Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ สิงหาคม 2532








 
นิตยสารผู้จัดการ สิงหาคม 2532
กว่าจะพ้นหุบเหวแห่งวิกฤตเฟียต             
 


   
search resources

เฟียตกรุ๊ป
Vehicle




มีคนชอบพูดถึงการฟื้นฟูกิจการของเพียตบ่อยครั้งว่า เป็นเรื่องมหัศจรรย์แล้วโยงใยถึงเศรษฐกิจอิตาลีที่กระเตื้องขึ้นผิดตาว่าพระเจ้าช่วยจริง ๆ แล้วการฟื้นตัวของเฟียต เมื่อต้นทศวรรษนี้หาใช่ เพราะเทพยดาฟ้าดิน แต่เป็นผลจากการทุ่มเทความพยายามทั้งหมด เพื่อฉุดให้ "เฟียตกรุพ" บริษัทเอกชนยักษ์ใหญ่หมายเลข 1 ของอิตาลีพ้นจากวิกฤติการณ์ทั้งด้านอุตสาหกรรมเศรษฐกิจ และการเงิน

ปัจจุบัน เราอยู่ในยุคแห่งการสื่อสารก็จริง แต่ก็ยังมีเรื่องเหลวไหลพูดกันซ้ำซากน่าเบื่อหน่ายให้ได้ยินอยู่เนือง ๆ มันถึงเวลาแล้วที่จะต้องมองให้ทะลุการเมือง อุตสาหกรรม และภาวะเศรษฐกิจที่ฉาบตรงผิวหน้า และพยายามทำความเข้าใจกับสถานการณ์ที่แท้จริงตามหลักการทางวิทยาศาสตร์ แล้วสลัดความเชื่อเก่า ๆ ทิ้งไปให้หมด

ตัวอย่างง่าย ๆ เห็นได้จากที่มีเสียงพูดหรือข้อเขียนซ้ำซากเกี่ยวกับสาเหตุหลักอย่างหนึ่งที่ทำให้เฟียตต้องทรุดดิ่งลงในทศวรรษ 1970 ว่า เป็นเพราะยุทธวิธีขยายแนวธุรกิจจากการผลิตรถยนต์ที่เป็นธุรกิจหลัก

ที่วงการเกิดความคิดอย่างนี้เพราะการตีความผิด ๆ จากการปรับโครงสร้างของเฟียตกรุพระระหว่างปี 1974 และ 1979 แต่จริง ๆ แล้วจุดประสงค์เบื้อหลังโครงสร้างใหม่นี้คือ การทำให้เฟียตเป็นองค์กรอุตสาหกรรมที่ง่ายต่อการจัดการมากขึ้นในแง่ให้มีกระบวนการตัดสินใจไม่ซับซ้อนและมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

ครั้งนั้นเฟียตกรุพแบ่งโครงสร้างที่มั่นคงดุจเสาหินออกเป็นกิจการหลัก 12 แขนง แล้วอยู่ภายใต้ร่มเงาบริษัทแม่ "เฟียต SPA" เพียงแห่งเดียว วิธีนี้ทำให้เกิดความยืดหยุ่นมากขึ้น ทำให้กิจการที่เดิมไม่ค่อยรวมอยู่ในระบบเดียวกัน ได้รับการจัดการให้ถูกต้องตามหลักเหตุผล ทำให้ธุรกิจที่มีปัญหาแข็งแกร่งขึ้น และมีความยืดหยุ่นในโครงสร้างที่ก่อให้เกิดพันธมิตรระหว่างประเทศมากขึ้น

การตั้งบริษัท "อิเวโก" เมื่อปี 1975 ไม่ได้หมายความว่าเฟียตเพิ่งจะตัดสินใจกระโจนลงสู่ธุรกิจรถบรรทุกเอาตอนนั้น จริง ๆ แล้วเฟียตสามารถผลิตรถยนต์คันแรกตั้งแต่ปี 1903 ด้วยซ้ำ

อิเวโกนั้น มีลักษณะเป็นองค์กรที่ดำเนินธุรกิจครอบคลุมทั่วยุโรป โดยร่วมมือกับฝ่ายรถบรรทุกของบริษัท "ยูนิค" แห่งฝรั่งเศสและ "มากิรุส ดุทซ์" ของเยอรมนีตะวันตกผลิตรถยนต์นั่งส่วนบุคคลเฟียต, โอเอ็ม และแลนเซีย ซึ่งถือเป็นยุทธวิธีตัวอย่างในการขยายฐานตลาดยุโรปของเฟียต และเกมต่อภาพนี้สมบูรณ์ลงด้วยภาพต่อชิ้นสุดท้ายเมื่อปี 1986 ที่เฟียตเข้ามาร่วมทุนกับแผนกรถบรรทุกของฟอร์ดในอังกฤษ

แล้วนโยบายนี้ก็ถูกดัดแปลงไปใช้กับกิจการในเครือเฟียตกรุพทั้งหมด โดยเฉพาะในธุรกิจแขนงที่เฟียตก่อตั้งขึ้นในช่วงก่อนสงครามโลกรั้งที่ 2 ที่มีตั้งแต่เกษตรกรรม การบินตลอดไปจนถึงอุตสาหกรรมผสมโลหะ

เฟียตยุคทศวรรษ 1970 ไม่เพียงแต่จะขยายแนวธุรกิจจากธุรกิจหลักเท่านั้น ยังถอนตัวออกจากธุรกิจหลักเท่านั้น ยังถอนตัวออกจากธุรกิจบางประเภทด้วยอาทิ อุตสาหกรรมเหล็กกล้า และโครงการร่วมทุนผลิตเครื่องยนต์สำหรับเรือขนาดใหญ่ รวมทั้งโครงการร่วมทุนผลิตลำตัวเครื่องบินก็ล้มเลิกไป

แต่เฟียตยังประสบความสำเร็จด้วยดีในธุรกิจออกแบบพัฒนา และผลิตเครื่องยนต์เครื่องบินเจ๊ท โดยเฉพาะบริษัท "เฟียตอะวิเอชั่น" เข้าร่วมทุนในโครงการการบินระหว่างประเทศหลายโครงการกับบริษัทชั้นนำอย่างแพรทแอนด์วิทนีย์, โรลส์-รอยซ์, เจเนอรัล และเอ็มทียู

เหล่านี้แม้จะเป็นหลักฐานยืนยันแน่ชัดว่า ทุกอย่างไม่ได้เป็นไปตามความเข้าใจผิด ๆ แต่ก็ยังมีคนเชื่อเรื่องนี้กันอยู่ดี

ปลายทศวรรษ 1970 อิตาลีถูกมรสุมกระหน่ำ โดยเฉพาะสถานการณ์ด้านเศรษฐกิจระหว่างประเทศที่ผันผวนอย่างหนักจนเป็นผลเสียกับอุตสาหกรรมทั้งระบบ

อิตาลีประสบปัญหาเงินเฟ้อหนักหน่วงที่สุดในบรรดาประเทศยุโรปด้วยกัน ทั้งยังเผชิญกับการขาดดุลงบประมาณมหาศาล อันสืบเนื่องจากการใช้จ่ายภาครัฐบานปลายจนคุมไม่ได้และเมื่อพยายามหาเงินมาแก้ปัยหานี้ก็ยิ่งเป็นต้นเหตุสำคัญของภาวะเงินเฟ้อ รวมทั้งการใช้ทรัพยากรในทางที่ผิดด้วย

ธุรกิจภาคเอกชนกับภาครัฐจึงต้องแข่งกันตะครุบทรัพยากรที่มีน้อยอยู่แล้ว ทำให้ต้นทุนประกอบการของภาคเอกชนสูงลิ่วซ้ำร้ายกว่านั้นวิกฤตการณ์น้ำมันทั้ง 2 ครั้งยังเป็นตัวการสำคัญในการทำลายดุลชำระเงิน และทำให้ตลาดรถยนต์ฟุบทั้งระบบ

เฟียตนั้นไม่เพียงแต่ต้องผจญกับภาวะซบเซาแสนเข็ญด้านตลาด ยังหัวปั่นเพราะปัญหาสังคมที่เลวร้ายลงทุกขณะ ไม่ว่าจะเป็นความตึงเครียดในสังคม ข้อเรียกร้องปราศจากเหตุผลของฝ่ายสหภาพแรงงาน ความไม่พอใจในงานที่ทำ รวมทั้งความไม่มั่นคงทางการเมือง ซึ่งยิ่งเป็นตัวเร่งให้เกิดการสไตรค์และทำให้โรงงานผลิตรถปั่นป่วนไปหมด มันส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ถึงคุณภาพสินค้าที่ด้อยลง ปัญหาการผละงานสูงถึงกว่า 20% แถมยังถูกคุกคามจากการข่มขู่และก่อการร้ายของพวกหัวรุนแรงอีก

จากภาวะสังคมที่สับสนยุ่งเหยิงผนวกกับความไม่มั่นคงทางการเมือง กลายเป็นบ่อเกิดของลักทธิก่อการร้ายที่มี "เฟียต" ซึ่งมีบทบาทโดดเด่นทั้งในภาคอุตสาหกรรมและธุรกิจตกเป็นเป้าหมายอย่างช่วยไม่ได้ ชีวิตของผู้บริหารเฟียตจึงตกอยู่ในอันตรายถึงขนาดถูกยิงตาย 4 ราย และบาดเจ็บอีก 27 ราย

เฟียตอยู่ในสภาพถูกต้อนให้จนมุม เพราะองค์ประกอบโยงใยซับซ้อนทั้งทางการเมือง สังคม และเศรษฐกิจ

เราอยู่ในสภาพร่อแร่มีคนเปรียบว่าเหมือนยืนอยู่บนเส้นเชือกพร้อมจะถูกยึดทรัพย์หรือไม่ก็ถุกรัฐบาลเข้าแทรกแซง

แต่กิจการที่เต็มไปด้วยแผลฉกรรจ์เหวอะหวะอย่างเฟียตกลับฟื้นตัวขึ้นมาได้

ระหว่างปี 1981 - 6 เฟียตกรุพสามารถ…..

เพิ่มยอดขายราว 44%

ลดจำนวนคนงานราว 31%

ลงทุนเพิ่มอีก 9.3 พันล้านดอลลาร์

ทุ่ม 3.9 พันล้านดอลลาร์ในโครงการวิจัยและพัฒนา

ลดภาระหนี้สุทธิถึง 897% เหลือ 530 ล้านดอลลาร์

ทำรายได้สุทธิเพิ่มขึ้น 23 เท่า

เพิ่มผลผลิตรถต่อคนงานต่อปี จาก 14.8 คันต่อคนในปี 1979 เป็น 29 คันต่อคนในปี 1986

ทั้งหมดนี้ไม่ใช่เพราะความมหัศจรรย์แน่

หากต้องประมวลยุทธวิธีและความอุตสาหะทั้งหมดเข้าด้วยกัน…… ต้องลดอัตราเสี่ยงทางอุตสาหกรรม หันมาเน้นประสิทธิภาพการผลิตและปรับกระบวนการเสียใหม่ ส่งเสริมความริเริ่มสร้างสรรค์ในระบบการผลิต ขณะเดียวกันก็เพิ่มปริมาณเครื่องจักรอัตโนมัติรวมทั้งเน้นความยืดหยุ่นในโรงงานทุกแห่ง

การลดต้นทุนเป็นสิ่งจำเป็นยิ่ง เพราะในสภาพตลาดทั้งระบบซบเซาและการแข่งขันดุเดือด กิจการจะอยู่รอดหรือไม่ขึ้นอยู่กับความสามรถในการผลิตสินค้าให้แข่งขันได้ ณ ต้นทุนต่ำที่สุดเท่าที่จะทำได้ ต้องเพิ่มผลผลิตและปรับปรุงคุณภาพสินค้าไปเวลาเดียวกัน

เรานำธุรกิจในเครือของเฟียตทั้ง 12 แขนงมาพิจารณาใหม่อย่างถี่ถ้วนเพื่อลดจุดคุ้มทุนให้ต่ำลง ซึ่งเราก็ทำได้ด้วยคือระหว่างปี 1980 - 1986 จุดคุ้มทุนในแผนกรถยนต์ของเฟียตลดลงร่วม 30% ขณะที่ของแผนกรถบรรทุก "อิเวโก" ลดลงกว่า 40% นอกจากนี้ยังเสริมด้วยกลยุทธ์การปรับโครงสร้างธุรกิจในเครือทั้งหมด ทำให้จุดคุ้มทุนปี 1986 - 7 อยู่ที่ระดับต่ำกว่าเมื่อ 6 ปี ก่อนหน้านี้ถึง 1 ใน 3

ตามด้วยนโยบายส่งเสริมการลงทุนแบบไม่อั้น เพื่อบูรณะและปรับปรุงระบบการผลิต รวมทั้งปรับปรุงสินค้าทั้งในส่วนของธุรกิจรถยนต์และธุรกิจอื่น ๆ ให้ทันสมัยขึ้น

รถหลายรุ่นที่เป็นผลพวงจากการออกแบบแนวโน้มจึงประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็ว ปัจจุบันรถเฟียตจึงได้ชื่อว่าผลิตด้วยวิทยาการก้าวหน้าและล้ำยุคที่สุดในยุโรป

แต่กว่าจะก้าวขึ้นมาถึงจุดนี้ได้ เฟียตต้องผ่านขั้นตอนการตัดสินใจครั้งสำคัญหลายต่อหลายครั้ง โดยเฉพาะเมื่อฝ่ายบริหารระดับอาวุโสไม่เป็นที่ยอมรับทั้งจากบรรดาสหภาพแรงงาน พรรคการเมือง และผู้นำสาธารณะมติ

ปี 1979 คนงานจอมก่อปัญหาถูกไล่ออกรวดเดียว 61 คน เป็นเหตุการณ์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นในอิตาลีมาก่อน ความรู้สึกจึงมีทั้งช็อกและโกรธแค้น ทำให้บรรดาสหภาพแรงงานเข้าเผชิญหน้ากับฝ่ายบริหาร และบีบให้จ้างคนงานพวกนี้กลับไปใหม่แต่ไม่ได้ผลเพราะหลังจากนั้นการปลดคนงานอีกระลอกใหญ่ก็ตามมาเป็นสาเหตุให้เกิดการสไตรค์ 35 วันที่มีเหตุการณ์รุนแรงในระหว่างสไตรค์บ่อยครั้งมาก รวมทั้งการสร้างแรงกดดันให้เฟียตใช้ไม้นวมและยกเลิกนโยบายปลดคนงานเสีย

แต่เฟียตไม่ยอมประนีประนอมด้วย เพราะไม่มีทางเลือกนอกจากจะทำเพื่อความอยู่รอดของบริษัทเป็นเดิมพัน อีกอย่างหนึ่งการปรับโครงสร้างการบริหารเสียใหม่ให้เป็นไปตามหลักเหตุผลก็น่าเสี่ยงอยู่ไม่น้อย เพราะถ้าเฟียตไม่สามารถหามาตการที่ดีเข้ามาช่วยแก้ปัญหาที่จะส่งผลถึงเศรษฐกิจของชาติแล้ว ก็คงไม่มีใครทำได้เหมือนกัน แต่ถ้าเฟียตทำได้สำเร็จก็จะเป็นแบบอย่างให้บริษัทอื่นทำตามได้

จากนั้นมาตรการเสี่ยงแบบทุ่มสุดตัวก็เริ่มขึ้นท่ามกลางความไม่เข้าใจของนักสังเกตการณ์และบรรดาผู้นำสหภาพแรงงานว่าต้องทำอย่างนั้นเพื่ออะไร แต่ยังโชคดีที่แม้ว่าคนงานส่วนใหญ่จะรู้สึกสับสน หวาดกลัว และตื่นตระหนก พวกเขายังเต็มใจอุทิศตัวเพื่อคุณความดีและเพื่อบริาท อันนี้เป็นเรื่องที่ผู้บริหารเฟียตทุกคนซึ่งใจกันดี

ยิ่งกว่านั้น เฟียตรู้สึกว่าการแสดงออกถึงความรุนแรงสุดขั้วและไร้เหตุผลของพวกอยู่วงนอก รวมทั้งสหภาพแรงงานหาได้สะท้อนถึงผลประโยชน์และความต้องการของคนงานส่วนใหญ่ไม่ แล้วเราก็ได้พิสูจน์ว่าเราไม่คิดผิด เพราะหลังจากการสไตรค์ผ่านพ้นไป 5 อาทิตย์ พนักงานเฟียตกว่า 40,000 คนทั้งประเภทใช้แรงงานและนั่งโต๊ะพากันเดินขบวนไปตามถนนในตูรินเรียกร้องสิทธิที่จะกลับไปทำงานตามเดิม

วันแห่งประวัติศาสตร์….14 ตุลาคม 1980…..ไม่เพียงแต่จะเป็นก้าวสำคัญแห่งหัวเลี้ยวหัวต่อของเฟียตฝ่ายเดียว แต่สำหรับ "อิตาลี" ทั้งประเทศด้วย

เพราะนับจากวันนั้นเป็นต้นมา สภาพความสัมพันธ์เชิงอุตสาหกรรมและบรรยากาศทั่วไปในสังคมเปลี่ยนโฉมหน้าไปในทางที่ดีขึ้นอย่างเด่นชัด ทั้งยังสามารถคงไว้ซึ่งบรรยากาสนี้ต่อไปอีกระยะหนึ่งด้วย ….มันจึงเป็นสถานการณ์พื้นฐานนำไปสู่การฟื้นฟูกิจการของเฟียตและของอิตาลีทั้งประเทศ ในเมื่อมันเอื้ออำนวยให้สามารถนำมาตรการใหม่ ๆ มาประยุกต์ใช้และประสบความสำเร็จด้วยดี

จุดประสงค์แท้จริงของการโละคนงานระลอกใหญ่เมื่อปี 1980 ไม่ได้มีส่วนสัมพันธ์กับสภาพตลาดซบเซาหรือการสไตรค์ที่มีผลจากการลดค่าใช้จ่าย แต่เป็นการลดค่าใช้จ่ายเพื่อเบนเข็มสู่ระบบการผลิตแบบใหม่ที่ต้องใช้วงเงินลงทุนมหาศาล ซึ่งจำเป็นต้องมีแหล่งเงินก้อนโตสนับสนุน

ดังนั้น ในเวลาไล่เลี่ยกับการปลดคนงานระลอกใหญ่เฟียตจึงประกาศโครงการออกหุ้นเพิ่มทุนที่ทำให้ได้เงินจากโครงการนี้เพิ่มขึ้นกว่า 2 เท่า

การเคลื่อนไหวของเฟียตคั้งนี้ถือเป็นการก้าวรุกไปข้างหน้า เป็นจุดเปลี่ยนโฉมหน้าครั้งสำคัญ เพราะในฐานบริษัทข้ามชาติที่ตระกูล "แอ๊กเนลลี่" ผู้ก่อตั้งยังเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่อยู่ การประกาศขายหุ้นเพิ่มทุนแบบนี้ในวงการมองว่าเป็นการแสดงออกถึงความเชื่อมั่นที่จะดำเนินกิจการต่อไป เป็นข้อพิสูจน์ถึงความมั่นใจในอนาคตของบริษัทที่มีอยู่เต็มเปี่ยม และเป็นเสมือนหนึ่งพันธะสัญญาของตระกูล "แอ๊กเนลลี่" และผู้ถือหุ้นอื่น ๆ ที่ต้องทำเพื่อความอยู่รอดและขยายกิจการ

นอกจากนี้เฟียตยังถือว่าการเพิ่มทุนเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง เมื่อมองเห็นความก้าวหน้าของอุตสาหกรรมรถยนต์รออยู่และบริษัทเองก็มีนโยบายเบนเข็มสู่ระบบการผลิตแบบใหม่เป็นทุนเดิมอยู่แล้ว ประจวบกับเทคนิคการผลิตของเฟียตที่เน้นพัฒนาความทันสมัยและระบบอัตโนมัติมาตั้งแต่กลางทศวรรษ 1970 ก็เอื้ออำนวยเต็มที่เหล่านี้ล้วนเป็นสาเหตุสำคัญให้เฟียตกลายเป็นผู้นำในอุตสหกรรมรถยนต์ โดยมี "โคมาอุ" บริษัทในเครือเป็นผู้ผลิตหุ่นยนต์ป้อน

และยิ่งเรามีโนว์-ฮาวของตัวเองด้วยแล้ว ยิ่งทำให้เรากล้าทะเยอทะยาน กล้าตั้งเป้าหมายให้เฟียตเป็น "แม่แบบของผู้ผลิตรถยนต์" ให้ได้ จุดนี้นำไปสู่การที่เรานำระบบการผลิตแบบยืดหยุ่นมาประยุกต์ใช้กับอุตสาหกรรมรถยนต์ โดยเฉพาะในแง่การใช้หุ้นยนต์ในโรงงานปะกอบรถของเฟียตมีอัตราเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จาก 230 ตัวเป็น 1,050 ตัวและ 1,600 ตัวเมื่อปี 1988 ที่เฟียตทุ่มการผลิตด้วยหุ่นยนต์ได้มากขนาดนี้ เพราะมี "คามาอุ" บริษัทในเครือเป็นผู้ผลิตป้อนให้ และคามาอุได้ชื่อว่าผู้ผลิตหุ่นยนต์สำคัญที่สุดของอิตาลี เพราะราว 50% ของหุ่นยนต์ทั้งประเทศล้วนออกจากโรงงานของคามาอุทั้งสิ้น

ระบบอัตโนมัติจำเป็นทั้งในแง่การเพิ่มผลผลิต มาตรฐานและคุณภาพสินค้า รวมทั้งช่วยขจัดงานที่ต้องเสี่ยงและไม่เหมาะกับคน ตลอดจนถึงช่วยปรับปรุงสภาพการทำงานในโรงงานให้ดีขึ้นที่สำคัญคือการผลิตด้วยระบบอัตโนมัติยังนำมาซึ่งการปรับโครงสร้างการจ้างงาน โดยใช้แรงงานผู้ชำนาญงานแทนที่พวกไม่เป็นงานมาก่อน ซึ่งหมายถึงต้องจับคนงานเข้ารับการฝึกอบรมกันยกใหญ่

ความยืดหยุ่นเป็นองค์ประกอบสำคัญอีกอย่างหนึ่ง ของการผลิตด้วยระบบอัตโนมัติ เป็นที่รู้กันว่าการใช้หุ่นยนต์ มีแต่จะส่งเสริมผลดีให้โรงงานประกอบรถยนต์ รวมทั้งในกระบวนการผลิตทีละมาก ๆ จริง ๆ แล้วนั่นเป็นเพียงประโยชน์ส่วนหนึ่งเท่านั้น ปัจจุบันการใช้หุ่นยนต์แบบตั้งโปรแกรมได้ทำให้ช่วยงานผลิตจากรถรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง โดยไม่ต้องจำกัดว่าหุ้นยนต์ตัวหนึ่งจะใช้ได้เฉพาะรถรุ่นหนึ่งเท่านั้น ทำให้สามารถผลิตรถรุ่นต่าง ๆ ได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนหุ่นยนต์ตัวใหม่หรือเสียเวลาเหมือนก่อน

ตลอด 6 ปีหลังเฟียตเน้นกระบวนการผลิตด้วยระบบอัตโนมัติสม่ำเสมอ และจะดำเนินต่อไปอย่างรวดเร็ว เราจะไม่จำกัดแค่ใช้หุ่นยนต์แทนแรงงานคนเท่านั้น แต่จะใช้หุ่นยนต์ควบคุมตั้งแต่งานออกแบบส่วนประกอบและชิ้นสว่นรถยนต์ เพื่อให้สามารถประกอบรถด้วยความเร็วและประสิทธิภาพสูงสุด

ถ้ามองในแง่การผลิตแล้ว ความสำเร็จครั้งล่าสุดของเฟียตคือผลงานการผลิตเครื่องยนต์ตระกูลใหม่ที่มีชื่อเรียกว่า "FIRE" (FULLY INTERGRATED ROBOTISED ENGINE) ซึ่งมีต้นกำเนิดและได้รับการออกแบบจากโรงงานผลิตที่เมืองเทอร์โมลี่ทางใต้ของอิตาลี

จากนั้นก็นำหลักการนี้ไปประยุกต์ใช้กับสายการผลิตอื่น ๆ โดยช่วงต้นปี 1987 เฟียตและไอบีเอ็มประกาศโครงการร่วมทุนโครงการแรกของโลกในการใช้เครือข่ายการสื่อสารเพื่อจดัการและควบคุมสต็อก โดยเป็นสื่อกลางการแลกเปลี่ยนข้อมูลด้วยคอมพิวเตอร์ระหว่างซัพพลายเออร์ ผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และจุดขายสินค้าสำเร็จรูป จุดประสงค์เพื่อช่วยลดต้นทุนการผลิต และจัดจำหน่ายจากที่สามารถบริหารทรัพยากรได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

นโยบายเบนเข็มสู่ระบบการผลิตอัตโนมัติที่ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล และใช้แรงงานคนน้อยลงเดินมาถึงจุดสมบูรณ์ตรงการพิจารณาเครือข่ายของเฟียตในทั่วโลก ซึ่งได้ผลสรุปว่าในแง่ภูมิศาสตร์แล้ว เฟียตกระจายการผลิตและตลาดออกไปมากเกินไป จึงเดินยุทธวิธีใหม่ให้เน้นเฉพาะตลาดยุโรป ซึ่งถือว่าเป็นตลาดในประเทศ แล้วตัดสินใจถอนตัวจากธุรกิจรถยนต์ในตลาดอเมริกา ให้เหลือเฉพาะรถเฟอร์รารี่ที่ทำเงินงามเท่านั้น

เฟียตำลำบากใจและเจ็บปวดพอดกับการตัดสินใจครั้งนั้น แต่จากสถานการณ์ช่วงต้นทศวรรษ 1980 ก็เป็นเหตุผลสนับสนุนให้ต้องทำเป็นอย่างดีเพราเฟียตประสบปัญหาเดียวกับผู้ผลิตรถยุโรปในตลาดอเมริกา คือต้องสิ้นเปลืองทรัพยากรด้านการจัดการและการเงินมหาศาล โดยเฉพาะต้นทุนการผลิตและเครือข่ายจัดจำหน่าย

แต่หลังจากนั้นไม่นาน เมื่อ "เฟียต ออโต้" สามารถพิสูจน์ตัวเองด้วยการผงาดขึ้นเป็นผู้นำด้านการตลาดและผู้ผลิตรถทำกำไรสูงสุดในยุโรป ก็เป็นเครื่องยืนยันว่าการตัดสินใจเน้นเฉพาะตลาดยุโรปเมื่อปี 1982 นั้นเป็นกลยุทธ์ที่ถูกต้อง และกลายเป็นแบบอย่างให้บริษัทรถยุโรปอื่น ๆ เดินตามอีกต่างหาก

เราจึงขายหรือปิดกิจการในอเมริกาใต้ไปหลายแห่งเหลือไว้เฉพาะที่บราซิลประเทศเดียวเท่านั้น ซึ่งต่อมาโรงงานที่นี่กลายเป็นแหล่งประสานงานสำคัญของการผลิตรถเฟียตในต่างประเทศ

กับการปรับโครงสร้างด้านเครือข่ายตามสภาพภูมิศาสตร์ครั้งนั้น เฟียตยึดหลักการประเมินจุดอ่อนจุดแข็งของส่วนแบ่งตลาดที่มีอยู่เป็นสำคัญ และเฟียตเองก็มีลักษณะเด่นกว่าผู้ผลิตรถอื่น ๆ ตรงที่มีฐานตลาดในประเทศแข็งมาก เรากล้าพูดได้เต็มปากว่าไม่มีผู้ผลิตรถยนต์ รถบรรทุก และอุปกรร์การเกษตรรายไหนจะครองตลาดในบ้านเกิดตัวเองได้โดยสิ้นเชิงเหมือนเฟียต

สำหรับบริษัทที่จำเป็นต้องเดินนโยบายปรับโครงสร้างแล้วเป็นสิ่งสำคัญยิ่งยวดที่ต้องเริ่มต้นจากฐานตลาดในประเทศ ต้องสร้างธุรกิจหลักให้แข็งแกร่งเสียก่อน เมื่อกุมตลาดในประเทศไว้เป็นมั่นเหมาะแล้วนั่นแหละถึงค่อยขยายเครือข่ายแผ่อาณาจักออกไป

หมายความว่าเราต้องเริ่มขั้นตอนแรกของยุทธวิธีใหม่ด้วยการลดระดับมุมมองให้ต่ำลง ให้มาเน้นเฉพาะตลาดยุโรปแล้วหาวิธีรุกคืบอย่างระมัดระวัง

นอกเหนือจากนี้ยังมีอีก 4 องค์ประกอบสำคัญที่ต้องกล่าวถึงในการปรับกลยุทธ์ใหม่ของเฟียต ได้แก่ สต็อกผู้แทนจำหน่ายซัพพลายเออร์และการเงิน

ในแง่ของการควบคุมสต็อกเฟียตสามารถสร้างระบบ ควบคุม ของตัวเองขึ้นมาในลักษณะเดียวกับที่ผู้ผลิตรถญี่ปุ่นเรียกกว่าระบบ JUST-IN-TIME ด้วยการปรับขั้นตอนการผลิตหลายจุด และเข้มงวดกับการเรียกร้องให้ซัพพลายเออร์นำส่งชิ้นส่วน ให้ตรงเวลา

สต็อกสินค้าสำเร็จรูปของเรานั้นมีอัตราลดลงทุกปี นอกจากนี้เรายังเปลี่ยนระบบจัดไฟแนนซ์สต็อกของบรรดาผู้แทนจำหน่าย ด้วยการให้พวกเขารับผิดชอบกันเอง ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของโครงการพยายามส่งเสริมให้ผู้แทนจำหน่ายสวมวิญญาณผู้ประกอบการและมีความกระตือรือร้นมากขึ้น

เพราะแต่เดิมผู้แทนจำหน่ายอาศัยผลพลอยได้จากการที่เฟียตมีฐานตลาดในอิตาลีแข็งมาก จึงดำเนินธุรกิจแบบสบาย ๆ ไม่ต้องดิ้นรนอะไรมาก จนทำให้ผู้แทนจำหน่ายมากมายค่อย ๆ เปลี่ยนสภาพภาพตัวเองเป็น "นายหน้าค้ารถ" แต่เงื่อนไขสัญญาใหม่ที่เฟียตกำหนดขึ้นทำให้ผู้แทนจำหน่ายต้องดิ้นรนจากความสามรถในงานขายมากขึ้น

เพราะระบบของซัพพลายเออร์ก็เป็นองค์ประกอบสำคัญที่จะส่งผลกระทบถึงผลประกอบการของบริษัทผู้ผลิตนี่เอง ทำให้เราตัดสินใจลดจำนวนซัพพลายเออร์ลง แล้วหันมาใช้ชิ้นส่วนรถยนต์แบบเดียวกันสำหรับรถต่างรุ่นมากขึ้น แถมเฟียตยังใช้อำนาจต่อรองที่มีอยู่เต็มที่ในการบีบให้ซัพพลายเออร์ป้อนชิ้นส่วนราคาถูกและให้รู้จักหามาตรการลดต้นทุนของตัวเองลง พูดง่าย ๆ คือยุทธวิธีรัดเข็มขัดลงต้นทุนการผลิตของเฟียต ส่งผลกระทบถึงอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ทั้งระบบอย่างทั่วถึงทำให้เกิดซัพพลายเออร์ขนาดเล็กลงแต่ก็มีประสิทธิภาพมากขึ้นกลายเป็น "เกมโดมิโน" ที่ส่งผลถึงการปรับโครงสร้างอุตสหากรรมทั้งระบบ

ผลจากที่สามารถลดจำนวนสต็อกและควบคุมซัพพลายเออร์ได้เข้มงวดขึ้น ทำให้เฟียตลงทุนดำเนินการลงได้ โดยเงินลงทุนต่อหน่วยผลผลิตลดลงอย่างเห็นได้ชัด ซึ่งการลดทุนดำเนินการนี้เป็นเรื่องจำเป็นเร่งด่วนที่สุดสำหรับบรรดาผู้ผลิตอิตาเลียน เพราะทุกบริษัทอยู่ในสภาพค่อน่ข้างเสียเปรียบอยู่แล้ว เมื่อเทียบกับตัวต่อตัวกับคู่แข่งชาติอื่น

ก้าวต่อไปของการจะนำมาซึ่งความสำเร็จในการบริหารเงินสดหมุนเวียนคือ ต้องรวบอำนาจควบคุมการเงินในโฮลดิ้งคัมปะนี "เฟียตกรุพ" ซึ่งมี "เฟียต ออโต้" เป็นบริษัทในเครือขนาดใหญ่ที่สุด โดยควบคุมการใช้แหล่งเงินหายากอย่างเข้มงวด และเราประสบความสำเร็จในความพยายามลดต้นทุนเงินกู้ให้ต่ำที่สุด รวมทั้งสามารถสร้างผลตอบแทนจากสภาพคล่องได้สูงสุด นอกจากนี้ยังสร้างเครือข่ายความร่วมมือทางการเงินสำหรับผู้แทนจำหน่ายกับผู้ปล่อยสินเชื่อรายย่อย

ขณะเดียวกันเราก็ไม่ลืมที่จะสร้างฐานให้เฟียตกรุพแข็งแกร่งขึ้นอีก คือนับจากการเพิ่มทุนเมื่อปี 1980 แล้ว เฟียตยังขายหุ้นเพิ่มทุนอีก 2 ครั้งในปี 1984 และ 1986 คิดเป็นเงินทั้งสิ้นประมาณ 1.4 พันล้านดอลลาร์

ในเวลาไล่เลี่ยกันนี้เองที่เฟียตกรุพนำบริษัทในเครือที่ทำกำไรสูงสุดเข้าจดทะเบียนกับตลาดหลักทรัพย์ อาทิ "โซริน ไอโอเมดิก้า", "โคมาอุ" และ "ฟิดิส" โดยมีจุดประสงค์เพื่อขยายฐานของเฟียตกรุพออกไป แต่ขณะเดียวกันก็ยังคงไว้ซึ่งอำนาจการควบคุมกิจการในฐานผู้ถือหุ้นใหญ่เอาไว้

ทั้งหมดนี้สามารถสรุปได้ว่าเป็นยุทธวิธีขั้นพื้นฐานในการฟื้นฟูกิจการระยะแรกของเฟียต

เฟียตเริ่มฟื้นหูกิจการระยะที่สองด้วยการขยายกิจการในปี 1986 ซึ่งเฟียตจะสามารถ่บรรลุงานท้าทายช่วงต่อไปได้หรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับยุทธวิธีสร้างความแข็งแกร่งในช่วงไม่กี่ปีมานี้ในด้าน….

" เพิ่มรายได้และเงินสดหมุนเวียน"

" สร้างความมั่นคงด้านโครงสร้างการเงิน"

" เน้นความริเริ่มสร้างสรรค์และเทคโนโลยีชั้นสูง"

จากจุดแข็งเหล่านี้ เราจะเริ่มต้นยุทธวิธีด้วยการพุ่งเป้าหมายไปที่…….

" คงไว้และปรับปรุงรายได้และผลประกอบการทางการเงิน "

" ฉกฉวยโอกาสขยายกิจการ"

" เร่งกระบวนการสู่ความเป็นสากล"

" ส่งเสริมความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และคงไว้ซึ่งมาตรฐานเทคโนโลยีชั้นสูง"

ปี 1986 เฟียตกรุพยืนยันเจตนารมณ์ว่าจะยังคงธุรกิจหลักด้านการผลิตรถยนต์ต่อไปในอนาคต และยืนยันด้วยการกระทำด้วยการซื้อกิจการ "อัลฟ่า โรมิโอ" และเข้าร่วมทุนกับแผนกรถบรรทุกของฟอร์ดในอังกฤษ

แต่ก็เป็นที่ยอมรับกันแล้วว่าในอนาคตอันใกล้นี้ อุตสาหกรรมรถยนต์จะไม่อยู่ในข่ายธุรกิจที่มีอัตราการขยายตัวสูงสุดอีกต่อไป แต่จะเป็นยุคของอุตสาหกรรมไฮ-เทคใหม่ ๆ ที่เข้ามามีบทบาทในระบบเศรษฐกิจยุคก้าวหน้าแทน

เฟียตจึงเตรียมรับมือด้วยนโยบายกระโจนลงสู่อุตสาหกรรมไฮ-เทคมากขึ้นเรื่อย ๆ ในทศวรรษ 1990 และต้องขยายฐานตลาดระหว่างประเทศมากขึ้น รวมทั้งพัฒนาการผลิตและโครงสร้างองค์กรให้มีลักษณะข้ามชาติมากขึ้น

พูดง่าย ๆ อนาคตของเฟียตคือ "การพัฒนาบนเส้นทางที่เลือกแล้ว" ทางหนึ่งเป็นการเพิ่มความแข็งแกร่งให้ธุรกิจในเครือทุกแขนงที่มั่นคงอยู่แล้วโดยโครงสร้าง อีกทางหนึ่งเน้นส่งเสริมธุรกิจที่บริษัทในเครือมีเงื่อนไขพื้นฐานก้าวสู่ความสำเร็จได้ แต่ยังขยายตัวได้ไม่ถึงขั้น หมายความว่าเฟียตต้องคงไว้ซึ้งความเป็นผู้นำในเกมแข่งขันสู่ความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ และเทคโนโลยี

เฟียตตั้งปณิธานว่า……..

" จะเน้นความร่วมมือระหว่างประเทศในอุตสาหกรรมชิ้นส่วนรถยนต์ (กับ

"มาตรา" และ "ลูคัส") และในระบบการผลิต (กับ "จีเอ็ม" ในอเมริกา)

" จะเพิ่มการผนึกกำลัง

" จะพัฒนาด้านอวกาศ เทคโนโลยีป้องกัน สินค้า การโทรคมนาคม วิศวกรรม ชีวภาพ และการบิน

" จะขยายกิจการบริษัทการเงินและเครดิต รวมทั้งบริการที่สร้างมูลค่าเพิ่มอื่น ๆ

" จะเพิ่มความแข็งแกร่งในตลาดยุโรปซึ่งถือเป็นตลาดในประเทศต่อไป แล้ว

ขยายกิจการสู่ตลาดอื่นที่คัดเลือกแล้วว่าได้ดี

และเฟียตลงมือดำเนินการไปบ้างแล้ว อาทิ

" เข้าเป็นหุ้นส่วนกับ "ยูไนเต็ด เทคโนโลยี" ผู้ผลิตเฮลิคอปเตอร์ของอังกฤษ

ด้วยการเข้าซื้อหุ้นของบริษัทนี้

" การเข้าซื้อกิจการที่ควบคุม SNIA-BPD ทำให้เฟียตขยายฐานด้านอวกาศ

และป้องกันออกไป และยังเป็นฐานทางเทคโนโลยีการผลิตไฟเบอร์และวัสดุจำพวกสารประกอบ

" ตั้งบริษัทร่วมทุนขึ้นมากมาย หรือไม่ก็อยู่ในระหว่างพิจารณษของเทเลตตร้า

ซึ่งเป็นกิจการในเครือเชี่ยวชาญด้านโทรคมนาคมโดยเฉพาะ

" บริษัทร่วมทุนกับมาตราโดยเฟรียตเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่เข้าซื้อกิจการและควบคุม

"เจเกอร์" และ "โซเล็กซ์" ทำให้ประสบความสำเร็จครั้งสำคัญในการประหยัดต้นทุนผลิตตามขนาดของกิจการ และยังเสริมความมั่นคงในธุรกิจชิ้นส่วนรถยนต์ของเฟียตในตลาดยุโรป ซึ่งจะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น จากที่เมื่อเร็ว ๆ นี้เฟียตตกลงร่วมมือกับ "ลูคัส" ในอังกฤษและ "คาเรลโย่" ในอิตาลี

" เข้าสู่ธุรกิจผลิตอุปกรณ์ก่อสร้าง ด้วยการร่วมทุนกับ "ฮิตาชิ" เพื่อพัฒนา

และผลิตรถขุดดินระบไฮดรอลิก

" ในธุรกิจรถบรรทุกก็ตั้งบริษัทร่วทุน "อิเวโก-ฟอร์ด ทรัค" และเมื่อไม่นานมา

นี้ก็ซื้อกิจการ "แอสตร้า" เพื่อขยายฐานในยุโรป

" บริษัทในเครือคือ "ฟิอาทากรี" และ "อิเวโก" เริ่มรุกเข้าตลาดสำคัญในเอ

เชีย ด้วยการเซ็นสัญญาสำคัญ 2 ฉบับกับจีนในโครงการแลกเปลี่ยนเทคโนโลยี ให้ความช่วยเหลือด้านเทคนิค และฝึกอบรม ซึ่งจะส่งผลให้มีการปรับโครงสร้างในโรงงานมากมายที่จะผลิตรถบรรทุกและรถเทรคเตอร์เพื่อการเกษตรภายใต้ลิขสิทธิ์ของเฟียต

" และการเข้าซื้อ "อัลฟ่า โรมิโอ" แล้วให้ผนวกกิจการกับ "แลนเซีย" จะทำ

ให้เฟียตกลายเป็นผู้นำในตลาดรถหรูราคาแพง ซึ่งปัจจุบันเฉพาะในยุโรปมีตลาดขนาด 1.8 ล้านคัน หรือคิดเป็นมูลค่าราว 16% ของยอดขายรถทั้งหมด และถือว่าเป็นตลาดส่วนที่มีอัตราขยายตัวเร็วที่สุด โดย "อัลฟ่า-แลนเซีย คอร์ปอเรชั่น" มีส่วนแบ่งตลาดรถหรูราคาแพงอยู่แล้วประมาณ 20% เมื่องานปรับโครงสร้างและปรับองค์กรใหม่เสร็จสิ้นลงเฟียตหวังว่าจะครอบครองส่วนแบ่งตลาดได้มากกว่านี้

แต่ความสำเร็จและเป้าหมายเหล่านี้จะไม่มีวันเกิดขึ้นได้หากปราศจากบทบาทของฝ่าย

บริหาร ซึ่งในช่วงไม่กี่ปีหลังเฟียตเน้นความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และพัฒนาการบริหารเป็นพิเศษ ด้วยการสร้างระบบบริหารและองค์กร ขยายศูนย์ฝึกอบรม พัฒนาให้มีวัฒนธรรมองค์กรร่วมกัน และความเป็นมืออาชีพสมัยใหม่ระดับข้ามชาติ

เฟียตยังตั้งมั่นอยู่กับการปรับปรุงองค์กรที่มีขนาดเล็กลงและคล่องตัวมากขึ้นอยู่แล้ว รวมทั้งให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เพราะการปฏิวัติสู่เทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์ระบบ มาตรการทางการเงิน และโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ นั้น เฟียตกรุพถือว่าการพัฒนาทรัพยากรบุคคลเป็นยุทธวิธีละเอียดอ่อนที่สุดสำหรับนำไปสู่ความสำเร็จ

เฟียตตระหนักถึงความยากลำบากที่รออยู่ข้างหน้าดี แต่เชื่อมั่นเหมือนกันว่าประสบการณ์โดยเฉพาะด้านการบริหารในรอบไม่กี่ปีมานี้เป็นบทพิสูจน์อย่างดีว่า ความสำเร็จอยู่ไม่เกินเอื้อมแม้อยู่ในสถานการณ์บีบคั้นยากเย็นแค่ไหน

เฟียตยังมั่นใจว่า ตราบใดที่ทรัพยากรล้ำค่าสูงสุดของบริษัทคือ "คน" ยังรักษาพันธะสัญญาที่มีต่อบริษัทว่าจะทำงานด้วยความสามารถ ความสร้างสรรค์ ความยืดหยุ่น และความกล้าหาญ ตราบนั้นเฟียตย่อมสามารถเผชิญหน้ากับอนาคตและความท้าทายใหม่ ๆ ด้วยความรอบคอบแต่เต็มเปี่ยมไปด้วยความหวังและความเชื่อมั่น

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย