่มีเครื่องสำอางของนิวซิตี้อีก 3 ยี่ห้อคือ MISASA, BONNEBEL, SCOUPER

บุณปกรณ์คิดค้นสินค้าใหม่สำหรับกลุ่มคือ ถุงน่องยี่ห้อเชรีล่อนซึ่งเป็นยี่ห้อที่สร้างสรรค์ขึ้นมาเองและต่อมาครองตลาดเป็นอันดับหนึ่ง มีชุดชั้นในยี่ห้อคารา ต่อมาเมื่อศิรินากลับจากอังกฤษก็มีทำสินค้าสำเร็จรูปซึ่งเป็นเจ้าแรก ๆ ที่ทำกันในเมืองไทยใช้ยี่ห้อนิวซิตี้

ปี 2520 นิวซิตี้เป็นบริษัทแรกในกลุ่มที่เข้าไปเป็นหลักทรัพย์จดทะเบียนในตลาดหุ้น "เพราะเราเป็นนิวซิตี้ทุกอย่างต้องใหม่กว่า ระบบบัญชีที่นี่ดีที่สุดในเครือก็ว่าได้" บุณปกรณ์กล่าว

นิวซิตี้นอกจากจะทำธุรกิจหลักสามแผนกคือเชอร์รีล่อน, เครื่องสำอาง โชว์รูม (ขายปลีก) อีกด้านหนึ่งที่เน้นหนักไม่น้อยคือการลงทุนในด้านเรียลเอสเตทการลงทุนในหุ้นซึ่งส่วนใหญ่เป็นหุ้นในเครือที่มีผลกำไรดี "เราเข้าไปถือหลายบริษัทมาก แล้วก็ได้กำไรจากการลงทุนไม่น้อย เราเป็นเหมือนมินิโฮลดิ้ง"

ปัจจุบันนิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) มีบริษัทในเครือคือนิวพลัสนิตติ้ง (เข้าตลาดหลักทรัพย์แล้วเช่นกัน) เจนศิลป์อุตสาหกรรม มิซาซาอินเตอร์เนชั่นแนล

ศิรินาลูกสาวคนเล็ก หลังจากเรียนจบด้านโฆษณาจากอังกฤษ ถ้าให้ตรงกับสิ่งที่เธอเรียนมาก็ต้องไปทำงานที่ ฟาร์อีสต์แอ็ดเวอร์ไทซิ่ง แต่เผอิญว่าเมื่อเธอไปดูงานในวันแรกเห็นมีแต่พวกผู้ใหญ่ที่อาวุโสและดูชำนาญกันทั้งนั้นทำให้เธอรู้สึกหวาด ๆ และไม่มั่นใจ ขณะที่วันที่สองเธอไปดูงานที่นิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) รู้สึกชอบและรู้สึกอยากทำนั่นทำนี่ไปมหดเลยจึงได้อยู่ช่วยงานบุณปกรณ์ที่นิวซิตี้ (กรุงเทพฯ)

แต่ด้วยเลือดลูกสาวนายห้างที่เข้มข้นไม่แพ้ลูกชาย เธอขยับขยายไปตั้งบริษัทบูติคนิวซิตี้เป็นผู้แทนจำหน่ายเสื้อผ้าสำเร็จภายใต้ยี่ห้อ NEWCITY ซึ่งตั้งโรงงานขึ้นมาตัดเย็บเอง นับว่าเป็นกลุ่มแรก ๆ ที่บุกเบิกสินค้าสำเร็จรูปซึ่งมีที่มาจากความรู้สึกว่าการไปตัดเสื้อผ้าแต่ละครั้งนั้นเสียเวลามากโดยแท้

ภาพลักษณ์ของกิจการด้านนี้สามารถแบ่งออกให้เห็นชัดได้เป็น 4 กลุ่มคือ

- หนึ่ง กลุ่มสินค้า "NEWCITY" เป็นเสื้อผ้าสำเร็จรูปสตรีที่จำหน่ายเฉพาะสาขาของตน 18 สาขาภายใต้เครื่องหมายการค้า "BAZAAR, VAN ZUYLEN, DIAMANTE และ PRICES

- สอง กลุ่มสินค้า GUY LAROCHE เป็นเสื้อผ้าสำเร็จรูปสตรีที่ซื้อ LICENCY มาจากฝรั่งเศส

- สาม กลุ่มสินค้า LIBERTY เป็นเสื้อผ้าสำเร็จรูปสตรีที่ขายทั้งสาขาและห้างสรรพสินค้าทั่วไป โดยใช้ยี่ห้อ LOFFICIEL, BARALI และ SAPPHIRE

- สี่ กลุ่มสินค้า DEPARTMENT เป็นเสื้อสำเร็จรูปสตรีที่ส่งห้างสรรพสินค้าและร้านค้าทั่วไป ใช้ยี่ห้อ MONETTI, LILY, C&D, SWEETY, ROLY

ปี 2530 บูติคนิวซิตี้ นำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีบริษัทในกลุ่ม 5 แห่งกล่าวคือมาเตอร์บูติค จำหน่ายเสื้อผ้าเด็ก อีก 4 บริษัทเป็นโรงงานผลิตเสื้อผ้าคือ ปณิวรา ธานนรา ศิราธาน วราธาน นอกจากนั้นยัง DIVERSITY ไปทำด้านเรียลเอสเตท กล่าวคือจัดสรรที่ดินทำรีสอร์ท

สำหรับณรงค์ โชควัฒนา ลูกชายคนที่ 4 หลังจบจากสาขาเคมี จากคณะวิทยาศาสตร์จุฬาฯ ได้เข้าไปอยู่ที่โรงงานไลอ้อน เกือบ 10 ปี ก่อนที่จะไม่เป็นผู้อำนวยการของสหพัฒนพิบูล และเป็นผู้ที่ดูแลด้านรองเท้าของในเครือทั้งหมด จนได้รับฉายาจากคณะในสหกรุ๊ปว่าเป็น "ราชารองเท้า"

การผลิตรองเท้านั้น เริ่มจากเป็นแผนกหนึ่งของบริษัทไลอ้อน (กรุงเทพฯ) เริ่มการผลิตในปี 2507 โดยรับจ้างผลิตรองเท้าผ้าใบ "โอลิมปิค" ให้แก่บริษัทโอลิมปิค จนกระทั่งแยกตัวอกมาจัดตั้งบริษัทบางกอกรับเบอร์ ในปี 2517 ผลิตรองเท้า "แพน" ซึ่งเป็นชื่อที่ตั้งกันขึ้นมาเอง ในปี 2517 แยกแผนกขายออกมาจัดตั้งบริษัทใหม่ใช้ชื่อว่าบริษัทบางกอกแอธเลติก

ในปี 2522 บริษัทบางกอกรับเบอร์ร่วมทุนกับบริษัทเฟเบี้ยนฮ่องกง ตั้งบริษัทเฟเบี้ยนฮ่องกง ตั้งบริษัทแพนเอเชียเพื่อผลิตรองเท้าเพื่อส่งออกไปยุโรปและจำหน่ายในประเทศปี 2523 ได้เริ่มผลิตรองเท้า "NIKE" ให้กับ NIKE INC. อเมริกา โดยผ่านบริษัทสหยูเนี่ยน

ปี 2525 บางกอกรับเบอร์ ได้ขายหุ้นร้อยละ 50 ให้แก่บริษัทสหพัฒน์พิบูลและสหยูเนี่ยนในอัตราส่วนที่เท่ากัน และบริษัทเฟเบี้ยนฮ่องกงได้ลดสัดส่วนการถือหุ้นลงโดยขายหุ้นร้อยละ 22.5 ของทุนจดทะเบียนให้สหพัฒนาอินเวสเม้นท์

ปี 2526 แพนเอเชียฟุตแวร์ได้ทำสัญญาผลิตตามคำสั่งซื้อโดยตรงกับ NIKE INC. บริษัทสหยูเนี่ยนได้ขายหุ้นของตนคืนให้กลุ่มสหพัฒน์ฯ เนื่องจากบริษัทสหยูเนี่ยนได้จัดตั้งบริษัทยูเนี่ยนฟุตแวร์ เพื่อผลิตรองเท้า NIKE เช่นกัน

ยอดขายรวมของรองเท้าในเครือสหพัฒน์เมื่อปลายปี 2531 มีมูลค่าถึงเกือบ 2,000 ล้านบาทนับว่าเป็นสินค้าที่มีศักยภาพและอนาคนไม่น้อยมีกลุ่มบริษัทในกลุ่มเกือบ 10 บริษัท กล่าวคือ รังสิตฟุตแวร์, รังสิตโพลิเมอร์, สปอร์ทเอช, โมทีพเอนยิเนียริ่ง พีเอสอาร์ฟุตแวร์, แหลมฉบังรับเบอร์, อินเตอร์เนชั่นแนล ชิลเด้นท์ฟุตแวร์, อินโนเวชั่นฟุตแวร์, อีสเทิร์นรับเบอร์

เครือธุรกิจที่มีบริษัทมากกว่า 160 บริษัท เช่น สหกรุ๊ป โครงสร้างการบริหารและการถือหุ้นเป็นเช่นไร เป็นปัญหาหนึ่งที่น่าศึกษามาก

ในปี 2515 บริษัทในเครือสหพัฒน์ มีจำนวน 31 แห่ง บริษัทเหล่านี้มีทั้งส่วนที่ลูก ๆ ญาติ ๆ และลูกน้องขยายตัวออกไป ซึ่งผู้ที่ให้ความช่วยเหลือทั้งในด้านความคิดเห็นและเงินทุนคือเทียมและสหพัฒนพิบูล

ลักษณะการถือหุ้นนั้นมีทั้งในนามของสหพัฒนพิบูลของเทียงเองและมีชื่อลูก ๆ ที่เทียมให้ถือแทนบ้างกระจัดกระจายกันไป ซึ่งเทียมเองก็เห็นว่าควรจะมีบริษัทของครอบครัวขึ้น เพื่อรวบรวมหุ้นที่กระจัดกระจาย นั่นคือมีนาคม 2515 จึงเกิดบริษัทโชควัฒนา ซึ่งเป็นบริษัทส่วนตัวของเทียมซึ่งมีลูก ๆ ทุกคนถือหุ้นอยู่ในนั้น

และเนื่องจากประเภทของกิจการมีความหลากหลายมากขึ้น สหพัฒนพิบูลจะไปถือทุกบริษัทก็คงจะไม่มีกำลังพอ เทียมจึงตั้งสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง (เดิมชื่อสหพัฒนาอินเวสเมนท์) ขึ้นเป็นโฮลดิ้งคัมปะนีเพื่อเข้าไปถือหุ้นบริษัทต่าง ๆ ในเครือ แล้วบริษัทโชควัฒนาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของหสพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งอีกทีหนึ่งโดยถือหุ้น 10 กว่าเปอร์เซ็นต์

ผู้บริหารสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง (เอสพีไอ) ก็คือบุณยสิทธิ์ โชควัฒนานั่นเอง โดยมีเทียมเป็นประธานงานชิ้นแรกที่ทำออกมาในนามของสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งก็คือ "โครงการสวนอุตสาหกรรมศรีราชา"

"เหตุการณ์ 14 ตุลาคม 2516 เป็น TURNING POINT ของสังคมไทย มีการไม่พอใจรัฐบาล พนักงานสไตร๊ค ผมมาศึกษาว่าบางแห่งผู้บริหารกดดันพนักงานมากเกินไป แล้วสิ่งแวดล้อมที่คนงานอยู่ในโรงงานแคบ ๆ มืด ๆ 8-9 ชั่วโมง สุขภาพจิตแย่ มีอะไรกดดันตลอดเวลา ในต่างประเทศนี่ไม่มีใครเขาเอาโรงงานไว้ในเมืองกันหรอก เร็วช้าต้องไปต่างจังหวัดแน่นอน ตอนนั้นธนาคารกรุงไทยมีที่แปลงหนึ่งเป็นไร่อ้อยจะขาย 14 ตุลาคมก็ไม่มีใครเอา ทั้ง ๆ ที่ให้ผ่อนสามปีก่อน พูดตอนนี้ไม่อายแล้ว อยู่ที่ศรีราชา ชลบุรีเหมือนเข้าไปซาอุฯเลย ถนนสุขุมวิทยังมีเลนเดียว ถ้ารถชนสักครั้งไม่มีใครกล้าไปแน่ ก็ลุ้นกันมากค่อย ๆ เอาโรงงานไปตั้งทีละโรง เอาเท็กซ์ไทล์เพรสทีสไปก่อน ชาวบ้านไม่ค่อยให้ความร่วมมือท้องถิ่นไม่เข้าใจ สหพัฒน์มาตั้งมีพิรุธอะไรหรือเปล่าจะหนีภาษีหรือเปล่า ผมเลยสั่งว่าโรงงานที่นั่นให้เสียภาษีการค้าให้อำเภอนั้นเลย ไม่ต้องเสียที่กรุงเทพฯตอนนั้นเหมือนเข้าไปผลิตของในป่า แนวคิดของเราเปลี่ยนจากนิคมอุตสาหกรรม เป็นสวนอุตสาหกรรมเรามีทะเลสาบขนาดใหญ่ มีการจัดสวนที่ดูร่มรื่นถนนที่ตัดจะเข้าสู่โรงงานเอาขนาดใหญ่ 25 เมตรเลยโรงงานสร้างให้ใหญ่ได้มาตรฐาน กล่าวได้ว่าบรรยากาศในการทำงานของคนเราดีกว่าที่อื่น ๆ มาก" บุณยสิทธิ์เล่าถึงความคิดในการสร้างสวนอุตสาหกรรมซึ่งเมื่อสิบกว่าปีก่อนซึ่งถือเป็นเรื่องที่ใหม่มาก ๆ

ช่วงหลังได้มีการซื้อที่ในบริเวณติดกันอีก 300 กว่าไร่ ทำให้มีพื้นที่ถึงกว่าพันไร่ซึ่งปัจจุบันนี้ได้สร้างโรงงานขึ้นมากมายจนเกือบเต็มโครงการแล้ว

บุณยสิทธิ์กล่าวถึงอนาคตที่ตระเตรียมไว้ว่า "ต่อไปเราจะทำสี่ที่พร้อมกันเลย คือเดิมนี่นิคมอุตสาหกรรมคนส่วนใหญ่จะเอาทุกอย่างเข้าไปรวมไว้ในนั้น แต่ผมจะทำแบบแยกเซกเม้นท์หมดเลย นิคมเสื้อผ้าก็จะมีแต่เสื้อผ้า มีตั้งแต่ปั่นด้ายเรื่อยไปจนผลิตเสื้อผ้าสำเร็จรูป อาหารก็จะรวมการผลิตอาหารทุกอย่างไว้ในนี้ ไฮเทคก็ไฮเทคหมด ให้แต่ละนิคมมีเอกลักษณ์ของธุรกิจของมัน ส่วนที่เก่าเราก็ทำต่อไปเรื่อย ๆ ก็รวมเป็นสี่แห่ง แต่ผมขอยังไม่เปิดเผยว่าอยู่ที่ไหนบ้าง แล้วอีกหน่อยผมสามารถสร้างโรงเรียนเฉพาะอบรมคนที่จะทำงานในแนวนี้เป็นศาสตร์ไปเลย เสื้อผ้านี่ก็จะมีการสอนทำเสื้อผ้ากันเป็นเรื่องเป็นราวเลย" บุณยสิทธิ์ออกตัวว่าไม่ทราบจะทำสำเร็จหรือไม่แต่มันเป็นความคิดความฝัน

บทบาทของสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งไปฐานะโฮลดิ้งคัมปะนีนั้นนอกจากจะเป็นผู้ให้เงินไปลงทุนให้นโยบายอย่างกว้าง ๆ ให้ความช่วยเหลือต่าง ๆ เช่นการค้ำประกันเงินกู้แก่บริษัทใหม่ ๆ ที่ยังไม่เป็นที่รู้จักของแบงก์พาณิชย์ การเข้าไปช่วยจัดระบบบัญชีให้หากบริษัทไหนต้องการ ผู้ที่ดูแลลในด้านการเงินการบัญชีและการจัดการภายในทั้งหมดของสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง คือสมศักดิ์ ธนสารศิลป์ลูกชายคนโตของธนา ธนสารศิลป์ น้องชายแท้ ๆ ของเทียม เป็นคนที่เทียมไว้ใจให้ดูแลในดานตัวเลขมากถ้าใครสงสัยอะไรนายห้างก็จะบอกว่า "ไปถามอาสมศักดิ์"

แต่สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งออกจะต่างจาก "โฮลดิ้งคัมปะนี" อื่นที่เป็นศูนย์รวมอำนาจและการบริหาร ขณะที่นโยบายของสหกรุ๊ปนั้นเน้น "การกระจายอำนาจ" (DECENTRALIZATION) ให้มากที่สุด โดยให้แต่ละบริษัทบริหารกันเอง ตัดสินใจเองและช่วยตัวเองให้มากที่สุด หากบริษัทไหนผลิตสินค้าเหมือนกันก็แข่งกันได้อย่างเสรี

ประเด็นเรื่องธุรกิจที่มีการแข่งขันกันเองอย่างมากของสหกรุ๊ป เป็นเอกลักษณ์ของสหกรุ๊ปที่ไม่เหมือนใคร

"สหพัฒน์เรามองการแข่งขันไม่เหมือนคนอื่นมองว่าเป็นประโยชน์เป็นสิ่งที่ดี เราไม่กลัวหรือรังเกียจการแข่งขัน การแข่งขันภายในก็เหมือนในมหาวิทยาลัยที่มีคณะต่าง ๆ ถ้าไม่แข่งกัน เราจะไม่รู้ว่า เราเป็นอย่างไร เพราะพื้นฐานเราเหมือนกันหมด อ้างไม่ได้แข่งกันไปสักพักเราก็จะรู้ว่าแต่ละคนถนัดอะไร ก็จะเลือกอันนั้น นี่เราไม่เพียงไม่จับมือกับคู่แข่งเท่านั้นยังสร้างยี่ห้อออกมาแข่งกันเอง เป็นความคิดของนายห้างที่คิดว่าการแข่งขันมีประโยชน์" ณรงค์ลูกชายคนที่สี่พูดถึงเรื่องการแข่งกันเองในเครือ

นักวิชาการหลายท่านได้วิพากษ์วิจารณ์การแข่งขันกันเองว่าทำให้ต้นทุนโดยรวมสูงขึ้นโดยไม่จำเป็น น่าจะเลือกสินค้าที่ดีที่สุดเพียงบางยี่ห้อแล้วก็ทุ่มไปที่ตัวนั้น แล้วก็ไปขยายสินค้าอื่น ๆ ที่ในเครือยังไม่ได้ทำเป็นแนวทางที่น่าจะดีกว่า

ในปรเด็นนี้ บุณเกียรติลูกชายคนสุดท้องของเทียมตอบโต้ว่า

"เราสอนกันมาในโรงเรียนว่าแย่งมาร์เก็ตแชร์กันเอง เสีย COST พวกนักศึกษาเมืองไทยคิดแบบนี้เพราะเรียนตามตำราฝรั่ง ไม่ได้เรียนตำราญี่ปุ่น อย่างเนชั่นแนลเขาก็ออกพานาโซนิค มันมีส่วนที่ DIFFERENTIATE POSITIONING ถ้ามองในแง่ไฟแนนซ์อย่าชนกันไม่ดีกว่าหรือ ความจริงมันต่างกันนิดเดียวคนซื้อพานาโซนิคแล้วไปซื้อเนชั่นแนลก็มี นักการเงินบอกไม่คุ้ม แต่นักการตลาดบอกว่ามันจำเป็น เพราะต้องการครองตลาดให้มากที่สุด เมื่อมาจับบวกลบแล้วมันบวกมากกว่าเราก็เอาแล้ว ขาดทุนไม่มีใครทำหรอก ฝรั่งมีแนวโน้มที่จะ SPECIALIZE บังเอิญญี่ปุ่น AGGRESSIVE กว่า ไม่เคยกลัวการแข่งขัน"

ณรงค์ โชควัฒนา ยังได้กล่าวในประเด็นเดียวกันนี้ว่า

"อย่างถุงเท้าคาร์สันไอซีซีทำ ทางกลุ่มรองเท้าก็ทำ บางคนบอกสิ้นเปลือง ทำไมต้องซื้อเครื่องจักรถึง 2 เครื่องแข่งกัน ซื้อชุดเดียวแล้วผลิตให้เต็มที่ไม่ดีกว่าหรือ นี่ไปซื้อโนว์ฮาวจากไต้หวัน อีกที่ไปซื้อจากญี่ปุ่น ทำไมไม่เอาจากที่เดียวจะได้ประหยัดเงิน นั้นเป็นการคิดข้างเดียวในข้อเท็จจริงแล้วมีคู่แข่งข้านอกมากมาย ความสามารถในการแข่งขันนี่ถ้าเราหมดเมื่อไหร่ เราก็แพ้ ข้างในนี่มันฝึกเราการแข่งขันจากข้างนอกรุนแรงมาก เราต้องตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา COST ที่ว่าจะแพงจริง ๆ แล้วไม่เท่าไหร่หรอก แล้วโนว์ฮาวแต่ละคนก็มีเคล็ดลับของเขา คนที่ไปเอาโนว์ฮาวมาทีหลังนี้ถ้าไปเอาเหมือนเจ้าแรกแล้วจะไปแข่งได้หรือ ต้องไปเอาที่มันดีกว่า แล้วก็ต้องคิดตลอดเวลาว่า ทำอย่างไรจะลดต้นทุนการผลิต การขนส่ง การสต็อกวัตถุดิบ แข่งไปแข่งมาผมว่าเราก็โตขึ้นเรื่อย ๆ นะไม่เห็นแย่ลง เครื่องสำอางแข่งไปแข่งมาเราก็ครองที่ 1,2,3 รองเท้าก็มีคาร์สัน กีฬาโรสแพน 1,2,3 ก็เป็นของเราหมด"

ยุทธศาสตร์การเติบโตของเครือสหกรุ๊ปนั้นอาจจะสรุปได้ว่าเป็นการ "ให้แตกไปโต" ซึ่งในยุคแรก ๆ มีความหมายว่า ถ้าลูก ๆ ญาติ ๆ หรือลูกน้องเห็นว่าธุรกิจไหนน่าทำหรือมีอนาคตก็จะมาปรึกษาเทียมแล้วถ้าเทียมเห็นด้วย ก็จะให้ความช่วยเหลือด้านการเงินผ่านสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง หรือ สหพัฒนพิบูล หรือไอซีซี หรืออาจจะเป็นบริษัทโชควัฒนาของเทียมเอง นั่นไม่มีรูปแบบแน่นอน ขึ้นอยู่กิจการนั้นมีส่วนเกี่ยวข้องกับบริษัทหลักไหนมากกว่าหรืออาจจะเป็นบริษัทที่ไม่เกี่ยวข้องแต่มีเงินเหลือที่จะลงทุนหรือว่าอยากจะช่วยเหลือกัน ยิ่งในชั้นบริษัท "ลูก" ที่ไปแตกบริษัท "หลาน" บริษัท "เหลน" ไปเรื่อย ๆ

และเพราะนโยบายที่ให้แตกลูกหลานไปได้ไม่สิ้นสุดเช่นนี้ ทำให้จำนวนบริษัทมากขึ้นในอัตราเร็วที่สูงขึ้นทุกที ดังจะพบว่าในช่วง 2523-2526 อัตราเพิ่มเฉลี่ยปีละ 6 บริษัท ขณะที่ปี 2527 เพิ่มขึ้น 11 บริษัท ปี 2529 เพิ่ม 13 บริษัท ปี 2530 เพิ่ม 16 บริษัท ปี 2532 เพิ่มอีก 11 บริษัท และขณะที่ปิดต้นฉบับ (สิงหาคม 2532) จำนวนบริษัทเพิ่มอีกเป็น 170 กว่าบริษัท นั่นก็หมายถึงว่าในปี 2532 มีบริษัทเพิ่มจากตารางรายชื่อที่แสดงไว้อีก 10 กว่าบริษัทขณะที่กำลังอ่านอยู่นี้ก็คงจะมีเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ไม่ขาดสาย

อย่างไรก็ตามมีผู้ตั้งข้อสังเกตว่าการถือหุ้นกันไปถือหุ้นกันมานั้น หากเรานำทุกบริษัทมาทำการ CONSOLIDATE แล้วจะพบตัวเลขที่น้อยลง แต่เนื่องจากสหกรุ๊ปไม่ได้ทำการ CONSLIDATE เราจึงไม่อาจจะทราบตัวเลขสินทรัพย์และเงินลงทุนที่แท้จริงได้

และปรากฏว่า "ผู้จัดการ" ไม่สามารถจะทำแผนผังแสดงความสัมพันธ์ของบริษัทในเครือทั้งหมดออกมาได้สำเร็จ ทั้งนี้เพราะไม่มีรูปแบบความสัมพันธ์ที่เป็นมาตรฐาน แม้แต่สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งก็ไม่มีข้อมูลเพียงพอที่จะจัดทำแผนภาพความสัมพันธ์ดังกล่าว และในหลายต่อหลายบริษัท ผู้บริหารของสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งก็ไม่ทราบว่าเป็นบริษัทในเครือด้วยซ้ำ เพราะไม่มีการแจ้งเข้ามาที่ส่วนกลางอาจจะทราบกันแต่เพียงในบรรดาบริษัทลูกของลูกเท่านั้น

โฮลดิ้งคัมปะนีของสหกรุ๊ปนั้นมีความพิเศษตรงที่ไม่ได้ถือหุ้นในบริษัทลูกทุกแห่งเหมือนกับเครือธุรกิจอื่น

ในช่วงปลายปี 2531 สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งถือหุ้นในเครืออยู่ทั้งหมด 61 แห่ง ซึ่งส่วนใหญ่เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่แต่ไม่เกิน 50 เปอร์เซ็นต์ การถือหุ้นอยู่ในช่วง 10-45 เปอร์เซ็นต์

"บริษัทลูกที่แตกออกไปมีบริวารเขาจะดูแลกันเอง บริษัทเกิดขึ้นมากเราถือหุ้นทั้งหมดไม่ไหวหรอก สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งนี่ตอนหลังเข้าไปถือหุ้นน้อยงลงเราเน้นหนักไปที่การลงทุน การติดต่อร่วมทุนจากต่างประเทศ ไอซีซีเป็นแกนของบริษัทขายสินค้าบนห้าง ส่วนสหพัฒน์ก็เป็นแกนของ CONSUMER PRODUCT แต่ก็มีการถือหุ้นข้ามกลุ่มกันมากเหมือนกัน เราพยายามจัดกลุ่มไม่สำเร็จสักที จัดลำบากมาก พอจัดเสร็จ มันก็เปลี่ยนไปอีกแล้ว" สมศักดิ์ ธนสารศิลป์ รองผู้จัดการของสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งกล่าว

สิ่งนี้เป็นอื่นไปไม่ได้นอกจากยุทธศาสตร์การเติบโตนั้นเป็นไปแบบ "ไร้รูปแบบ" หรือ "ไร้กระบวนท่า" ทำให้เกิดการเติบโตรอบทิศทาง ขึ้นอยู่กับลูก ๆ แต่ละคนของเทียมว่าใครมีความถนัดที่จะทำอะไรหรือมีความสามารถมากน้อยแค่ไหน ก็สร้างกลุ่มหรือ "อาณาจักร" ของตนขึ้นมาภายใต้โครงสร้างใหญ่ที่สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งถือหุ้นดูแลอย่างหลว ๆ ในแง่นโยบาย แต่ในทางปฏิบัติแล้วลูก ๆ แต่ละคนที่ออกไปบริหารงานในกลุ่มบริษัทอาจจะกล่าวได้ว่ามีอำนาจเต็มที่ แบบที่ไม่จำเป็นจะต้องรอความเห็นจากส่วนกลางเลยแม้แต่น้อย

อย่างไรก็ตามก็มีการรวมศูนย์อยู่บางระดับ เช่น การที่ทุกบริษัทต้องส่งรายงานผลประกอบการมาที่เอสพีไอทุกเดือน และเอสพีไอก็ส่งรายงานทั้งหมดหนึ่งชุดให้นายห้างเทียม ถ้าผลประกอบการมีปัญหา เอสพีไอหรือนายห้างเทียมสามารถเรียกมาชี้แจงได้

ศูนย์กลางการบริหารอย่างไม่เป็นทางการคือที่ประชุมบนโต๊ะกินข้าวทุกวันพฤหัส ซึ่งผู้บริหารระดับสูงสุดจะมารับประทานอาหารกลางวันร่วมกันมีลูก ๆ ทุกคนของเทียม ญาติที่อยู่ในระดับบริหาร เช่น สมศักดิ์ ธนสารศิลป์ ลูกหม้อที่ก้าวขึ้นสู่ผู้บริหารระดับสูงเช่นสำเริง มนูผล โดยมีเทียมนั่งเป็นประธานจะเป็นการพูดคุยกันถึงเรื่องทั่ว ๆ ไป เรื่องปัญหาการทำงานของบางบริษัท การขยายงาน การบอกกล่าวกันถึงความต้องการความร่วมมือ เป็นการปรึกษาหารือกันทางธุรกิจ ซึ่งเรื่องบางเรื่องก็ทำไปได้เลย บางเรื่องก็ต้องนำเข้าที่ประชุมของแต่ละบริษัทอีกครั้งหนึ่ง

ที่ประชุมนี้ทำกันมา 10 กว่าปีแล้ว เป็นที่ประชุมที่ไม่เป็นทางการแต่สำคัญมาก ๆ เพราะเป็นการรวมศูนย์ที่สม่ำเสมอ และมีความถี่มากที่สุดคือสัปดาห์ละครั้ง การตัดสินใจหลาย ๆ ครั้งก็มาจากการพูดคุยกันอย่างไม่เป็นทางการเช่นนี้ แล้วบอร์ดของบริษัทที่ประชุมกันทุกเดือนก็มักจะเห็นคล้อยตามเสียเป็นส่วนใหญ่

การบริหารแบบสหกรุ๊ปนั้นไม่มี CORPORATE PLAN 5 ปี 10 ปี หรือเอาแต่เพียงสหกรุ๊ปในปี 1990 จะเป็นอย่างไร จากการสอบถามผู้บริหารระดับสูงหลายคนในสหกรุ๊ปไม่ค่อยมีใครให้คำตอบได้ คำตอบที่ได้จะออกมาเป็นการขยายงานเฉพาะในส่วนย่อยที่ตนรับผิดชอบ คนที่ดูจะตอบคำถามได้มากที่สุดก็คือบุณยสิทธิ์ ซึ่งก็ตอบแต่เพียงว่า "เราวางแนวใหญ่ ๆ ไว้ว่าจะเน้นการขยายตัวในสามอุตสาหกรรมใหญ่คือ อาหาร รองเท้า และสิ่งทอ" ต่อคำถามที่ว่าลีเวอร์ประกาศจะเข้ามาในอุตสาหกรรมอาหารซึ่งสหกรุ๊ปเป็นผู้ครองตลาดส่วนใหญ่อยู่ ทางกลุ่มเตรียมแผนการรองรับอย่างไร คำตอบจากบุณยสิทธิ์ก็คือ "เราไม่ต้องเตรียมตัวอะไร ยิ่งเข้ามาก็ยิ่งดี ธุรกิจอาหารของเมืองไทยไปได้อีกไกล วัฒนธรรมการบริโภคของเรายังไปได้อีกมาก คนเดียวทำไม่หมดหรอกผมว่าไม่มีผลกระทบต่อเรา ยิ่งเข้ามาก็ยิ่งดี"

การบริหารของกลุ่มสหกรุ๊ปจะตรงข้ามกับเครือธุรกิจใหญ่ ๆ ทั่วไป ที่มี "CORPERATE PLAN" จากส่วนกลางชี้นำทิศทาง และมีกลไกการควบคุมทั้งการบริหารงานและการถือหุ้น (EQUITY OWNERSHIP) อย่างชัดเจนและเป็นระบบ แต่จะเป็นการวางแผนงานของแต่ละกลุ่มย่อมแล้วเสนอมาให้ส่วนกลางรับทราบเสียเป็นส่วนใหญ่

ขณะที่สหกรุ๊ปมีลักษณะเติบโตไปเรื่อย ๆ ก่อนแล้วค่อยมาสร้างระบบหรือกฎเกณฑ์เอาทีหลัง ซึ่งก็มีลักษณะแบบไชนีสสไตล์ด้วยส่วนหนึ่ง

ซึ่งในความเป็นจริงแล้วมันก็ไม่มีสูตรสำเร็จว่าแบบไหนจะดีกว่า เพียงแต่อาจจะมีจุดดีหรือจุดอ่อนที่แตกต่างกันเท่านั้นเอง

สหกรุ๊ปได้พิสูจน์ได้เห็นว่าสไตล์การเติบโตแบบของเขา มันโตได้และเร็วด้วย

"องค์กรที่มีลักษณะกึ่ง ENTERPRENEUR กึ่งมีระบบ จะไปได้เร็วมากเพราะ วิญญาณแบบเถ้าแก่ความกล้าเสี่ยงสูงมาก แล้วตัดสินใจเร็ว การคุมเขาใช้วิธีเชื่อคนที่เขาส่งไปคุม ใช้ระบบไว้ใจเชื่อมือ คุณมีอิสระในการทำงาน ผมจะไม่ซีเรียสตราบใดที่บริษัทดำเนินไปได้โดยไม่ปัญหา แล้วกลไกการบริหารแบบนี้มันไม่มี FLOW CHART แบบที่ M.B.A SCHOL อเมริกาสอน จีนหรือญี่ปุ่นมันมีแต่อยู่ในหัว ตอนนี้อเมริกาหลังจากสู้แพ้ญี่ปุ่นก็มาสนใจเจเปนนีสสไตล์ ซึ่งโดยส่วนตัวผมเห็นว่ามันก็คืออันเดียวกับไชนีสสไตล์นั่นเอง" อาจารย์ด้านบริหารธุรกิจค่ายนิด้าแสดงความเห็น

คำถามที่สำคัญที่สุดคือองค์กรที่มีขนาดใหญ่ขนาดนี้จะควบคุมและดำรงความเป็น "สหกรุ๊ป" ได้อย่างไรในเมื่อ "ศูนย์กลาง" ดูแลบริษัทลูกอย่างหลวม ๆ เช่นนี้

ทุกวันนี้ปัญหาอาจจะยังไม่เกิดเนื่องเพราะเทียม โชควัฒนา ผู้ก่อตั้งบริษัทสหพัฒนพิบูล ซึ่งเป็นรากฐานอันมั่งคงให้ลูก ๆ ได้สร้างอาณาจักรต่อมาได้ไกลถึงเพียงนี้ ยังอยู่เป็นศูนย์รวมจิตใจ เป็นร่มโพธิ์ร่มไทรซึ่งทุกคนให้ความเคารพยำเกรง แม้ว่าในทางปฏิบัติแล้ว เทียมวางมือจากการบริหารงานมาหลายปีก็ตาม แต่เทียมคงดำรงบทบาทในส่วนให้คำแนะนำปรึกษาอยู่สม่ำเสมอ

หลังจากนั้นอาณาจักรนี้จะเป็นเช่นไร จะมีทายาทสืบทอดต่อจากเทียมตามประเพณีคนจีนหรือไม่ เป็นสิ่งที่คนนอกและคนในสหกรุ๊ปเองก็ตั้งคำถาม

"โตไม่หยุด" คือคำตอบแรก บริษัทแต่ละบริษัทก็จะขยายตัวไปตามแนวที่ตนเองถนัด การรายงานก็ขึ้นตรงต่อผู้ถือหุ้นว่าใครเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของบริษัท เช่น มีสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งกับไอซีซีเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ก็ฟังความเห็นจากบุณยสิทธิ์และบุญเกียรติ หรือมีนิวซิตี้กับบางกอกรับเบอร์ถือหุ้นใหญ่ก็ฟังบุณปกรณ์และณรงค์ ก็เป็นการฟังกันเป็นลำดับชั้นไปซึ่งสุดท้ายแล้วคนที่จะมีความรับผิดชอบมากที่สุดก็คือบุณยสิทธิ์ ซึ่งกุมกลไกของสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งและไอซีซี

บุณยสิทธิ์เชื่อว่า "เราสร้างระบบที่จะโตไปถึง INFINTY ขอให้รอดูอีกสัก 10 ปี ตอนหลังนี่เราขยายด้วยอัตราเร่งที่สูงมาก ระยะหลังนี่ขยายปีหนึ่งเท่ากับแต่ก่อน 10 ปี แล้วมันจะยิ่งเร็วขึ้นทุกที ๆ ตอนนี้คุณมาถามผมว่ามีกี่บริษัทผมก็จำไม่ได้ และระบบที่เรามีอยู่นี่ผมไม่ห่วงเรื่องดูแลไม่ทั่วถึง ถ้าผมตกเครื่องบินตายนี่ในเครือก็บินไปได้สบาย ๆ "

"แตกเป็นเสี่ยง" เป็นอีกคำตอบหนึ่งที่มีคนตั้งข้อสังเกตไว้ เหตุผลก็คือจากนโยบาย "แตกไปโต" ของเทียม ซึ่งอาจจะกลายเป็นดาบสองคมได้ ซึ่งให้โอกาสลูก ๆ หรือใครก็ตามที่มีความสามารถไปสร้างบริษัทแล้วใครมีเงินของตัวเองที่จะถือก็ถือ โดยที่ส่วนกลางก็ถือมากบ้างน้องบ้าง และหลายกิจการในช่วงหลัง ๆ ลูก ๆ ของเทียมก็เป็นผู้ไปบุกเบิกและก็มีบริษัทส่วนตัวเป็นโฮลดิ้งเข้าถือหุ้นอีกทีหรือลูก ๆ คนนั้นก็จะถือหุ้นอยู่ไม่น้อย

เช่นบูติคนิวซิตี้ ซึ่งเป็นกิจการที่ศิรินาลูกสาวคนเล็กเป็นผู้คิดค้นขึ้นมาเอง การถือหุ้นในบูติคนิวซิตี้ศิรินาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ผ่านบริษัทวราธาน 15% บริษัทศิราธาน 6.3% ซึ่งเป็นบริษัทส่วนตัวของศิรินา และยังมีถือในนามของปณิธาน ปวโรฬารวิทยา ลูกชายคนโตของศิรินาอีก 6% เบ็ดเสร็จศิรินาถือห้นุประมาณ 30% โดยที่มีนิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) ถือ 12% มีสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง 10% ไอ.ดี.เอฟ. (บริษัทลงทุนของเครือสหกรุ๊ป) 10% ในกรณีถ้ามีปัญหากันในอนาคตอาจจะเป็นในแง่แนวความคิดไม่ตรงกัน การจะแยกอกมาเป็นอสิระเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ โดยศิรินาหรือผู้บริหารรุ่นหลังของบูติคนิวซิตี้อาจจะขอซื้อหุ้นทั้งหมดจากบริษัทแม่ แล้วเป็นอาณาจักรอิสระ อย่างไรก็ตามนี่เป็นเพียงตัวอย่างที่อาจจะเกิดขึ้นหรืออาจจะไม่เกิดขึ้นเลยก็ได้ ตราบเท่าที่ผลประโยชน์ยังไปด้วยกันได้อยู่

ซึ่งพี่น้องคนอื่นก็มีลักษณะการถือหุ้นมากน้อยแตกต่างกันออกไป สิ่งที่จะเป็นไปได้คือ อนาคตของจะต่างคนต่างบริหารกลุ่มที่ตนสร้างกันขึ้นมา เป็นอาณาจักรส่วนตัวของแต่ละคนไป แม้ว่าจะยังมีสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งถือหุ้นอยู่ก็ตาม แต่อย่าลืมว่าบริษัทโชควัฒนาเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง ซึ่งลูกทุกคนถือยู่ในสัดส่วนที่ใกล้เคียงกัน

"ในอนาคตหลังคุณเทียม ผมคิดว่าปัญหาอาจจะมีน้อย เพียงแต่ว่าอำนาจของกลุ่มจะแตกไป กลุ่มบุณยสิทธิ์จะมีอำนาจมากที่สุด และจะแบ่งเป็นกลุ่มลูกคนโน้นคนนี้ การจะโยงทั้งหมดเข้าด้วยกันมันทำไม่ได้หรอก มันเป็นสัจธรรม ยิ่งศูนย์กลางไม่แข็งด้วยแล้ว มันก็จะมีวิวัฒนาการของมันไป การบริหารกิจการแบบเก่าคงจะทำแบบเก่าไม่ได้ รุ่นต่อไปมันต้องเป็นโปรเฟสชั่นแนลมากขึ้น" อาจารย์ค่ายนิด้าคนเดิมพยากรณ์อนาคตของเครือ

หรือกลุ่มของ "ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์" ซึ่งพิพัฒ พะเนียงเวทย์ ซึ่งเป็นลูกหม้อเก่าที่ไต่เต้ามาจากพนักงานขายของสหพัฒน์ ผ่านงานที่ฟาร์อีสต์แอ๊ดเวอร์ไทซิ่ง และมาเป็นกรรมการผู้จัดการของไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ ซึ่งผลิต "มาม่า" ซึ่งเป็นสินค้าที่มีส่วนครองตลาดมากที่สุด บริษัทนี้เกิดจากการร่วมทุนของสหพัฒนพิบูล ผู้ลงทุนจากไต้หวันและสงวน ตติยกวี

ปัจจุบันนี้ "ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์" มีบริษัทในกลุ่ม 6 บริษัท กล่าวคือไทยเพรซิเดนท์ไรซ์โปรดักส์อาหารไทยมี เพรซิเดนท์เบเกอรี่ ซันโกแมนชชินเนอรี่ (ประเทศไทย) เพรซิเดนท์เมียวโจ้ฟู้ดส์ โดยที่มีโฮลดิ้งคัมปะนีของกลุ่มด้วยคือ เพรซิเดนท์โฮลดิ้งเป็นโฮลดิ้งของกลุ่ม ซึ่งสัดส่วนการถือหุ้นจะพบว่าสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งถือหุ้นใหญ่ 20 เปอร์เซ็นต์ในบริษัทไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์เท่านั้น โอกาสที่กลุ่มนี้อาจจะหลุดจากการควบคุมของสหกรุ๊ปก็เป็นได้

ทั้งนี้อาจจะเป็นเพราะพิพัฒ เป็นคนแข็ง ถ้าไม่เห็นด้วยไม่ว่าใครก็จะต้องบอกไม่เห็นด้วย ออกจะเป็นคนดื้อ แต่แหล่งข่าวในสหพัฒนพิบูลยืนยันว่า "นายห้างเทียมรักคุณพิพัฒมาก และคุณพิพัฒก็เคารพนายห้างมาก แต่ระยะหลังคุณพิพัฒอาจจะดูห่าง ๆ นายห้างไปบ้าง"

พิพัฒนพูดถึงปัญหานี้กับ "ผู้จัดการ" ว่า "เราเป็นลูกจ้างไม่ใช่ลูกหลาน ไปใกล้ชิดแบบลูกหลานบางทีลูกหลานอาจจะไม่ชอบ เป็นสิ่งที่บางครั้งไม่เข้าใจกัน ท่านอาจจะคาดหวังให้ผมต้องไปอยู่ใกล้ ก็อาจจะคิดไปต่าง ๆ ว่าผมปีกกล้าขาแข็งแล้ว ผมคิดว่าความกตัญญูของแต่ละสถานภาพต้องเล่นบทบาทที่แตกต่างกัน ความกตัญญูของผมคือทำให้บริษัทก้าวหน้าไม่รั่วไหล แล้วจริง ๆ งานผมก็เยอะมาก แต่ผมยืนยันว่าผมเคารพท่านเสมอ"

จะเห็นได้ว่าโครงสร้างการบริหารของไทยเพรซิเดนท์ในช่วงหลังต้องมีคณะกรรมการที่ปรึกษา ซึ่งมี 5 คน มีเทียม บุณยสิทธิ์ สงวน (ตติยกวี) โพศักดิ์ (อุดมศิลป์) และพิพัฒ เป็นคล้าย ๆ "บอร์ดเล็ก" ซึ่งจะรับประทานอาหารร่วมกันเดือนละหนึ่งครั้ง ซึ่งเพื่อนของพิพัฒต่างรู้ดีว่าพิพัฒจะไม่ขาดเด็ดขาดไม่ว่าจะไม่ว่างก็ตาม

"บางบริษัทอาจจะแข็งข้อ ก็ยิ่งดีเลย แข็งข้อแสดงว่าเขาเก่งแล้ว ผมไม่กลัวเลย ยินดีด้วยซ้ำแสดงว่าเขาพึ่งตัวเองได้ เช่นไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์เขาเก่งขึ้นไม่ต้องพึ่งเรายิ่งดีไปใหญ่ ไม่เป็นภาระเรื่องอะไรจะต้องไปคุม ที่กลัวคือกลัวไม่แข็ง แล้วอ่อนอยู่เรื่อย ๆ เราถึงจะต้องปวดหัว แล้วที่ต้อมีบอร์ดเล็กเราเพียงแต่ช่วยกันมองให้กว้างขึ้น ในความคิดของผมไม่เคยคิดว่าจะต้องไปคุมใคร ในชีวิตผมเกลียดคนที่มาคุมผมเป็นที่สุด เขายิ่งมีสไตล์ มีเอกลักษณ์ของเขาเองยิ่งดี นี่เป็นจุดเด่นของในเครือ" บุณยสิทธิ์แสดงความเห็น

นักการตลาดผู้ช่ำชองในยุทธจักรสินค้าอุปโภคบริโภค แสดงความคิดว่าเรื่องการแยกตัวเป็นอิสระเฉพาะในกลุ่มสหพัฒนพิบูลว่าเป็นไปได้ยากมาก

"อำนาจแท้จริงไม่ได้อยู่ที่พิพัฒน หรือกลุ่มใดที่ผลิตให้สหพัฒนพิบูล พิพัฒอาจจะเป็นคนเก่งสร้างบามีมาตลอดคนยอมรับ แต่อำนาจแท้จริงอยู่ที่ใครกันแน่ ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ผลิตอย่างเดียวต้องขายผ่านหสพัฒนพิบูล พิพัฒพยายามจะสร้างตลาดเองแต่ไม่สำเร็จ ฉะนั้นถ้าสหพัฒน์ไม่มีไทยเพรวิเดนท์สหพัฒน์สะเทือนใหม่ ยี่ห้ออยู่ในมือผม ก็สร้างโรงงานใหม่ได้ อำนาจต่อรองอยู่ในมือสหพัฒน์ ผมว่านี่เป็นเรื่องของระบบแล้ว สองมีบอร์ดเล็ก มีเทียม มีบุณยสิทธิ์ ผมถามว่าแล้วอำนาจแท้จริงอยู่ที่ใคร"

ดังนั้นหากเครือสหกรุ๊ปจะแตกนั้น ปัจจัยที่เป็นไปได้มากที่สุดคือพี่น้องทะเลาะกัน เพราะหากพิจารณาการถือหุ้นที่ถือแบบโยงกันไปโยงกันมาจะพบว่านั่นก็คือการพยายามรักษาดุลอำนาจของผู้ถือหุ้น เป็นการทำ BARGANING เป็นกลไกที่ป้องกันการถูกเทคโอเวอร์อย่างชัดเจน เพราะทุกอย่างมันถูกโยงด้วยผลประโยชน์ของกลุ่มสหกรุ๊ปทั้งกลุ่ม โอกาสที่คนนอกจะฝ่าเข้าไปตีเมืองนั้นดูจะเป็นเรื่องยากเว้นเสียแต่ว่า "ป้อมค่ายจะทลายจากภายใน"

จนกระทั่งปัจจุบันเทียม โชควัฒนาก็ยังไม่ได้สถาปนาใครขึ้นมาเป็นทายาทสืบต่อจากตนเอง ซึ่งตามหลักของคนจีนทั่วไปก็จะต้องให้พี่ชายคนโตซึ่งก็คือบุณย์เอก แต่ปรากฎว่าบทบาทของบุณย์เอกในสหกรุ๊ปมีไม่มากนัก แม้แต่สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งบุณย์เอกก็ไม่ได้เป็นกรรมการ แต่บทบาทหลักจะไปอยู่ที่ลูกคนที่สามคือบุณยสิทธิ์ซึ่งกุมสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งและเครือข่ายของไอซีซีแทบทั้งหมด เทียมเองคงจะลำบากใจไม่น้องที่จะตั้งใครขึ้นมาเป็นทายาท

คนในสหกรุ๊ปจะได้ยินเทียมพูดเสมอว่า "อยากให้ตลาดหลักทรัพย์ฯ และประชาชนที่มาถือหุ้นของบริษัทในเครือเป็นผู้ควบคุมดูแลผู้บริหารแทนนายห้าง"

เป็นไปได้หรือไม่ที่นายห้างเทียมไม่คิดจะให้ใครขึ้นมาเป็นผู้นำรุ่นต่อไป โดยอยากให้เป็น "บริษัทของสาธารณชน" แทนที่จะเป็น "ธุรกิจครอบครัว" ความคิดของเทียมก้าวไปไกลถึงขนาดนั้นเชียวหรือ

หรือนายห้างเทียมจะเป็น "ผู้ใหญ่" ที่ไปถึงจุด "สูงสุด" คืนสู่ "สามัญ" จริง ๆ

อย่างไรก็ตาม ลูกชายคนที่สองของนายห้างเทียม - บุณปกรณ์ ได้ชี้แนะไว้อย่างน่าฟังว่า "อนาคตสหกรุ๊ปนั้นนายห้างเทียมเตรียมไว้เรียบร้อยแล้วคือต้องฟังคำสั่ง SPI (สหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้ง) ส่วนคนที่จะมาแทนนายห้าง (1) ต้องเป้นคนที่มีความสามารถมากพอ (2) มีกิจการที่ทำมาแล้วประสบความสำเร็จมากที่สุด (3) มีลูกน้องมากที่สุด แล้วให้ทุกคนขึ้นกับคนนี้ คุณก็คงทราบว่าจะเป็นใครไม่มีปัญหาเรื่องอาวุโส ยอมรับกันได้รุ่นหลังต่อ ๆ ไป ถ้าลูกหลานไม่มีคามสามารถพอก็ให้คนอื่นเข้ามาบริหาร"

ถ้าเป็นไปตามนั้นจริง ทายาทเทียมก็คงจะได้แก บุณยสิทธิ์ โชควัฒนานั่นเอง

สหกรุ๊ปนั้นเริ่มต้นจาก "สหพัฒนพิบูล" ซึ่งค้าขายสินค้าอุปโภคบริโภค และตอนหลังก็ขายสินค้าอีกมากมายรวมแล้วก็ 300 กว่าชนิดซึ่งในญี่ปุ่นเขาเรียกกลุ่มบริษัทแบบนี้ว่า "โซโงะโชชะ" ซึ่งแปลเป็นไทยว่า "บริษัทค้าสารพัด" ซึ่งเป็นกลุ่มบริษัทการค้าที่มีการตลาดเป็นจุดแข็งและเป็นตัวนำ

แล้วก็พัฒนาไปสู่ "การผลิต" มีโรงงานอุตสาหกรรม ที่ผลิตสินค้าของตัวเองซึ่งสหกรุ๊ปก็มีกลุ่มบริษัทที่ทำการผลิตหลายสิบบริษัท

และถ้าให้ครบสูตร "ไซบัตสุ" แบบญี่ปุ่นที่ประกอบไปด้วย สามขาหยั่งกล่าวคือกลุ่มธุรกิจที่มีเครือข่ายด้านอุตสาหกรรม ธุรกิจการเงิน และบริษัทการค้า เป็นสามขาหยั่งที่มั่นคง

ในเมืองไทยนั้นกลุ่มที่มีครบสามขาหยั่งมีหลายกลุ่ม เช่น กลุ่มไทยอาซาฮีของศรีเฟื่องฟุ้งที่มีบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์คาเธ่ย์ทรัสต์ กลุ่มโอสถานุเคราะห์มีบริษัทเงินทุนหลักทรัพย์จีเอฟ

ทำไมสหกรุ๊ปจึงไม่มีกลุ่มบริษัทการเงินที่จะใช้เป็นฐานระดมทุนมาใช้สำหรับกิจการเล่า เป็นสิ่งที่มีคนจำนวนไม่น้อยสงสัย

"การตั้งบริษัทการเงินนั้นไม่ใช่เราไม่มีโอกาสทำนะ ผมคิดว่าเราไม่ควรทำ ถ้ามีบริษัทเงินทุนเองนี่จะทำให้ผู้บริหารขาดความรับผิดชอบ ถ้าเราต้องการเงินเราก็กู้เอา แล้วคนให้กู้เขาจะดูเราเอง ถ้าผู้บริหารคนนี้ทำไม่ดี เขาก็ไม่ให้กู้ เขาก็ต้องมาหาผม ผมก็จะได้เช็กดูว่ามันมีอะไร ถ้าเขาเครดิตดีก็กู้กันไปซิ ถ้าเรามีไฟแนนซ์เอง ทุกอย่างก็จะมาขึ้นอยู่กับไฟแนนซ์ของเราเอง ถ้าไม่ให้เดี๋ยวก็จะมาว่เราไม่ให้เขาเลยทำกันไม่ได้ ใครสนิทกับแบงก์ไหนก็ไปกู้กับแบงก์นั้นมีคนเสนอเรื่องตั้งบริษัทเงินทุนหลายครั้ง แต่ผมคัดค้านมาตลาด เราอยู่คนละวงการ อย่าไปทำอะไรข้ามวงการ เราไม่ชำนาญ ที่สำคัญเราคิดอยากจะทำอะไรมันก็จะง่ายเกินไป" บุญยสิทธิ์แจกแจงเหตุผล

นั่นก็คือแหล่งระดมเงินทุนมาจากแบงก์เป็นด้านหลัก แต่ในระยะหลังสหกรุ๊ปได้ตัดสินใจเปลี่ยนฐานระดมทุนมาเป็นตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยอีกทาง

สหกรุ๊ปเริ่มนำบริษัทในเครือเข้าตลาดหุ้นเมื่อปี 2520 จำนวน 2 บริษัทคือสหพัฒนาอินเตอร์โฮลดิ้งและนิวซิตี้ (กรุงเทพฯ) ในปีที่ 2 คือ 2521 เอาเข้าตลาดเพิ่มอีก 4 บริษัท ปี 2526 เอาเข้าเพิ่มอีก 2 บริษัท

และในปี 2530-2531 นำบริษัทเข้าตลาดจำนวนมากถึง 11 บริษัท ซึ่งนับว่าเป็นนำเป็นจังหวะทีเหมาะเป็นที่ยิ่ง

ยิ่งกว่านั้นเราจะพบว่าในช่วงปี 2529-2531 นั้นเป็นช่วงที่กลุ่มนี้เพิ่มทุนอย่างมาก ซึ่งคนในตลาดหุ้นตั้งข้อสังเกตว่า "เขาได้พรีเมี่ยมจากมูลค่าที่สูงกว่าราคาไปมากโข"

การเป็นบริษัทในตลาดหุ้นมีข้อดีหลายประการทั้งในเชิงประโยชน์ทางด้านภาษีอาการและภาพพจน์ของบริษัทต่อสาธารณชนดี ที่สำคัญหากจะกู้เงินแบงก์ก็คงจะง่ายขึ้น

การนำหุ้นเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ เป็นการยิงนกตัวเดียวได้นกหลายตัวไม่ว่าจะอธิบายในมุมไหนทั้งในเชิงสิทธิประโยชน์และการตรวจสอบจากภายนอก

แต่อย่างไรก็ตามสหพัฒน์ยุคหลังเทียมนั้นจะมีรูปลักษณ์เช่นไร จะโตไม่หยุด หรือแตกเป็นเสี่ยงเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ทั้งสิ้น ขึ้นอยู่กับการมองเห็นปัญหาหรือไม่และการมองการณ์ได้ไกลเพียงใด จริงอยู่ในหนึ่งหรือสองเจนเนอเรชั่นต่อไปปัญหาอาจจะไม่ปรากฏชัดเจน แต่อนาคตข้างหน้าเล่าเป็นสิ่งที่ผู้บริหารในปัจจุบันของสหกรุ๊ปจะต้องคิดให้จงหนัก หากต้องการรักษาสิ่งที่เรียกว่า "เครือสหกรุ๊ป" ไว้ให้ได้ตลอดกาล

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย