Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ธันวาคม 2551
เป้าหมายที่ท้าทายของ "อดิเรก ศรีประทักษ์"             
โดย วิมล อังสุนันทวิวัฒน์
 

   
related stories

จาก Local สู่ International Company
โจทย์ใหญ่ในปี 2015 ของ "กานต์ ตระกูลฮุน"
Innovation Award=ยุทธศาสตร์ Commodity can be more!!
จาก "ปูนใหญ่" สู่ SCG กับกระบวนการสร้าง Higher Value Added-Brand
กระบวนการสร้างแบรนด์ "CP"

   
www resources

โฮมเพจ บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน)

   
search resources

เจริญโภคภัณฑ์อาหาร, บมจ.
อดิเรก ศรีประทักษ์
Agriculture
Food and Beverage




แม้ว่าจะไม่ค่อยได้ยินคนพูดถึงนโยบาย "Kitchen of the World" กันเหมือนเมื่อครั้งที่ภาครัฐชูประเด็นการยกระดับธุรกิจอาหารของไทยให้ยืนหยัดบนเวทีการค้าในฐานะ "ครัวของโลก" อย่างสง่างาม หากทว่าการเติบโตของ "ซีพีเอฟ" ในวันนี้ มีแรงหนุนส่งมากพอที่จะทำให้เป้าหมายเป็นจริง โดยยังไม่มีผู้ประกอบการอาหารไทยรายใดก้าวตามได้ทัน ซีพีเอฟจึงเป็นอีกโมเดลที่น่าศึกษากลยุทธ์การลงทุน

หากเอ่ยชื่อ "ซี.พี." แล้ว คนส่วนใหญ่จะนึกถึงกลุ่มธุรกิจการเกษตรครบวงจร ที่เริ่มต้นจากการเป็นผู้ผลิตเมล็ดพันธุ์ผักรายใหญ่ ซึ่งขยายตัวสู่การผลิตอาหารสัตว์ และได้เติบโตสู่การทำเกษตรครบวงจรในระดับโลก ภายใต้การกุมบังเหียนของธนินท์ เจียรวนนท์ ทำให้ซี.พี. วันนี้กลายเป็นธุรกิจของคนไทยที่ไปชิงแชมป์โลก ภายใต้แบรนด์ของตัวเองอย่างเต็มภาคภูมิ

จากคำกล่าวของธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ ต่อสาธารณชนครั้งล่าสุด ในพิธีเปิดสถานีโทรทัศน์ TNN เมื่อวันอังคารที่ 9 กันยายน 2551 เป็นสิ่งสะท้อนแนวคิดเบื้องหลังความสำเร็จในวันนี้อย่างเด่นชัดว่า

"ปัจจุบันเครือ ซี.พี. ลงทุนในโลกนี้มีอยู่ 12 ประเทศ โดยใช้หลัก 3 ประโยชน์ คือ 1.ประเทศนั้นต้องได้ประโยชน์ 2.ประชาชนประเทศนั้นๆ ได้ประโยชน์ 3.บริษัทได้ประโยชน์ นโยบาย ซี.พี. บอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. ทำให้คนของ ซี.พี. มองกว้าง วัตถุดิบในโลกนี้ของ ซี.พี. ที่ไหนถูกเราซื้อที่นั่น และเราผลิตสินค้าไปขายทั่วโลก ถ้าเรามัวแต่บอกว่าเอาสินค้าวัตถุดิบของเมืองไทย แล้วจะผลิตสินค้าขายทั่วโลก ขอถามหน่อยเถอะครับว่า เรามีวัตถุดิบกี่มากน้อย...แต่ถ้าบอกว่าตลาดในโลกนี้เป็นของเรา ต้องเติมด้วยวัตถุดิบในโลกนี้ก็ต้องของ ซี.พี. ของคนไทยเหมือนกัน ที่ไหนถูกเราเอาที่นั่น คนเก่งในโลกนี้เป็นของ ซี.พี. เงินในโลกนี้ถ้าเราใช้ได้ ก็ต้องเอามาใช้ให้เป็นประโยชน์ เราอย่าจำกัดตัวเราเอง ถ้าเรามีความสามารถต้องไปใช้เงินทั่วโลกให้มาเป็นประโยชน์ ยกเว้นว่าเราไม่มีความสามารถถึงขั้นนี้ แต่เราตั้งนโยบายไว้ได้..."

จากวิสัยทัศน์ของธนินท์ ได้รับการพิสูจน์โดยบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ "ซีพีเอฟ" ซึ่งแตกไลน์มาจากเครือเจริญโภคภัณฑ์ และเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2521 ซีพีเอฟก็คืออีกหนึ่งคำตอบของความสำเร็จ แม้จะไม่ได้บริหารโดยตรงแล้วก็ตาม

ปัจจุบันซีพีเอฟได้เป็นผู้นำธุรกิจเกษตรอุตสาหกรรมและอาหารครบวงจรของประเทศไทย โดยมีธุรกิจแบ่งเป็น 2 สายหลัก คือ ธุรกิจสัตว์บก ได้แก่ ไข่ไก่ ไก่ เป็ด หมู และธุรกิจสัตว์น้ำ ได้แก่ กุ้ง ปลา ซึ่งในแต่ละสายแบ่งเป็นสินค้าหมวดหลัก 3 หมวด ได้แก่ หมวดอาหารสัตว์ หมวดพันธุ์สัตว์ และหมวดเนื้อสัตว์ เนื้อสัตว์ปรุงสุก และผลิตภัณฑ์อาหารพร้อมรับประทาน อดิเรก ศรีประทักษ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่และประธานคณะผู้บริหารของซีพีเอฟ กล่าวถึงจุดยืนของธุรกิจว่า

"ซีพีเอฟมีวิสัยทัศน์เรื่องครัวโลกอย่างชัดเจน และในยุทธศาสตร์ของเรา เราต้องการเป็นผู้ผลิตอาหารที่มีคุณภาพดี ป้อนให้ประชากรในประเทศและทั่วโลก พื้นฐานหลักเราอยู่ในประเทศไทย และจุดแข็งของประเทศไทยทางด้านเกษตรและอาหาร เป็นจุดแข็งของไทยที่เห็นได้ชัดเจน"

เพื่อให้นโยบายเป็นจริง ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ซีพีเอฟได้ปรับยุทธศาสตร์สู่การสร้างแบรนด์ "ซีพี" อย่างเป็นหนึ่งเดียว แทนการทำ OEM ผ่านแบรนด์ต่างชาติ บนพื้นฐานที่สั่งสมมายาวนานก่อนหน้านี้ ส่งผลให้ซีพีเอฟเติบโตอย่างต่อเนื่อง จนกระทั่งการลงทุนภายในประเทศไม่เพียงพอที่จะรองรับการเติบโตได้ต่อไปอีกแล้ว ซึ่งเป็นการยืนยันว่ายุทธศาสตร์ดังกล่าวดำเนินมาถูกทางบนฐานอันแข็งแกร่ง

ความสำเร็จนี้ถ้าจะมองกันแล้ว ประการแรก ซีพีเอฟเป็นบริษัทในเครือที่ดำเนินกิจการแกนหลักของธุรกิจ ซึ่งมีความเชี่ยวชาญ และสั่งสมขยาย Know How ในไลน์มาอย่างต่อเนื่องจนครบวงจร โดยมีแม่ทัพคนสำคัญขององค์กรที่ขึ้นชื่อว่าเป็น "ลูกหม้อ" เป็นผู้ถ่ายทอดนโยบายสู่การปฏิบัติได้ชัดเจน

ประการต่อมา ซีพีเอฟดำเนินธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยสี่ อันเป็นพื้นฐานของชีวิต และสอดคล้องกับทรัพยากรพื้นฐานและยุทธศาสตร์ของประเทศ เมื่อองค์กรดำเนินธุรกิจมาอย่างถูกทางและเชี่ยวชาญแล้ว ไม่ว่าสภาพรอบข้างจะเป็นอย่างไร ธุรกิจนี้ก็ยังคงตอบสนองลูกค้าได้ โดยไม่ล้มหายตายจากกันไปง่ายๆ และนับวันจะเติบโตตามการเจริญเติบโตของประเทศด้วยซ้ำไป

ความสำเร็จที่ได้รับนั้น เป็นเพียงก้าวแรกสู่ยุทธศาสตร์ "ครัวโลก" เท่านั้นเอง ในวันนี้ซีพีเอฟได้ก้าวมาอีกระดับหนึ่ง นั่นคือการขยายตัวครอบคลุมเวทีโลก ภายใต้ภาพลักษณ์ความเป็นธุรกิจหลักของคนไทย บนพื้นฐานความชำนาญและชื่อเสียงที่สั่งสมมายาวนาน เพื่อสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจ ผ่านการสร้างแบรนด์ "ซีพี" ให้ยืนเด่นไปทั่วโลก

ความเติบโตของซีพีเอฟ ถ้าดูจากผลการดำเนินงานล่าสุด ในรอบ 9 เดือนของปีนี้ มีกำไรสุทธิ 2,824 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 151 จากยอดขายจำนวน 116,185 ล้านบาท เพิ่มขึ้นจากระยะเดียวกันของปีที่ผ่านมา ร้อยละ 17 คาดว่าสิ้นปีจะบรรลุเป้า 150,000 ล้านบาท แบ่งเป็นรายได้ในประเทศ 70% จากการส่งออกไก่ เป็ด กุ้ง 15% จากการลงทุนในต่างประเทศ 15%

ในปี 2552 เนื่องจากภาวะวิกฤตทางการเงินทั่วโลก อาจส่งผลต่อการจับจ่ายของผู้บริโภค ดังนั้นจึงได้ทบทวนการขยายการลงทุนมาตั้งแต่ต้นปี 2551 และคงนโยบายไม่เพิ่มการลงทุนใน non-core assets และดำเนินนโยบายอย่างระมัดระวังค่าใช้จ่ายควบคู่ไปกับปรับปรุงประสิทธิภาพและลดต้นทุน

นอกจากความพร้อมในการรับมือกับภาวะเศรษฐกิจหดตัวแล้ว ยังมีปัจจัยอื่นช่วยหนุนเสริม นั่นคือราคาน้ำมันที่ลดลง ทำให้ต้นทุนลดลง และค่าเงินบาทที่น่าจะอ่อนค่าลง ก็เป็นปัจจัยที่จะทำให้ซีพีเอฟมีสถานะการเงินแข็งแกร่งขึ้น และมีอัตราการทำกำไรดีขึ้น และยอดขายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากความเชื่อมั่นในความปลอดภัยอาหาร เมื่อเกิดวิกฤตเมลามีนจากจีนที่ผ่านมา อดิเรกเปิดเผยว่า

"การปรับตัวขึ้นของยอดขายในช่วง 9 เดือนแรกของปี ส่วนใหญ่มาจากการปรับตัวสูงขึ้นของระดับราคาเนื้อสัตว์ทั้งในประเทศและสินค้าเนื้อสัตว์ส่งออก ทั้งกิจการในประเทศและต่างประเทศที่ปรับขึ้นตามภาวะต้นทุนที่สูงขึ้น ประกอบกับปริมาณการส่งออกสินค้าเนื้อสัตว์แปรรูปของบริษัทเพิ่มขึ้น"

สำหรับการจ่ายเงินปันผลให้กับผู้ถือหุ้น มีนโยบายจ่ายเงินปันผลปีละ 2 ครั้ง โดยครั้งแรกได้จ่ายจากผลการดำเนินงานรอบ 6 เดือนแรกของปี จำนวน 0.08 บาท ในครึ่งปีหลังนี้ มั่นใจว่าผลการดำเนินงานจะสูงกว่าในครึ่งปีแรก ประกอบกับบริษัทมีการซื้อหุ้นคืน โดยจากวันเริ่มของโครงการมาถึงปัจจุบัน ได้มีการซื้อคืนแล้วประมาณร้อยละ 3 ของทุนชำระแล้ว ส่วนการลงทุนในต่างประเทศนั้น โครงการล่าสุดคือประเทศรัสเซีย ที่เริ่มดำเนินการผลิตแล้ว โดยจะเริ่มส่งรายได้จากการผลิตเข้ามาในต้นปีหน้า เป็นอาหารสัตว์บกและสุกรพันธุ์จำหน่ายให้กับเกษตรกรชาวรัสเซีย ซึ่งมีศักยภาพในการขยายตัวอีกมาก

ที่ผ่านมาซีพีเอฟส่งออกสินค้าและลงทุนในประเทศต่างๆ ได้แก่ ลาว พม่า เขมร เวียดนาม ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย จีน ฮ่องกง สิงคโปร์ เกาหลี ญี่ปุ่น อินเดีย ตุรกี ตะวันนออกกลาง อังกฤษ และสหรัฐอเมริกา โดยตุรกีทำรายได้เป็นอันดับหนึ่งในแง่การลงทุนต่างประเทศ การลงทุนในประเทศต่างๆ นั้น ซีพีเอฟได้ไปลงทุนสินค้าในหมวดต่างๆ ได้แก่ ตุรกีทำธุรกิจไก่ครบวงจร และขยายสู่การนำเข้ากุ้งแช่แข็งเพื่อจำหน่าย อินเดียทำธุรกิจสัตว์บกและสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาธิปไตยประชาชนลาวทำธุรกิจสัตว์บก มาเลเซียและฟิลิปปินส์ทำธุรกิจสัตว์น้ำ สาธารณรัฐประชาชนจีนทำธุรกิจร้านอาหารไทย (อาหารจานด่วน) และธุรกิจสัตว์น้ำครบวงจร และอังกฤษทำโรงงานผลิตสินค้าอาหารแช่เย็นเพื่อส่งออกในสหภาพยุโรป

การลงทุนในต่างประเทศของซีพีเอฟเติบโตอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง เช่น ในมาเลเซีย ซีพีเอฟจัดเป็นหนึ่งในสามของประเทศ ในเวียดนามก็เป็นรายใหญ่ในตลาด โดยซีพีเอฟยึดหลักลงทุนเอง 100% เพราะง่ายต่อการบริหารจัดการ การลงทุนจะใช้รูปแบบคล้ายในประเทศไทย คือมีการทำ Contract Farming กับเกษตรกร ใช้เทคโนโลยีของซีพีเอฟเอง โดยเริ่มต้นธุรกิจที่การทำโรงงานอาหารสัตว์ ซึ่งเป็นต้นทางก่อนที่จะขยายไปยัง Value Chain ขั้นต่อไปจนครบวงจรในที่สุด

การเลือกประเทศที่ไปลงทุนก็จะดูว่าประเทศนั้นมี demand ของตลาดเป็นอย่างไร โดยดูจากจำนวนประชากร รายได้ต่อหัว และตลาดนั้นขาดแคลนสินค้าเกษตรหรือไม่

ประการที่ 2 ก็ดูจะศักยภาพแข่งขันในธุรกิจ ว่าเทคโนโลยีที่มีสู้คู่แข่งพื้นเมืองได้แค่ไหน มีนโยบายส่งเสริมการผลิตภายในประเทศหรือไม่ มีวัตถุดิบไหม มีคนพร้อมไปดูแลกิจการหรือไม่

ประการที่ 3 มีปัจจัยเสริมหรือเสี่ยงอย่างไร เช่น สถานการณ์ทางการเมืองและกฎหมายเป็นอย่างไร มีเงินลงทุนหรือไม่ อัตราการแลกเปลี่ยนเงินเป็นอย่างไร อดิเรกยกตัวอย่างว่า

"การลงทุนในรัสเซีย ที่นี่มีประชากร 130 ล้านคน มีจีดีพี 7,000 - 8,000 ล้านเหรียญสหรัฐ/คน/ปี เป็นตลาดที่ขาดแคลนอาหาร แต่ก้าวหน้าในการผลิตอาวุธ แก๊สและน้ำมัน มีทรัพยากรธรรมชาติมาก แต่ล้าหลังเรื่องการเกษตร เขาเน้นส่งเสริมการผลิตภายในประเทศ เรามองว่ามีศักยภาพดี จึงลงทุนโรงงานผลิตอาหารสัตว์และฟาร์มหมูก่อน ต่อไปก็จะลงทุนฟาร์มไก่ แล้วจึงทำการแปรรูปภายหลัง เรื่องเสถียรภาพทางการเมือง กฎหมาย และการเงิน ก็เป็นเรื่องสำคัญ ที่พม่าเรากู้แบงก์ไม่ได้ ไม่มีระบบแลกเปลี่ยนเงินตรา ต้องส่งเงินเข้าไปลงทุน 20 ล้านเหรียญสหรัฐฯ เมื่อขายได้เป็นเงินจัต ก็ต้องเอาไปซื้อข้าวโพดและกุ้งส่งกลับมาขายต่อ เรียกว่าแลกเปลี่ยนเงินด้วยตัวเอง"

สินค้าหลักของบริษัท ปัจจุบันตัวที่ทำรายได้อันดับหนึ่งคือ ไก่ กุ้ง และหมู ตามลำดับ การลงทุนส่วนใหญ่จะอยู่ในประเทศที่กำลังพัฒนา ประเทศที่พัฒนาแล้วส่วนใหญ่จะส่งสินค้าที่เป็นอาหารไปเปิดตลาดแทน เพราะการแข่งขันสูง มีกฎหมายละเอียดอ่อนมาก และการบริหารคนในประเทศนั้นทำได้ยาก ซีพีเอฟเคยเสียหายจากการไปลงทุนในสหรัฐอเมริกามา จึงระวังการลงทุนมากขึ้น อดิเรกตั้งเป้าไว้ว่า

"เราจะไปลงทุนในประเทศที่เห็นว่ามีศักยภาพ ทุกวันนี้ถือว่าครอบคลุมแล้ว เหมาะสมกับเศรษฐกิจของโลก เพราะกำลังซื้อจะอ่อนลง จากโครงสร้างการลงทุนนี้ ถ้าจะเป็นครัวโลก เราต้องมุ่งไปที่สินค้าสำเร็จรูปและทำแบรนด์ให้มากขึ้น โดยรายได้จากการส่งออกและการลงทุนต่างประเทศใน 5 ปีข้างหน้าจะอยู่ที่ 50% และมียอดขายอยู่ที่ 2 แสนกว่าล้านบาท เฉลี่ยแล้วต้องโตขึ้นปีละ 10%"

ปัจจุบันสินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีมี 30% และยังทำ OEM อยู่ถึง 70% ซีพีเอฟได้ส่งออกสินค้าแบรนด์ซีพีไปวางขาย ในตลาดที่ถือว่าประสบความสำเร็จแล้ว ได้แก่ ฮ่องกง สิงคโปร์ ครอบคลุมได้กว่า 80% โดยมีเมนูเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำ ซีพีเอฟมุ่งที่จะเข้าไปตีตลาดสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก รองมาคืออังกฤษ เพื่อเป็นฐานในการตีตลาดยุโรปให้ได้ในที่สุด โดยเน้นการขยายฐานด้านการตลาดให้ครอบคลุมช่องทางการขาย ก่อนที่จะโปรโมตแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก

"ในวันนี้เรายังไม่สามารถกระจายสินค้าครอบคลุมได้ทั่วโลก เชื่อว่าเราบุกไปอย่างนี้สัก 5 ปี เราอาจจะเป็นน้องๆ ซัมซุงนิดหน่อย หากทำได้ถึงจุดนั้นเมื่อไร จึงจะลงโฆษณาในพรีเมียร์ลีกระดับโลกได้ โดยต้องมียอดการขายสินค้าแบรนด์ขึ้นไปถึง 50,000-100,000 ล้านบาท ถ้าตัดที่ 5% เพื่อทำโฆษณา ก็จะอยู่ที่งบ 250 - 500 ล้านบาท" อดิเรกกล่าว

อาหารสำเร็จรูปภายใต้แบรนด์ซีพี ยังถือได้ว่าเป็นน้องใหม่ในครัวโลก ในตลาดสหรัฐอเมริกา แบรนด์ซีพีมีวางขายถึง 4,000 กว่าจุด แต่เทียบได้แค่ 10% ของตลาดโดยรวมเท่านั้น และมีเกี๊ยวกุ้งเป็นตัวนำเช่นกัน

ที่อังกฤษ ซีพีเอฟยังทำผ่านแบรนด์เทสโก้ โดยวางขายตามห้างใหญ่ๆ เช่น เทสโก้ เซนต์เฟอรี่ พาสต้า ที่นั่นส่วนใหญ่จะเป็นตลาดของ House Brand แต่มีเกี๊ยวกุ้งเข้าไปวางขายบ้าง และเริ่มนำสินค้าพวกกุ้งเข้าคาร์ฟู ที่ฝรั่งเศส และไฮดี้ที่เยอรมนี นอกนั้นคนยังรู้จักซีพีในฐานะผู้ผลิตไก่และของสดอยู่

"ในยุโรปเราเข้าไปในรูป OEM มาก เพราะเขาใหญ่ เราเข้าไปได้ยาก เขาสนับสนุน House Brand มาก และเราก็ยังไม่ได้เชี่ยวชาญอาหารสไตล์ฝรั่ง เราค่อยๆ เริ่มทำตัวที่คิดว่ามีศักยภาพ เช่น เกี๊ยวกุ้ง กุ้งชุบแป้งทอด และเป็ดย่าง สำหรับเป็ดปรุงสุก เราทำมา 20 กว่าปี ส่งออกยุโรป ญี่ปุ่น เกาหลี โดยเฉพาะที่ยุโรปได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ"

การเปิดตลาดใหม่ๆ ภายใต้แบรนด์ซีพี ยังต้องทำ R&D อีกมาก เพื่อพัฒนาทั้งเรื่องการออกสินค้าใหม่ที่เหมาะกับลูกค้าแต่ละภูมิภาค และการตลาดที่มีลักษณะต่างกัน ปัจจุบันซีพีเอฟใช้งบสำหรับการวิจัยเพียงแค่ 1-2 % โดยพัฒนารายการอาหารใหม่ๆ ได้นับร้อยรายการแล้ว แต่จะนำไปทดสอบกับตลาดเพื่อคัดกรองให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งประเด็นนี้ อดิเรกตั้งความหวังว่าสักวันหนึ่ง สินค้าภายใต้แบรนด์ซีพีจะเป็นเหมือนโค้กที่มีสินค้าเพียงตัวเดียว แต่สามารถขายได้ทั่วโลก

ไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจรอบข้างจะเป็นอย่างไรก็ตาม ซีพีเอฟเชื่อมั่นว่าธุรกิจอาหารยังเติบโตได้อีกมาก ตามอัตราการพัฒนาประเทศ อดิเรกได้ยกตัวอย่างว่า คนไทยกินหมู 13 กก./คน/ปี ขณะที่คนยุโรปกินหมู 40 กก./คน/ปี คนไทยกินไก่ 12 กก./คน/ปี ขณะที่หลายประเทศกินไก่ 20-30 กก./คน/ปี คนไทยกินไข่ 140 ฟอง/คน/ปี ขณะที่จีน มาเลเซีย สิงคโปร์ ยุโรป กินไข่เกือบ 300 ฟอง/คน/ปี

จากศักยภาพตรงนี้เองที่ทำให้คาดการณ์ได้ว่าจะพัฒนาสินค้าไปตอบสนองตลาดได้อย่างไร ภายใต้ศักยภาพของธุรกิจที่สั่งสมประสบการณ์มาในฐานะผู้นำตลาด แต่สิ่งที่ท้าทายและถือได้ว่าเป็น "มือใหม่" สำหรับซีพีเอฟ อดิเรกเปิดใจว่า

"การผลิตสินค้าประเภทคอมโมดิตี้ อย่างไก่ หมู กุ้ง ทำง่าย แต่การสร้างแบรนด์อาหารเป็นสิ่งที่ยากกว่า เพราะเราเก่งต้นทางกับกลางทาง แต่ปลายทางเรายังไม่เก่งพอ แต่เรารู้ว่าปลายทางจะทำให้เรามั่นคงได้ ดูจากการดำเนินงานที่ผ่านมา เราเลี้ยงไก่กำไรสองปี ขาดทุนไปอีกปี เป็นอย่างนี้มาตลอด หมูก็เหมือนกัน แต่ไปดูเนสท์เล่ พอลนาก้า เจเนอรัลด์ มีล มองเขาย้อนหลังไป 20 ปี เขากำไรสม่ำเสมอไม่มีกระตุกเลย เราต้องทำธุรกิจที่ยังกระตุกอยู่นี้ของซี.พี. ให้ก้าวอย่างสม่ำเสมอเหมือนคนอื่น"

จากการทำแบรนด์ของซีพีเอฟภายในระยะ 3 ปีที่ผ่านมา ดูจะเป็นการเร่งฮอร์โมนให้กับแบรนด์ไทยน้องใหม่ในเวทีโลกที่ไม่ธรรมดาเลย ด้วยปัจจัยสำคัญจากพื้นฐานที่แข็งแกร่ง อันเป็นแรงหนุนเสริมจากธุรกิจต้นทางและกลางทางระดับแชมป์โลก

สำหรับปีหน้าที่ตลาดกำลังซบเซาจะกลายเป็นโอกาสทองของซีพีเอฟในการประโคมแบรนด์ให้กระหึ่มในใจลูกค้าทั่วโลกได้จริงหรือไม่ ก็คงได้เห็นผลจากแผนสร้างแบรนด์ภายใน 5 ปี และเมื่อวันนั้นมาถึง "ซี.พี." ก็จะเป็นอีกหนึ่งธุรกิจไทย ที่มีพื้นที่ยืนอย่างสง่างามในครัวโลกอย่างแท้จริง   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย