Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ ธันวาคม 2532








 
นิตยสารผู้จัดการ ธันวาคม 2532
พีแอนด์จีปฏิวัติใหญ่ รอท่า ศตวรรษที่ 21             
 


   
search resources

P&G
Commercial and business




การประชุมประจำปีของ พร็อคเตอร์ แอนด์ แกมเบิ้ล เมื่อกลางเดือนพฤศจิกายนที่ผ่านมา ถือเป็นการประกาศจุดหักเหเป็นทางการครั้งสำคัญในประวัติศาสตร์ของบริษัทผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคหมายเลข 1 ของอเมริกาอีกครั้งหนึ่ง

เมื่อ "เอ็กวิน อาร์ท" ประธานบริหารคนใหม่ผู้จะเข้ารับตำแหน่งเป็นทางการตั้งแต่ 2 มกราคมปีหน้าเป็นต้นไปได้ขึ้นกล่าวสุนทรพจน์ต่อหน้าพนักงานพีแอนด์จีทั่วอเมริกา 11,000 คน และพนักงานในต่างประเทศทั่วโลกอีก 66,000 คน รับรู้นโยบายหลักสำหรับก้าวย่างรับทศวรรษใหม่ที่ใกล้เข้ามาทุกขณะ

"เราก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญที่สุดนับจากสงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นต้นมา การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะเกิดดอกออกผลต่อไปในทศวรรษหน้า" จอห์น สเมล ผู้ควยเก้าอี้ประธานบริษัทแลประธานกรรมการบริหารพีแอนด์จีมาตั้งแต่ปี 1986 พูดถึงการแต่งตั้ง "มร.อินเตอร์เนชั่นแนล" เอ็ดวิน อาร์ทซ์ รองประธานบริษัทในปัจจุบันขึ้นนั่งเก้าอี้ประธานบริหารแทนเขา

คนในวงพีแอนด์จีเองมองว่า การแต่งตั้งครั้งนี้เป็นสัญญาตอกย้ำว่า พีแอนด์จียังสืบต่อนโยบายปรับโครงสร้างขนานใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ร่วมสมัยนี้ต่อไป โดยให้อาร์ทซ์ผู้รับผิดชอบบุกเบิกสายงานระหว่างประเทศของพีแอนด์จีมาตั้งแต่ต้นขึ้นมามีบทบาทสำคัณในการคุมหางเสือพีแอนด์จี นาวาลำมหึมาให้แล่นไปตามเส้นทางที่เขาบุกเบิกไว้ และเพื่อนร่วมงานในพีแอนด์จีต่างยอมรับฝีมืออาร์ทซ์ดีว่าสไตล์การทำงานก้าวร้าวแค่ไหน

ตัวอาร์ทซ์เองพูดถึงความรู้สึกในจังหวะสำคัญของชีวิตว่า

"ผมรู้สึกว่าเรื่องสำคัญ ๆ ที่เป็นไปที่นี่ (พีแอนด์จี) มีทั้งเลือดและหยาดเหงื่อของผมผสมอยู่ด้วยมากมาย ผมเป็นผู้มีพันธะหน้าที่โดยตรงต่อโครงการที่เพิ่งจะเริ่มผลิดอกออกผล"

ความเปลี่ยนแปลงต่อเนื่องจาก 8 ปีก่อน

ความจริงแล้วก้าวย่างของพีแอนด์จีเป็นที่จับตาของวงการตั้งแต่ครั้ง "จอห์น เสมล" ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งประธานกรรมการบริหารเมื่อปี 1981 ดังที่อดีต BRAND MANAGER ของพีแอนด์จีคนหนึ่งพูดถึงสเมลว่า

"สิ่งที่ทำให้จอห์น สเมลแตกต่างจากประธานกรรมการบริหารคนก่อนคือ เขาก้าวลงมาจากหอคอยงาช้าง เป็นคนที่ตระหนักถึงสภาพการแข่งขันที่มีอยู่ และพีแอนด์จีต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อความก้าวหน้าเขาเป็นคนที่เต็มใจและกล้ากระโจนเข้าเสี่ยง"

หนทางหนึ่งที่เสมลเร่งสร้างความเติบโตให้พีแอนด์จีคือ หลังจากขึ้นเป็นประธานบริหารแล้วเขาเน้นยุทธวิธี "ซื้อกิจการ" ทันที ด้วยการตั้งคณะทำงานพิเศษขึ้นมาเพื่อศึกษาด้านการผนวกและซื้อกิจการโดยเฉพาะ

ปีถัดมา "นอริช-อีตัน ฟาร์มาซูติคอลส์" ผู้ผลิตยาสามัญยี่ห้อโด่งดังรู้จักกันทั่ว เช่น ยาแก้เจ็บคอ "คลอราเซฟติค" , ยารักษาแผลในกระเพาะอาหาร "เป็ปโตบิสมอล" ก็ถูกซื้อกิจการไป

ตามด้วยการเทคโอเวอร์ "ริชาร์ดสัน วิคส์" ปี 1985 ซึ่งมีผลิตภัณฑ์ชื่อดังระดับโลกอยู่ในมือหลายตัว อาทิ ยาแก้ไอ แก้หวัด "วิคส์" , ผลิตภัณฑ์บำรุงผิว "ออยล์ ออฟ อูเลย์" นอกจากนี้ยังซื้อชื่อยี่ห้อยาสามัญของบริษัท "จี.ดี.เซียร์เล่" อีกหลายยี่ห้อรวมทั้งยาระบาย "เมตามูซิล ด้วย"

ปี 1987 ซื้อ "เบน โด โซลีล" ธุรกิจเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ป้องกันแสงแดดในเครือของเรฟลอนกรุ๊ป รวมทั้งซื้อ "เบลนเด็กซ์" ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ส่วนบุคคลชั้นนำของยุโรปที่มียอดขายต่อปีราว 300 ล้านดอลลาร์

ยุทธศาสตร์เบื้องหลังการซื้อกิจการผลิตยาสามัญหลายแห่งเข้ามาอยู่ในเครือก็เป็นเจ้าของช่องทางการจัดจำหน่ายอันแข็งแกร่งของกิจการเหล่านั้น แถมพกด้วยเครือข่ายร้านยารายใหญ่ในอเมริกาอีกต่างหาก

แต่ผลงาน ที่จอห์น สเมลทำไว้เมื่อ 2 ปีก่อนนั้น ลือลั่นไปทั่วโลกทีเดียว เพราะพีแอนด์จีเริ่มส่อแววแห่งปัญหาในปี1985 คือทำรายได้ลดลงเป็นครั้งแรกในรอบ 33 ปี

ปีรุ่งขึ้นที่สเมลขึ้นสู่ตำแหน่งประธานบริษัทควบเก้าอี้ประธานกรมมการบริหารที่นั่งอยู่เดิม ทำให้เขาเป็นหัวหอกได้เต็มที่ในการผลักดันพีแอนด์จีด้วยยุทธศาสตร์หลัก 3 อย่าง

ยุทธศาสตร์แรกเน้นธุรกิจเกี่ยวกับ "สุขภาพอนามัย" มีชาร์ดสัน-วิคส์เป็นหัวหอกสำคัญ

ยุทธศาสตร์ที่สองเน้นธุรกิจ "อาหาร" เริ่มชิมลางด้วยการวางตลาด "โอเลสตร้า" สารที่ผลิตขึ้นทดแทนไขมัน

และยุทธศาสตร์สุดท้ายเน้นทำรายได้จากธุรกิจ "ระหว่างประเทศ" ด้วยการขยายเครือข่ายสู่ประเทศอุตสากรรมใหม่มากขึ้น

โดยเฉพาะในส่วนของธุรกิจระหว่างประเทศนั้น สเมลยอมรับว่า พีแอนด์จีปรับตัวสู่ตลาดโลกได้ช้ามาก "เราประสบความสำเร็จในหลายตลาดแถบยุโรปและลาตินอเมริกาก็จริง แต่เรายังป้อนสินค้าในต่างประเทศให้หลากหลายประเภทเท่าในอเมริกาไม่ได้ และเรายังไม่แข็งแกร่งเต็มที่ในแถบตลาดสำคัญอย่างกลุ่มประเทศแถบชายฝั่งแปซิฟิก"

ด้วนศักดิ์ศรีของบริษัทผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ที่สุดของอเมริกามีสินค้ากว่า 100 ยี่ห้อ และทำรายได้จากในประเทศเมื่อสิ้นสุดปีงบประมาณวันที่ 30 มิถุนายน 13,300 ล้านดอลลาร์ก็จริงแต่ในส่วนของธุรกิจจากต่างประเทศนั้นพีแอนด์จีถูก "ยูนิลีเวอร์" ยักษ์ใหญ่แห่งยุโรปข่มรัศมีโดยสิ้นเชิง เมื่อตัวเลขรายได้จากต่างประเทศปี 1988 ของพีแอนด์จีมีเพียง 8.5 พันล้านดอลลาร์ ขณะที่ยูนิลีเวอร์ทำได้ถึง 24.8 พันล้านดอลลาร์

พีแอนด์จียุคนักปฏิวัติจอห์น สเมล

นอกเหนือจากการกำหนดยุทธศาสตร์หลัก จอห์น สเมลยังได้ชื่อว่าเป็นนักปฏิวัติตัวฉกาจของพีแอนด์จี ขณะเดียวกันก็พยายามคงของเก่าที่ดีอยู่แล้วเอาไว้ดังคำพูดของเขาว่า

"เราไม่ใช่พวกบูชาบรรพบุรุษแบบไม่ลืมหูลืมตาก็จริง แต่เราเชื่อมั่นว่าวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทนี้ฝังรากลึกมาจากอดีตมากทีเดียว"

พีแอนด์จีจึงเดินรอยตามอดีตที่เห็นว่าดีอยู่แล้ว และตักตวงเอาสิ่งที่ดีที่สุดเอาไว้ไม่ว่าจะเป็นการยึดมั่นในโครงการระยะยาวทนรอได้เสมอ แม้จะกินเวลานานแค่ไหนหากต้องการความสำเร็จของสินค้า นอกจากนี้เป็นนโยบายการสร้างความมั่นคงในอาชีพ และการส่งเสริมพนักงานในองค์กรให้ขึ้นมารับผิดชอบงานในตำแหน่งที่สูงขึ้น แทนที่จะซื้อตัวคนนอกเข้ามา

ในส่วนของสไตล์การบริหารงานที่เห็นว่ายังมีขั้นตอนยุ่งยาก ไม่คล่องตัวเท่าที่ควร สเมลปรับให้มีการกระจายอำนาจมากขึ้น ให้มีความคล่องตัวในการตัดสินใจและพยายามเข้าหาลูกค้าให้ใกล้ชิดกว่าเดิม

การเปลี่ยนแปลงภายใต้ยุคนักปฏิวัติอย่างจอห์น สเมลที่เห็นเด่นชัด และถือว่าเป็นผลงานชิ้นโบแดงของเขาได้แก่….

เปลี่ยนรูปแบบความสัมพันธ์กับห้างค้าปลีก ห้างค้าปลีกถือเป็น "ลูกค้าด่านแรก" ของพีแอนด์จี ตามระบบเก่าที่ทำกันมานั้น พีแอนด์จีจะเป็นฝ่ายออกคำสั่งทุกอย่าง คือคอยบอกเจ้าของห้างค้าปลีกว่าพีแอนด์จีต้องการพื้นที่วางสินค้าแค่ไหนและจะสนับสนุนวิธีส่งเสริมการขายแบบไหน

เดี๋ยวนี้รูปแบบความสัมพันธ์เปลี่ยนไป พีแอนด์จีปฏิบัติต่อผู้ค้าปลีกในฐานะ "หุ้นส่วน" รูปธรรมที่เด่นชัดเกิดขึ้นเมื่อฤดูร้อนปี 1987 จัดตั้งทีมฝ่ายขายถึง 4,000 คน ออกสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าคือซูเปอร์มาเก็ตและห้างสรรพสินค้า

ถ้าเป็นระบบเก่าพีแอนด์จีมีทีมฝ่ายขาย 11 ทีม แต่ละทีมรับผิดชอบสินค้ากันทีมละประเภท เช่น ผงซักฟอก หรืออาหารบรรดาห้างค้าปลีกจึงต้องเผชิญหน้ากับเซล์ลแมนมากหน้าหลายตาวนเวียนกันเข้ามาเสนอสินค้าทั้ง 11 ประเภทพร้อมโปรแกรมส่งเาริมการขายหลากรูปแบบ

นักวิเคราะห์ของบริษัทหลักทรัพย์เพน เวบบอร์ดพูดถึงความรู้สึกของผู้ค้าปลีกที่มีต่อระบบเก่าว่า "ผู้ค้าปลีกพวกนี้ชังน้ำหน้าพีแอนด์จีกันทั้งนั้น แต่ทำอะไรกันไม่ได้เพราะพวกเขาจำเป็นต้องพึ่งสินค้าของบริษัทนี้ พีแอนด์จีเป็นฝ่ายมีอิทธิพลเหนือกว่า"

แต่แล้วเมื่อดุลแห่งอำนาจเปลี่ยนขั้วจากผู้ผลิตรายใหญ่อย่างพีแอนด์จีมาอยู่ในมือผู้ค้าปลีก จากการที่ซูเปอร์มาร์เก็ตและเครือข่ายร้านขายยาพากันผนึกกำลังรวมตัวกัน และมีการใช้เครื่องสแกนเนอร์ตรงเคาน์เตอร์คิดเงินกันแพร่หลายมากขึ้น นอกจากนี้ผลพวงของผนวกกิจการในบรรดาผู้ค้าปลีกด้วยกัน ทำให้ห้างต่างๆ 100 เครือข่ายทำยอดขายได้ถึง 80% ของยอดขายสินค้าเบ็ดเตล็ดที่พีแอนด์จีทำได้ทั่วอเมริกา เทียบกับเมื่อ 20 ปีที่แล้ว ที่ทำได้เพียง 15%

ยิ่งกว่านั้นเมื่อมีการใช้ระบบบาร์โค้ดก็ยิ่งทำให้ผู้ค้าปลีกสามารถรวบรวมข้อมูลการขายด้วยตัวเอง ไม่ต้องง้อข้อมูลจากผู้ผลิตอีกต่อไป ทำให้พีแอนด์จีไม่สามารถเข้าไปมีอิทพลเหนือผู้ค้าปลีกได้เหมือนเมื่อก่อน

"เราต้องเปลี่ยนจากวิธีเข้าหาด้วยสินค้าเป็นการสร้างความสำพันธ์กับลูกค้า" ไมค์ มิลลิแกน ผู้บริหารฝ่ายขายระดับสูงคนหนึ่งของพีแอนด์จีเล่า โดยมอบหมายให้เจ้าหน้าที่จากแผนการเงิน, จัดจำหน่าย, ผลิต และอื่นๆเข้าไปสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้ารายใหญ่

ทีมเจ้าหน้าที่แต่ละทีมที่มีนับสิบคนจะไปประจำห้างของลูกค้ารายใหญ่ เช่นทีมหนึ่งก็เข้าไปดูแลแปละทำงานให้สอดคล้องกับความต้องการของห้างวอล-มาร์ทเพียงห้างเดียว ทำให้สามารถสร้างระบบการสั่งและส่งมอบสินค้าคือผ้าอ้อม PAMPERS และ LUVS ด้วยระบบอันทันสมัยรวดเร็ว

เมื่อผ้าอ้อมในสต็อกของวอล-มาร์ทเริ่มลดลง ก็คีย์คอมพิวเตอ์สั่งสินค้าล็อตใหม่เข้ามา โดยสื่อสารกันด้วยสัญญาณดาวเทียมจากที่ทำการห้างไปยังโรงงานของพีแอนด์จี ซึ่งฝ่ายหลังจะสามารถส่งมอบสินค้าตามสั่งไปให้แต่ละห้างในเครือข่ายวอล-มาร์ทตมที่ปรากฏในออร์เดอร์ทันที

ด้วยเหตุนี้วอล-มาร์ทสามารถคงสินค้าในสต็อกจำนวนน้อยลง และเจอปัญหาขาดแคลนสินค้าแบบเกลี้ยงสต็อกน้อยครั้งมาก

"อันนี้เป็นสิ่งที่เขาเรียกกันว่าสถานการณ์ที่มีแต่ได้กับได้ เพราะต้นทุนของเราต่ำลง และของลูกค้าก็ต่ำลงด้วย มันทำให้เป้าหมายของเราและลูกค้าประสานกันได้มากขึ้น"

หรืออีกวิธีหนึ่งคือพีแอนด์จีเข้าไปร่วมทุนกับซูเปอร์มาร์เก็ต DAHL ในรัฐไอโอวา แล้วติดตั้งระบบเช็คเอาท์ล้ำสมัย VISION โดยลูกค้าของห้างงจะได้รับบัตรอิเล็กทรอนิกส์สำหรับสอดเข้าไปในกล่องดำที่เชื่อมกับเครื่องคิดเงินเพื่อเช็คยอดบัญชีของลูกค้า

เมื่อพนักงานห้างนำสินค้า เช่น น้ำยาปรับผ้านุ่ม DOWNY ไปผ่านเครื่องอ่านมอนิเตอร์จอภาพสี่สีตรงเคาท์เตอร์ก็จะปรากฏภาพแม่บ้านถือขวดน้ำยาปรับผ้านุ่มพร้อมกับเสียงพูดว่า "คุณประหยัดอีก 50 เซ็นต์เมื่อซื้อ DOWNY"

ระบบ VISIONS นี้ยังสามารถสะสมคะแนนจากการซื้อสินค้าแต่ละตัวได้เองตามอัตโนมัติ และเม่อลูกค้ารายเดียวกันซื้อสินค้าตัวนั้นจนสะสมคะแนนได้ตามที่กำหนด ก็จะได้รับรางวัลพิเศษ

ระบบนี้ไม่เพียงแต่จะทำให้ลูกค้าเฮโลมาซื้อของที่ห้าง DAHL แต่ยังทำให้ DAHL และพีแอนด์จีรวบรวมข้อมูลการตลาดอันล้ำค่าเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้บริโภคด้วย

เปลี่ยนวิธีการบริหารสินค้า จอห์น สเมลเขาแก้ปัญหาถึงแก่นขององค์กร คือระบบ BRAND MANAGEMENNT ซึ่งพีแอนด์จีเองก็ไม่ทราบแน่ชัดว่าตนมี BRAND MANAGER อยู่เท่าไหร่ แต่ที่แน่ๆคือบางคนคุมสินค้าที่ทำยอดขายเข้าบริษัทถึงปีละ 700-800 ล้านดอลลาร์

พีแอนด์จีต้องใช้เวลาถึง 4 ปีสร้าง BRAND MANAGER ขึ้นมาคนหนึ่ง และจากพนักงานที่รับเข้ามาใหม่ทุก 3 คน มีเพียงคนเดียวเท่านั้นที่จะขึ้นมาถึงตำแหน่งนี้ได้

แต่ละคนมีรายได้ต่อคนต่อปีระหว่าง 60,000-77,000 ดอลลาร์ พวกเขามีหน้าที่รับผิดชอบในยุทธวิธีทุกอย่างของสินค้าตัวนั้นๆ ไม่ว่าจะเป็นการตลาด โฆษณา ขายและพัฒนาสินค้า

เมื่อ BRAND MANAGER แต่ละคนต้องตัดสินใจครั้งสำคัญ ต้องผ่านขั้นตอนการบริหาร 3-4 ขั้น และแต่ละแผนกก็มี BRAND MANAGER มากถึง 14 คน การจะเข้าถึงผู้บริหารสูงสุดของแผนกไม่ใช่เรื่องง่ายเลย BRAND MANAGER รายหนึ่งเล่าว่า เขาต้องรอถึง 1 ปีเต็มสำหรับคำอนุมัติขอเปลี่ยนการออกแบบบรรจุภัณฑ์ธรรมดาๆของสินค้าตัวหนึ่ง

ข้อด้อยอีกอย่างหนึ่งของระบบ BRAND MANAGEMEAT ที่พีแอนด์จีเป็นผู้ริเริ่มบริษัทแรกในโลกเมื่อปี 1931 และกลายเป็นแบบอย่างของบริษัทสินค้าผู้บริโภคทั่วไป เป็นหนึ่งในศาสตร์การตลาดที่เป็นที่ยอมรับคือ BRAND MANAGER แต่ละคนดูแลสินค้าเพียงตัวเดียว ทำให้มองภาพรวมการตลาดทั้งระบบไม่ออก หรือแม้แต่ความเคลื่อนไหวของ BRAND MANAGER สินค้าตัวอื่นก็อาจไม่ทราบด้วยซ้ำ

ข้อด้อยที่ว่านี่เองที่ทำให้จอห์น สเมล ต้องเขียนตำราการตลาดอีกบทหนึ่งขึ้นมาใหม่เมื่อปลายปี 1987!

เขาริเริ่มระบบ CATEGORY MANAGEMENT ซึ่งเป็นการปฏิวัติการตลาดพอๆกับเมื่อปี 1931 ด้วยการซอยย่อยพีแอนด์จีออกเป็น 39 ประเภทสินค้า แล้วแต่งตั้ง CATEGORY MANAGER ขึ้นมา 26 คน (คนหนึ่งอาจดูแลสินค้าได้มากกว่า 1 ประเภท)

ให้ BRAND MANAGER รายงานตรงกับ CATEGORY MANAGER ซึ่งทำหน้าที่คล้ายนักธุรกิจคนหนึ่ง เขาต้องรับผิดชอบทั้งผลกำไรและขาดทุนที่เกิดกับสินค้าทุกตัวในประเภทนั้นๆ เชน ประเภทผงซักฟอกด้วยเครื่องที่รวมยี่ห้อ TIDE, CHEER, I VORY FLAKES เข้าด้วยกัน

แนวความคิดนี้เพื่อให้มีใครสักคนหนึ่งคิดในแง่ของกลุ่มสินค้า และเป็นคนที่คอยดูแลไม่ให้ BRAND MANAGER ของสินค้าประเภทเดียวกันห้ำหั่นกันเอง

วิธีนี้ลดขั้นตอนการบริหารลงด้วยเมื่อ BRAND MANAGER สามารถเข้าหา CATEGORY MANAGER ได้โดยตรง ฝ่ายหลังก็มีอำนาจตัดสินใจอย่างรวดเร็วทันท่วงทีและมีอำนาจอนุมัติเงินลงทุนได้ 1 ดอลลาร์ต่อโครงการ

"การริเริ่มให้มีศูนย์กำไรตามประเภทสินค้าแบบนี้ เป็นความต่อเนื่องของปรัชญาพื้นฐาน "SMALL IS GOOD"อย่างแท้จริงเป็นการเน้นธุรกิจเฉพาะอย่างที่อยู่ได้ด้วยตัวเอง" สเมลให้เหตุผล

แล้วสเมลก็ได้ทดสอบทฤษฎีการตลาดบทใหม่ของตัวเอง จากภาวะแห้งแล้งแถบมิดเวสต์เมื่อปี 1988 ทำให้ราคาถั่วเหลืองที่เป็นวัตถุดิบสำคัญในการผลิตน้ำมัน PURITAN และ CRISCO ถีบตัวสูงขึ้น ทำให้ผู้บริหารต้องตัดสินใจแล้วว่าจะกว้านซื้อถั่วเหลืองมาเก็บตุนไว้หรือรอดูสถานะการณ์ต่อไป

นีล เดอ-ฟีโอ CATEGORY MANAGER เล่าว่า ถ้าเป็นระบบเก่าหละก็ "คุณต้องเขียนบันทึกร่ายยาวแจกแจงเหตุผล แล้วส่งให้ผู้บริหารระดับสูงพิจารณาเห็นชอบ" แต่ด้วยระบบใหม่ทำให้ เดอ-ฟีโอตัดสินใจได้ทันทีในเวลานั้นว่า ให้ฝ่ายจัดซื้อซื้อถั่วเหลืองมากขึ้น

บรรดานักสังเกตการณ์ที่จับตามองระบบ CATEGORY MANAGEMANT นี้มาตลอด พากันเห็นสอดคล้องกันว่า พีแอนด์จีเริ่มเดินมาถูกทางแล้ว แต่ยังไม่ไกลและรวดเร็วพอ เพราะพีแอนด์จียังไม่ได้ยกเลิกตำแหน่ง "ผู้จัดการแผนก" หรือผู้บริหารระดับสูงคนอื่นๆ ที่หมดอำนาจเพราะไปอยู่ในมือของ CATEGORY MANAGER หมด

อดีตพนักงานพีแอนด์จีคนหนึ่งให้ความเห็นว่า "ผู้จัดการแผนกนี้ล้วนเคยทำเงินเข้าบริษัทมาแล้วมากมาย พวกเขาต้องคงอยู่คู่องค์กรตลอดไป การจะกำจัดออกไปไม่ใช่เรื่องง่าย"

เพิ่มตำแหน่ง PRODUCT SUPPLY MANAGER เมื่อ CATEGORY MANAGER ต้องวางตลาดสินค้าใหม่ หรือวางตำแหน่งสินค้าเก่าในใจผู้บริโภคเสียใหม่ เขาจะฟอร์มพนักงานเล็กๆขึ้นมาทีมหนึ่งประกอบด้วย BRAND MANAGER, ตัวแทนจากฝ่ายขาย, การเงิน และการผลิต

และตั้งตำแหน่งใหม่คือ PRODUCT SUPPLY MANAGER เพื่อประสานงานกับทีมงานข้างต้น ผู้บริหารตำแหน่งใหม่นี้รายงานตรงต่อ CATEGORY MANAGER ก็จริง แต่มีขอบข่ายการรับผิดชอบกว้างมาก คือครอบคลุมไปเกือบทุกสายงานทั้งการผลิต วิศวกรรม จัดซื้อ และจัดจำหน่าย

"ผมเริ่มเชื่อมั่นมากขึ้นว่า แนวความคิดเรื่องซับพลายสินค้า อาจเป็นสิ่งสำคัญที่สุดที่มีอิทธิพลต่อการสร้างผลกำไรของเราในอีกหลายปีข้างหน้า" สเมลยืนยันความมั่นใจ

เขามั่นใจว่าการตั้งตำแหน่ง PRODUCT SUPPLY MANAGER ขึ้นมาจะช่วยลดต้นทุนด้วยราว 1 พันล้านดอลลาร์ในอีก 2 ปีข้างหน้า

ถ้าเป็นระบบเก่า BRAND MANAGER จะเป็นผู้คิดค้นเกี่ยวกับสินค้ากับบรรจุภัณฑ์ใหม่ๆ เมื่อเสนอบันทึกขึ้นไปแล้ว มันจะถูกร่อนจากฝ่ายวิศวกรรมไปสู่ฝ่ายผลิตและอาจถึงฝ่ายจัดจำหน่ายด้วยซ้ำ เป็นขั้นตอนที่แทบไม่มีความคืบหน้าและล่าช้าเอามากๆ

เมื่อมี PRODUCT SUPPLY MANAGER แล้ว ทุกอย่างเปลี่ยนไป เห็นได้จากเมื่อฤดูใบไม้ผลิของปี 1989 CATEGORY MANAGER ของสินค้าประเภทน้ำยาล้างจานต้องการออกแบบฝาจุกใหม่สำหรับน้ำยาล้างจาน CASEADE เพราะที่มีอยู่เดิมซึ่งเน้นออกแบบกกันเด็กเล่นหกเลอะเทอะนั้น ไม่สะดวกกับการใช้งานด้วย

จึงมีการฟอร์มทีมงานขึ้นมาตามที่กล่าวมาข้างต้น แล้วให้อยู่ภายใต้การนำของ PRODUCT SUPPLY MANAGER ผู้ซึ่งสามารถมอบหมายให้คนทุกคนในทีมช่วยกันตัดสินปัญหาทั้งหมดได้ในคราวเดียวพร้อมหน้า ไม่ว่าจะเป็นเรื่องต้นทุน การออกแบบ และการผลิต ผลที่สุดก็ได้บทสรุปคือฝาจุใหม่ที่ดำเนินการผลิตได้ภายใน 9 เดือน เร็วกว่าระบบเก่าถึง 2 เท่า

เปลี่ยนมุมมองที่มีต่อตลาดโลกจากเดิมที่พีแอนด์จีเคยมองตลาดโลกหรือตลาดต่างประเทศแบบตมบุญตามกรรมปราศจากความกระตือรือร้นใดๆ ก็เปลี่ยนมาสู่มิติใหม่ที่ใช้วิธีการ "ก้าวร้าว" ขึ้นเป็นระบบมากขึ้น และอัตราการขยายตัวในตลาดโลกทุกวันนี้ก็ได้กลายเป็นแรงผลักดันสำคัญยิ่งที่จะทำให้นาวาพีแอนด์จีแล่นฝ่าพ้นมรสุมไปได้ตลอดทั้งทศวรรษ 1990

พีแอนด์จียุครับศตวรรษหน้า

หนึ่งใน 3 ยุธศาสตร์หลักที่จอห์น สเมลตั้งไว้เมื่อครั้งควบตำแหน่งประธานบริษัทและประธานกรรมการบริหารพีแอนด์จีคือ เน้นทำรายได้จากธุรกิจในต่างประเทศ เขาปูทางไปแล้วด้วยการเข้าซื้อกิจการที่มีช่องทางการจัดจำหน่ายแข็งแกร่งในต่างประเทศ เช่น ริชาร์ดสัน-วิคส์

ขณะเดียวกันก็มี "เอ็ดวิน อาร์ทซ์" รับผิดชอบเป็นหัวหอกบุกเบิกในแผนกธุรกิจระหว่างประเทศตั้งแต่ปี 1980 จนถึงปีนี้นับเป็นเวลา 9 ปีเต็ม

สเมลสานต่อนโยบายด้วยการประกาศเกษียณอายุตัวเองก่อนกำหนด แต่งตั้งให้เอ็ดวิน อาร์ทซ์นั่งเก้าอี้ประธานกรรมการบริหารแทนเขาตั้งแต่วันที่ 2 มกราคม 1990 เป็นต้นไป เป็นการประกาศเจตนารมณ์อย่างแน่วแน่แจ่มชัด

อาร์ทซ์มีส่วนผลักดันสำคัญให้พีแอนด์จีขยายตลาดสู่ต่างประเทศ เห็นได้ชัดจากปี 1986 ที่ธุรกิจระหว่างประเทศทำเงินเข้าบริษัท 29% ของยอดขายรวมทั้งปีแลพุ่งขึ้นมาที่ 40% ในเวลานี้จากการที่พีแอนด์จีวางตลาดสินค้าใน 140 ประเทศทั่วโลก

ส่วนผลกำไรนั้น ได้จากต่างประเทศในปีงบประมาณ 1989 เกือบ 35% เพิ่มจาก 23% ใน 3 ปีก่อน

การเร่งการขยายตัวในธุรกิจระหว่างประเทศของพีแอนด์จีอยู่ที่ การกระโจนเข้าสู่กิจการประเภทใหม่ๆ ในต่างประเทศเช่น ผลิตภัณฑ์ประเภทอนามัยส่วนตัวของผู้หญิง โดยวางตลาดผ้าอนามัย WHIPER ในตลาดเอเชียตะวันออกไกล หรือที่ขายในอเมริกาภายใต้ยี่ห้อ ALWAYS นั่นเอง ซึ่งประสบผลสำเร็จทำยอดขายสูงสุดในตลาดผ้าอนามัยญี่ปุ่น

การซื้อริชาร์ดสัน-วิคส์ผู้ผลิตยาแก้ไอ NYQUIL และครีมบำรุงผิว ออยซ์ ออฟอูเลย์ ทำให้พีแอนด์จีมีชข่องทางการจัดจำหน่ายในออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ สิงคโปร์และฮ่องกงแข็งแกร่งขึ้น

แต่องค์ประกอบสำคัญที่สุดของการประสบความสำเร็จในตลาดต่างประเทศนั้น อาจพพพพูดได้ว่าอยู่ที่การปรับตัวให้เข้ากับสภาพท้องถิ่นของตลาดแต่ละแห่งนั่นเอง ตัวอย่างเด่นชัดที่สุดคือตลาดญี่ปุ่น

สเมลคาดหมายว่าหลังจากกัดฟันต่อสู้อย่างทรหดในญี่ปุ่นมาแล้ว 16 ปีเต็ม ปี 1990 ยอดขายจากญี่ปุ่นประเทศเดียวต้องทะลุ 1พันล้านดอลลาร์แน่

และอีก 3 ปีข้างหน้า ญี่ปุ่นจะกลายเป็นตลาดต่างประเทศที่ใหญ่ที่สุดของพีแอนด์จีแทนที่จะเป็นเยอรมนีตะวันตกเวลานี้

ครั้งหนึ่งพีแอนด์จีเคยเชื่อมั่นฝังหัวในความดีเลิศแห่งระบบการตลาดขของตนจนสามารถทลายความแตกต่างทางวัฒนธรรมใดๆลงได้ แต่ทัศนคตินั้นได้เปลี่ยนไปแล้วโดยชิ้นเชิง ดังคำยอมรับของเอ็ดวิน อาร์ทซ์ว่า

"เราจำเป็นต้องพัฒนาความสามารถในการกระจายสินค้าให้ครอบคลุมในทั่วโลก แบบเดียวกับที่เราทำได้ดีในส่วนภูมิภาคเราต้องปรับตัวให้เข้ากับตลาดต่างประเทศด้วย"

พีแอนด์จีเคยทำหนังโฆษณาสบู่ CAMAY ในตลาดญี่ปุ่น เป็นฉากสามีชาวญี่ปุ่นอยู่ในห้องขณะที่ฝ่ายภรรยากำลังอาบน้ำ โดยวัฒนธรรมญี่ปุ่นแล้วถือว่าเป็นการเข้าไปก้าวก่ายในเรื่องส่วนตัว หลังจากพีแอนด์จีเปลี่ยนแนวโฆษณาให้เป็นแอบสเตรคท์มากขึ้น ยอดขายสบู่ยี่ห้อเจ้าปัญหานี้จึงกระเตื้องตาม

เอ็ดวิน อาร์ทซ์วัย 59 ผู้นี้เข้ามารับภาระสืบทอดในสิ่งที่เขาบุกเบิกมาแล้ว 9 ปีด้วยเวลาที่เหลือก่อนเกษียณอีก 6 ปีเขาตั้งเป้าหมายไว้แล้วว่า เมื่อถึงเวลานั้นจริงธุรกิจระหว่างประเทศต้องทำรายได้เข้าบริษัทอย่างน้อย 2 ใน 3 ของรายได้ทั้งปี "เรากำลังเดินสู่จุดหมายนั้นแล้ว"

งานสำคัญขั้นแรกที่รออาร์ทซ์อยู่คือพยายามเพิ่มสินค้าที่วางตลาดในต่างประเทศให้มากขึ้น จากทั้งหมด 39 ประเภทสินค้าที่พีแอนด์จีวางตลาดในนอเมริกา มีขายในต่างประเทศเพียง 30 ประเภท และมีเพียง 6 ประเภทเท่านั้นที่เป็นตัวทำรายได้หลักให้ 70% ขอสินค้าในต่างประเทศคือ ผงซักฟอกด้วยเครื่อง ผ้าอ้อม ผ้าอนามัย แชมพูและครีมนวดผม ยาสีฟัน และโลชั่น "เรามีช่องทางขยายตัวอีกมากสำหรับอีก 24 ประเภทสินค้าที่เหลือ" อาร์ทซ์เชื่อมั่น

ก้าวต่อไปจะถือเป็นการจับงานอย่างจริงจังของประธานบริหารคนใหม่พีแอนด์จีเริ่มตั้งแต่…

- ผลิตสินค้าที่มีคุณสมบัติเด่นเฉือนคู่แข่งออกมามากขึ้น อาร์ทซ์เล่าว่า สินค้าที่เคยกำ ชัยชนะในทศวรรษ 1980 เอาไว้เช่น ยาสีฟันสูตรควบคุมหินปูน /D ผงซักฟอกผสมสารฟอกขาวนั้น ต้องเปลี่ยนแนวด้วยการพึ่งเทคโนโลยีที่มีความก้าวหน้ามากขึ้น เพื่อทลวงเอาชนะคู่แข่งทั้งที่เป็นอเมริกันด้วยกันและต่างชาติ

- เดินนโยบายซื้อกิจการเข้ามาอยู่ในเครือต่อไป ทั้งหมดนี้ล้วนถือเป็นความเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติต่อองค์กรที่ก่อตั้งและมีวัฒนธรรมยาว

นานมาแล้วกว่าทศวรรษครึ่งที่สำคัญมีผลกระทบถึงตลาดทั้งระบบในทั่วโลกแน่นอน

แต่ที่วงการทั่วโลกอดทึ่งไม่ได้สำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งประวัติศาสตร์นี้คือ การที่พีแอนด์จีทำทุกอย่างเพื่อตอบสนองต่อตลาดผู้บริโภค "ไม่ใช่ตลาดหุ้น"

ในเมื่อพีแอนด์จียังไม่มีวี่แววที่จะตกเป็นเป้าหมายการซื้อกิจการ พีแอนด์จีย่อมสามารถเขียนตำราการตลาดของัตวเองขึ้นมาใหม่ตามที่ตนเห็นสมควร ยังสามารถทุ่มงบให้กับการวิจัยและพัฒนาและหมกมุ่นอยู่กับการพลิกฟื้นสินค้าที่ไม่ประสบความสำเร็จของตนต่อไป เห็นได้จากกาแฟยี่ห้อ FOIGERS ที่พีแอนด์จีต้องอดทนรอถึง 25 ปีกว่าจะผงาดขึ้นมาเป็นกาแฟขายดีที่สุดในอเมริกาในเวลานี้

ทั้งโครงสร้างการบริหารใหม่ วิธีกระโจนสู่ตลาดโลกอย่างก้าวร้าว ยึดมั่นในวัฒนธรรมองค์กรและรักษาพันธะหน้าที่ในระยะยาว…เหล่านี้อดคิดไม่ได้ว่าพีแอนด์จีเพิ่งพร้อมรบศึกในศตวรรษหน้า

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย