Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤศจิกายน 2531








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤศจิกายน 2531
ทองคำแท้อย่าง BASS มีหรือจะกลัวไฟ             
 


   
search resources

บาส - BASS
Alcohol




ผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ที่สุดของอังกฤษผู้สร้างวัฒนธรรมองค์กรมาตลอด 2 ศตวรรษแห่งการก่อตั้งจนโดดเด่นขนาดพนักงานมอบความซื่อสัตย์จงรักภักดีให้ แม้เงินและความก้าวหน้าในงานอาชีพที่บริษัทอื่นหยิบยื่นข้อเสนอก็ไม่อาจซื้อตัวและหัวใจของพวกเขาได้…"บาส" บริษัทผู้โชคดีรายนั้น แต่จะเกิดความเปลี่ยนแปลงหรือไม่เมื่อ "บาส" จำเป็นต้องขยายแนวธุรกิจไปทั่วโลก?

รอบิน แมนเนอร์ ผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลของนาสอดภาคภูมิใจไม่ได้หลังจากไปเยี่ยม HEAD-HUNTER หรือบริษัทจัดหานักบริหารแห่งหนึ่งแล้วเห็นแฟ้มของพนักงานบาส 15 คนวางอยู่บนโต๊ะ ที่สำคัญคือทุกคนปฏิเสธข้อเสนอของบริษัทคู่แข่งที่ดีกว่าทั้งตำแหน่งและเงินเพราะทุกคนไม่อยากออกจากบาสนั่นเอง

เมื่อไม่นานมานี้บาสเพิ่งสำรวจพบว่าอายุเฉลี่ยของกรรมการผู้จัดการส่วนท้องถิ่นของตนคือ 50 ปี และมีอายุงานโดยเฉลี่ยถึง 25 ปีด้วยกัน

เหตุผลง่ายๆ ที่พนักงานเหล่านี้สมัครใจทำงานกับบาสก็เพราะพวกเขาเชื่อมั่นว่าบาสเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการดี สามารถให้ความมั่นคงและดูแลเอาใจใส่พนักงานในสังกัด 80,000 คนได้อย่างทั่วถึง

อีกคุณสมบัติหนึ่งที่หาได้ไม่ง่ายนักและเป็นที่ยอมรับกันทั่วเห็นจะได้แก่การมีวัฒนธรรมองค์กรแข็งแกร่งโดดเด่นเป็นพิเศษ…

ไม่ว่าจะเป็นผู้บริหารระดับสูงตลอดลงมาจนถึงคนขับรถบรรทุก ต่างยึดมั่นในกฎเดียวกัน…"ถ้าคุณทุ่มเททำงานอย่างหนัก บริษัทจะรับหน้าที่ดูแลเอาใจใส่คุณอย่างดี"

จึงไม่แปลกใจเมื่อพนักงานประจำโรงกลั่นที่เมืองเบอร์ตัน ออก เทรนท์ ซึ่งปลดเกษียณไปแล้วจะยังได้สวัสดิการเต็มที่ทุกอย่างไม่เว้นแม้แต่ค่าเดินทางไปเยี่ยมภรรยาที่ล้มป่วยอยู่ในเมืองดรอยท์วิช

ในโครงการสวัสดิการอื่นๆ ของบาสยังหมายรวมถึงการให้พนักงานมีส่วนร่วมในกิจการของบริษัท การแบ่งปันผลกำไรให้และจัดฝึกอบรมตามแต่โอกาสจะอำนวยที่สำคัญคือ ส่งเสริมพนักงานให้เติบโตมีตำแหน่งหน้าที่สูงขึ้นตามสายงาน ผู้บริหารระดับผู้จัดการจะผ่านงานคุมกิจการ PUB ต่างๆ มาแล้วหลายแห่งแล้วจึงย้ายมาประจำอยู่ตามโรงกลั่นของบริษัท ทำให้พวกเขามีความรู้ความสามารถรอบด้านทั้งกิจการภายในและควบคุมธุรกิจภายนอกคือ PUB ที่บาสเป็นเจ้าของ จึงไม่มีปัญหาพนักงานใต้บังคับบัญชาจะกระด้างกระเดื่องหรือไม่ยอมรับผู้บังคับบัญชา

บาสแทบไม่เคยเจอปัญหาพนักงานรวมตัวก่อการสไตรค์เหมือนที่บริษัทส่วนใหญ่ของอังกฤษเผชิญอยู่เสมอเลย แม้เมื่อต้องมีการลดพนักงานลงในช่วงทศวรรษ 1980 ก็ทำอย่างนิ่มนวลและผ่อนหนักผ่อนเบาที่สุดจนไม่เกิดเรื่องร้าวฉาน และเมื่อถามใครก็ตามที่ทำงานอยู่กับบาสว่ารู้สึกอย่างไรกับบริษัทนี้ ก็จะได้คำตอบเดียวกันว่า "เราเป็นครอบครัวใหญ่ที่อยู่กันอย่างสงบสุข"

ไม่ใช่จะมีเพียงพนักงานเท่านั้นที่รักและชื่นชมบริษัทของตน นักวิเคราะห์อีกมากมายต่างยืนยันเป็นเสียงเดียวกันว่า บาสเป็นกิจการโรงกลั่นดีที่สุดและหากใครตัดสินใจซื้อหุ้นของบริษัทนี้ไว้ในครอบครองก็เท่ากับเป็นการลงทุนระยะยาวนั่นเอง

แม้แต่คู่แข่งสำคัญของบาสก็ไม่อาจวิพากษ์วิจารณ์อะไรมากไปกว่า "ไม่มีใครรู้เรื่องการทำกิจการ PUB ได้ดีเท่าชาร์สส์ ดาร์บี้ (มีหน้าที่รับผิดชอบกิจการภัตตาคารและ PUB ของบาสโดยตรง)"

ปัจจุบันบาสได้ชื่อว่าเป็นกิจการโรงกลั่นยักษ์ใหญ่อันดับ 1 ของอังกฤษ เป็นเจ้าของ PUB ราว 16% ของที่มีอยู่ทั้งประเทศ และครองส่วนแบ่งตลาดเบียร์ 22% ซึ่งสะท้อนถึงยอดขายที่ครอบคลุมทั้งจากกิจการประเภท ได้รับใบอนุญาตให้ขายเฉพาะในร้าน ตลอดไปจนถึงกิจการที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าแล้วเอากลับบ้านได้ หรือกิจการประเภทสโมสร ภัตตาคาร และร้านค้าอิสระ

ปี 2529-2530 บาสมีกำไร 386 ล้านปอนด์จากยอดขาย 3.2 พันล้านปอนด์และประมาณ 4 ใน 5 ของกำไรที่ได้คือราว 318 ล้านปอนด์มาจากธุรกิจเครื่องดื่มทั้งสิ้น

ถ้าพิจารณาจากผลกำไรต่อ PUB แล้ว บาสก็ทำได้สูงกว่าคู่แข่งอยู่ดีคือ 35,000 ปอนด์/ปี ขณะที่ของบริษัทอัลลายด์ผู้ผลิตเบียร์อันดับ 2 ของอังกฤษทำได้เพียง 22,000 ปอนด์และบริษัทวิทเบรดทำได้ 26,000 ปอนด์เท่านั้น

การได้ชื่อว่าเป็นผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ที่สุดย่อมทำให้บาสได้เปรียบในแง่สามารถลดต้นทุนการผลิตเป็นสัดส่วนกับปริมาณผลิต แต่ยิ่งมีประธานกรรมการบริหารอย่างเอียน พรอสเซอร์ผู้เชี่ยวชาญด้านการเงินโดยเฉพาะเข้ามาควบคุมก็ยิ่งทำให้การรั่วไหลใดๆ ที่อาจเกิดขึ้นลดน้อยลงไปอีก นอกจากนี้บาสยังมีนโยบายนำผลกำไรที่ได้กลับไปลงทุนเพิ่มเพื่อการขยายตัวของกิจการเป็นหลักด้วย เห็นได้จากปี 2530 ที่บาสทุ่มราว 340 ล้านปอนด์ให้กับการปรับปรุงและขยายกิจการที่ตนเป็นเจ้าของ 7,300 แห่ง

บาสเป็นตัวแทนภาพพจน์บริษัทยอดเยี่ยมของอังกฤษมาโดยตลอด แต่จากสภาพที่เป็นอยู่ทุกวันนี้ที่มีการกว้านซื้อกิจการกันอย่างบ้าระห่ำทั้งในยุโรปและอเมริกา การเป็นบริษัท "ดี" อย่างเดียวคงไม่ช่วยให้กิจการนั้นๆ รอดพ้นจากการเป็นเหยื่อ หรือเป้าหมายของการเทคโอเวอร์ไปได้ ที่เห็นกันชัดๆ เมื่อไม่นานมานี้คือบริษัท "ราวน์ทรี" ผู้ผลิตช็อกโกแล็ตของอังกฤษที่ทั้งเนสท์เล่และจาค็อปส์-ซูซาดของสวิสแย่งกันเทคโอเวอร์อยู่พักใหญ่

จากข้อเสนอแนะอย่างหนึ่งที่ว่าธุรกิจของอังกฤษจะอยู่รอดและไปโลดได้ต้องขยายกิจการหรือแนวธุรกิจให้เป็นระดับอินเตอร์ฯ นั้น เมื่อมองดูลักษณะกิจการของบาสแล้วปรากฏว่ากำไรจากยอดขายในต่างประเทศคิดเป็น 0.6% ของทั้งหมดเท่านั้น

คำถามที่บาสต้องเผชิญอยู่ในเวลานี้คือควรจะเริ่มก้าวเข้าสู่กิจการระดับอินเตอร์ฯ โดยขยายแนวธุรกิจให้หลากหลายออกไปดี หรือควรจะเสี่ยงมุ่งมั่นอยู่กับการเป็นบริษัทผู้ผลิตเบียร์อย่างเดิมแต่พยายามขยายกิจการให้กลายเป็นผู้ผลิตระดับโลกให้ได้ ซึ่งในกรณีหลังนั้นไม่วันใดก็วันหนึ่งบาสอาจต้องปวดหัวเพราะตกเป็นเป้าหมายแห่งการเทคโอเวอร์ก็ได้ ยกตัวอย่างง่ายๆ สมมุติว่าอันเฮาเซอร์-บุชผู้ผลิตเบียร์ยักษ์ใหญ่ในอเมริกาต้องการขยายฐานมาปักหลักในตลาดอังกฤษ แล้วใช้วิธีลงทุนที่ประหวัดเวลาที่สุดไม่ต้องเข้ามาสร้างชื่อสินค้าใหม่ แต่ด้วยการทุ่มเสนอซื้อบาสในราคาสัก 3 พันล้านปอนด์อะไรทำนองนี้ก็เป็นเรื่องธรรมดาของธุรกิจยุคนี้

ดูเหมือนบาสจะเริ่มแสดงออกเป็นนัยๆ แล้วว่าจะแก้ปัญหาให้ตัวเองอย่างไร จะเลือกทางออกแรกคือขยายแนวธุรกิจออกไปหรือทางออกหลักคือขยายกิจการเดิมให้ใหญ่ขึ้น?

จากที่เมื่อไม่นานมานี้บาสตัดสินใจซื้อ CHAIN โรงแรมฮอลิเดย์ อินน์นอกอเมริการ 149 แห่งในราคา 475 ล้านปอนด์ และตั้งเป้าหมายว่าต้องเพิ่มยอดส่งออกเบียร์ให้มากขึ้น แต่นโยบายเหล่านี้ว่ากันตามจริงแล้วเป็นนโยบายต่อเนื่องตอบสนองปัญหาการบริโภคเบียร์ในอังกฤษที่ลดลงอย่งรวดเร็วในช่วงปลายทศวรรษ 1970 ซึ่งทำให้บาสต้องหาทางอยู่รอดด้วยการขยายแนวธุรกิจในอังกฤษคือเข้าไปลงทุนในกิจการสถานเริงรมย์ โรงแรม และท่องเที่ยว ซึ่งนโยบายขยายแนวธุรกิจในประเทศนี้จะต่อเนื่องไปจนถึงสิ้นทศวรรษนี้ด้วย

บาสต้องเผชิญกับการท้าทายครั้งใหม่ว่าจะสามารถปรับวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมากว่า 200 ปีในอุตสาหกรรมเบียร์เพียงอย่างเดียวให้เข้ากับความต้องการขยายแนวธุรกิจและการดำเนินกิจการในรูปบริษัทระดับอินเตอร์ฯ ได้หรือไม่?

ถ้าบาสเกิดตกเป้าหมายแห่งการเทคโอเวอร์ จะสามารถจูงใจให้นักลงทุนทั้งหลายยอมรับภาพพจน์ว่าเป็นบริษัทอินเตอร์ฯ ชั้นดีได้หรือไม่?

ก่อนจะได้คำตอบต้องหวนกลับไปหาประวัติศาสตร์ยุคเริ่มก่อตั้งบาสเมื่อปี 1777 (พ.ศ. 2320) เสียก่อน เมื่อ "วิลเลี่ยม บาส" ผู้มีอาชีพขายแรงงานเป็นกุลีแบกของตั้งข้อสังเกตกับตัวเองว่า งานแบกของที่เขาทำอยู่ทุกเมื่อเชื่อวันในเมืองเบอร์ตัน ออน เทรนท์ ก็คืองานแบกถังเบียร์เป็นหลัก ทำให้เขาอยากมีส่วนในธุรกิจโรงกลั่นเองบ้าง เพราะดูท่าแล้วมันน่าจะเป็นหนทางสร้างความมั่งคั่งได้ไม่ยากนัก

ตอนที่บาสตัดสินใจตั้งโรงกลั่นเบียร์ของตัวเองนั้น เขาได้ชื่อว่าตามหลังคนอื่นหลายลี้เลยทีเดียว โดยเฉพาะเจ้าตลาดอย่างบริษัท "ทรูแมน" หรือ "วิทเบรด" ที่ปักหลักในลอนดอนนั้นทำกิจการมาแล้วนับศตวรรษแล้ว

แต่บาสยังมองเห็นโอกาสสร้างตลาดใหม่อยู่ดี เพราะตอนนั้นผู้ผลิตเบียร์รายใหญ่ในลอนดอนส่วนใหญ่จะผลิตเบียร์รสแรงสีดำที่เรียกว่า PORTER ซึ่งมีลักษณะคล้ายเบียร์ STOUT ที่เราคุ้นกันดี และที่เบอร์ตันมีแหล่งน้ำบริสุทธิ์ เหมาะสำหรับผลิตเบียร์ที่เรียกว่า ALE ซึ่งเป็นที่นิยมกันมากในต่างประเทศโดยเฉพาะแถบทะเลบอลติค

วิลเลี่ยม บาส จึงเริ่มผลิตเบียร์ ALE เพื่อส่งออกขายในเมืองอื่นด้วยการลำเลียงไปตามแม่น้ำส่งถึงตลาดสำคัญอย่างลิเวอร์พูลและลอนดอน แม้ว่าตอนนั้นผู้ผลิตเบียร์ในลอนดอนจะผูกขาดการขายในระบบ TIED-HOUSE คือผู้ผลิตเป็นเจ้าของ PUB ที่จะขายเฉพาะเบียร์ที่ตนผลิตเท่านั้น บาสก็ไม่สิ้นหนทางเสียทีเดียว จากการเสนอขายเบียร์ของตนให้กับกิจการที่ทำการค้าเสรีแทนและเบียร์ของบาสก็ขายภายใต้เครื่องหมายการค้าด้วย ผิดกับเบียร์ที่ขายตาม PUB ในระบบ TIED-HOUSE ซึ่งไม่มียี่ห้อหรือเครื่องหมายการค้าแต่อย่างใด

ตามประวัติศาสตร์ของบริษัทบาสได้กล่าวอ้างว่า เครื่องหมายการค้ารูป "สามเหลี่ยมสีแดง" ของบาสนั้นถือเป็นเครื่องหมายการค้าชิ้นแรกของโลก!

บาสผลิตเบียร์และขายในระบบการค้าเสรีมาจนถึงปลายศตวรรษที่ 19 ที่ปริมาณการบริโภคเบียร์ในอังกฤษลดลง เพราะอิทธิพลของโครงการรณรงค์ต่อต้านการเสพของมึนเมาและปริมาณส่งออกก็เริ่มสะดุดเมื่อเกิดสงครามโลกครั้งที่ 1 ทำให้บาสต้องถูกบีบให้เข้ามาทำธุรกิจในระบบ TIED-HOUSE ด้วย โดยเข้าซื้อระบบ TIED-HOUSE ของเวิร์ทธิงตันเมื่อปี 2469 เพื่อสร้างตลาดรองรับเบียร์ที่ตนผลิตขึ้น

ล่วงถึงทศวรรษ 1960 บาสเด่นมากในฐานะผู้รวบรวมกิจการอุตสาหกรรมเบียร์เข้าด้วยกันเป็นปึกแผ่นจากฝีมือบริหารของเอ็ดดี้ เทย์เลอร์ ซึ่งเป็นชาวแคนาเดียน เพราะเขาเชื่อมั่นว่าเมื่ออุตสาหกรรมเบียร์รวมตัวกันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันได้และถ้าตลาดเบียร์ LAGER ซึ่งเป็นเบียร์สีเหลืองอ่อนและรสเบาขยายตัวมากเหมือนที่เป็นอยู่ในแคนาดาก็จะสามารถปฏิวัติธุรกิจเบียร์ในอังกฤษได้

ต่อมาเมื่อถึงยุค ดีเรค พัลมาร์ MERCHANT BANKER จากฟิลิป ฮิลล์ เข้ามามีบทบาทงานบริหารเขาเป็นหัวหอกผลักดันจนกิจการของบาสและบริษัทอื่นที่รวมตัวกันสำเร็จภายใต้ชื่อ CHARRINGTON UNITED BREWERIES กลายเป็นกิจการระดับชาติที่บริษัทอื่นนอกเหนือจากนี้ต้องหันมาเดินรอยตามบ้าง โดยบาสเข้ารวมกิจการกับบริษัทชาร์ริงตันในลอนดอนเมื่อปี 2510 กลายเป็นกิจการที่มีเครือข่ายจัดจำหน่ายทั่วประเทศประกอบด้วยบริษัท "มิทเชลล์ แอนด์ บัทเลอร์" ในมิดแลนด์, "บาส" ในแถบภาคเหนือของอังกฤษ, "เทนเนนท์ คาลีโดเนียน" ในสก็อตแลนด์ และ "ชาร์ริงตัน" ในภาคตะวันออกเฉียงใต้

ยุคหัวเลี้ยวหัวต่อครั้งสำคัญของบาสนี้อยู่ภายใต้การนำของประธานกรรมการเซอร์อลัน วอล์คเกอร์ ผู้ได้รับยกย่องจากวงการว่ามีสายตายาวไกลรู้จักฉวยโอกาสทองขณะที่คู่แข่งยังไม่ค่อยรู้จักวิธีแสวงหาผลประโยชน์จากการดำเนินกิจการแบบเครือข่ายนัก จึงไม่ต้องสงสัยว่าเมื่อเซอร์ วอล์คเกอร์ ปลดเกษียณปี 2517 แล้ว เอียน พัลมาร์ ผู้มีบทบาทสำคัญในการผลักดันอยู่เบื้องหลังจะได้รับความไว้วางใจให้กุมบังเหียนกิจการต่อไป

ยุคพัลมาร์เป็นผู้บริหารสูงสุดของบาสจึงเป็นช่วงแห่งความเป็นปึกแผ่นอีกยุคหนึ่ง และบาสเริ่มขยายแนวธุรกิจในประเทศบ้างแล้วด้วยการเข้าซื้อกิจการของบริษัทรับแทงพนันคอรัลส์ จนกระทั่งปี 2513 บาส ชาร์ริงตันก็ประสบความสำเร็จในการสร้างเครือข่ายจัดจำหน่ายทาง PUB แบบครบวงจรด้วยการกว้านซื้อเข้ามาไว้ในครอบครองจนครองส่วนแบ่งตลาดได้ถึง 25% กระทั่งไม่สามารถซื้อกิจการได้อีกต่อไป เพราะจะขัดกับกฎหมายป้องกันการผูกขาดและการรวมกิจการของอังกฤษ บาสต้องหันมาพัฒนาองค์กรที่มีอยู่ให้ทำงานด้วยประสิทธิภาพสูงสุดแทน

ตลอดทศวรรษ 1970 จึงเป็นเรื่องของการเพิ่มประสิทธิภาพของโรงกลั่นและการติดตั้งระบบผลิตเบียร์ LAGER ซึ่งต้องอาศัยข่ายงานขนาดใหญ่เพราะต้นทุนในการเก็บและให้ความเย็นกับเบียร์ในระหว่างการหมักสูงมาก

ส่วนผู้ผลิตเบียร์คู่แข่งรายใหญ่ไม่ว่าจะเป็นอัลลายด์, เคอเรจ, วัทนี่ย์, วิทเบรด และสก็อตทิช แอนด์ นิวคาสเซิล ต่างต้องปรับตัวด้วยการยุบโรงกลั่นให้เหลือน้อยแห่งลงแต่เป็นกิจการขนาดใหญ่จริงๆ สำหรับบาสยังมีโรงกลั่นรวม 13 แห่ง แถมบางแห่งเป็นกิจการเล็กๆ อย่างเช่นที่เมืองวัลซัลซึ่งมีสต๊าฟเพียง 11 คน และนอกจากจะเชื่อมั่นในระบบจัดจำหน่ายทั่วประเทศสำหรับเบียร์น้องใหม่อย่าง LAGER แล้ว บาสยังเชื่อมั่นในเบียร์ ALE ของตนว่ามีคุณภาพดีที่สุดและนำออกจำหน่ายในตลาดท้องถิ่นเพิ่มขึ้นด้วย

แต่พอถึงปี 2522 ทุกอย่างเริ่มสะดุดลงอีกเพราะผลพวงจากภาวะเศรษฐกิจตกต่ำทำให้ปริมาณผลิตเบียร์ในอังกฤษลดลงจาก 40.1 ล้านบาร์เรลเหลือ 37.7 ล้านบาร์เรล ในปี 2524 ยอดขายเบียร์เริ่มกระเตื้องขึ้นบ้างในปี 2525 หลังจากผจญมรสุมอย่างหนัก 3 ปีซ้อน แต่แล้วก็กลับฟุบลงไปอีก และจากผลสำรวจครั้งล่าสุดของสมาคมโรงกลั่นแห่งอังกฤษก็ระบุว่าปี 2530 อังกฤษเพิ่มปริมาณการผลิตเบียร์เพียง 0.8%

ในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำอย่างหนักนี้เองที่ผู้ผลิตเบียร์บางรายถึงกับต้องพับฐานไป อย่างบริษัทอัลลายด์ก็เข้าไปรวมกิจการกับลีอองส์แล้วหันไปเน้นธุรกิจอาหารแทน หรือวัทนี่ย์นั้น กลายเป็นส่วนหนึ่งของยักษ์ใหญ่อย่างแกรนด์ เมโทรโพลิตัน และเคอเรจ เข้าไปรวมกับอิมพีเรียล โทแบคโค มีเพียงบาสกับวิทเบรดเท่านั้นที่ยังทำกิจการโรงกลั่นต่อไปอย่างเดิม แต่ก็ต้องขายแนวธุรกิจออกไปบ้างเหมือนกัน

และที่บาสฝ่ามรสุมภาวะเศรษฐกิจตกต่ำมาได้ก็เพราะรู้จักพลิกแพลงยุทธวิธีควบคุมกิจการจนได้ประโยชน์สูงสุดจากเงินทุกบาททุกสตางค์ โดยมีเอียน พรอสเซอร์ และเซอร์ ดีเรค พัลมาร์ ริเริ่มระบบบริหารอันทรงประสิทธิภาพขึ้นมา รวมทั้งระบบ "กระจายอำนาจความรับผิดชอบให้กัน" ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของงานบริหารของบาส "คนภายนอกอาจมองว่าบริษัทของเราบริหารแบบระบบราชการ แต่จริงๆ แล้วเรามีความคล่องตัวสูงมาก" ชาร์ลส์ ดาร์บี้ กรรมการผู้จัดการของมิทเชลส์ แอนด์ บัทเลอร์ ซึ่งอยู่ในเครือของบาสเล่า

หัวใจของงานบริหารของบาสอยู่ที่คณะผู้บริหาร 4 คนผู้รับอำนาจและความรับผิดชอบรองจากประธานกรรมการ เอียน พรอสเซอร์ คือ ชาร์ลส์ ดาร์บี้ (รับผิดชอบบริษัทบาส เลเชอร์, โทบี้ เรสทัวรองต์ และโรงกลั่นที่มิดแลนด์), รอบิน แมนเนอร์ (รับผิดชอบโรงกลั่นบาสและงานบริหารฝ่ายบุคคล), เคน ริชาร์ดส์ (รับผิดชอบธุรกิจเครื่องดื่มบริทวิค คอโรน่า, กิจการออกัสตุส บาร์เน็ทท์ที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าออกไปกินนอกร้านก็ได้, กิจการบาสและเทนเนนท์ และฮอริซอน แทรเวิล) และเดนนิส เออร์ควอร์ด (รับผิดชอบฝ่ายการตลาดและกิจการผลิตไวน์และเหล้า)

คณะผู้บริหารระดับสูงทั้ง 5 จะประชุมกันทุก 2 สัปดาห์ และทุก 2 เดือนจะมีการประชุมคณะกรรมการผู้บริหารของทั้งบริษัทที่รวมทั้งฝ่ายการเงิน กิจการโรงแรม การส่งออก วิจัย และพัฒนา และเทคนิค รวมทั้งของกิจการในเครือที่เหลือ

แม้ว่าบาสจะมีธุรกิจในเครือหลากหลายประเภทพอควร แต่เอียน พรอสเซอร์ก็ยืนยันว่าเมื่อถึงปลายปีนี้ราว 3 ใน 4 ของรายได้ทั้งหมดจะยังคงมาจากธุรกิจจากโรงกลั่นและที่เกี่ยวข้องเป็นหลักอยู่ดี เพราะประสบความสำเร็จจากการบริหารขายเครื่องดื่มผ่านทาง PUB และร้านค้าปลีกอื่นๆ ซึ่งถือว่าเป็นกิจการทำกำไรหลักให้บริษัทเลยทีเดียว

ชาร์ลส์ ดาร์บี้ ผู้เชี่ยวชาญงานบริหาร PUB โดยเฉพาะเล่าแทคติคของบาสต่อไปอีกว่า "เราจะปรับตัวพลิกแพลงให้รวดเร็วอย่างที่ต้องการยังไงก็ได้ บริษัทในเครือทุกแห่งของเราจะมีเช็ควงเงิน 750,000 ปอนด์ไว้ให้ลูกค้ากู้ตลอดเวลา คือเราจะทำตัวเป็นเหมือนนายแบงก์เสียเอง แต่ก็อยู่ในเงื่อนไขว่าเราแน่ใจแล้วว่าพวกเขามีปัญญาใช้คืนได้แน่"

การปล่อยกู้กับลูกค้าที่ดำเนินกิจการแบบค้าเสรีนี้เป็นอีกหนทางหนึ่งที่บาสสามารถสร้างฐานตลาดอย่างมั่นคงนอกเหนือจาก PUB ที่ตนเป็นเจ้าของและขายเบียร์ของตนอยู่แล้ว โดยบาสยอมปล่อยกู้เพื่อให้ลูกค้านำไปใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียนแลกเปลี่ยนกับเงื่อนไขว่าลูกค้ารายนั้นต้องซื้อเบียร์ของบาสไปขายบริษัทเดียวเท่านั้น ขณะที่ผู้ผลิตรายอื่นชอบใช้วิธีลดราคาสินค้ามากกว่า แต่วิธีของบาสให้หลักประกันว่าจะได้กำไรสูงสุดเสมอ

ต่อมาเมื่อมีแนวโน้มว่าระบบ TIED-HOUSE เริ่มเสื่อมลงเรื่อยๆ ผู้ผลิตเบียร์ทั้งหลายก็เริ่มลดอัตราการเป็นเจ้าของ PUB ตามไปด้วยคือระหว่างปี 2510-2528 ลดจาก 78% เหลือ 58% และบริษัทเคอเรจซึ่งปัจจุบันเป็นกิจการในเครือของบริษัทเอลเดอร์มีนโยบายแยกกิจการ PUB ออกเป็นบริษัทต่างหาก กระทรวงการค้าและอุตสาหกรรมของอังกฤษก็กำลังศึกษารายงานของคณะกรรมการควบคุมการผูกขาดและรวมกิจการที่ศึกษาระบบ TIED-HOUSE นาน 2 ปีเต็ม ผลอาจออกมาว่า PUB ที่เช่ากิจการต่อจากผู้ผลิตเบียร์อาจมีสิทธิขายเบียร์ของผู้ผลิตอื่นนอกเหนือจากของผู้ผลิตที่ตนเช่ากิจการมาก็ได้ ยิ่งถ้าเอาข้อเสนอของประชาคมเศรษฐกิจยุโรปเมื่อเดือนมกราคม 2527 มาพิจารณาประกอบด้วยแล้วก็หมายความว่าผู้เช่า PUB อาจไม่จำเป็นต้องซื้อเครื่องดื่มและเหล้าจากบริษัทผู้ผลิตรายนั้นเจ้าเดียวก็ได้

บาสอาศัยความคล่องตัวในงานบริหารอย่างที่เน้นมาตั้งแต่ต้น ปรับตัวตามแนวโน้มที่ว่านี้อย่างรวดเร็ว คือ PUB ที่ดำเนินกิจการไปด้วยดีก็จะยังอยู่ในเครือต่อไป ส่วนประเภทที่ให้เช่าและยังมีกำไรดีก็จะทยอยขายออกไปเรื่อยๆ คนในวงการพากันคาดหมายว่าถ้าระบบ TIED-HOUSE ถูกล้มเลิกไป บาสจะกลายเป็นผู้ปราชัยอย่างยับเยิน แต่โดยความเป็นจริงแล้วบาสไม่ถึงกับเข้าตาจนอย่างที่คนอื่นคิดกันหรอก

เพราะนักจากทศวรรษ 1970 เป็นต้นมา บาสเริ่มเตรียมรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นด้วยการเข้าไปทำธุรกิจนอกเหนือจากระบบ TIED-HOUSE ด้วย จึงสามารถทำยอดขายกว่าครึ่งจากร้านค้าปลีกที่ตนไม่ได้เป็นเจ้าของ แถมยังมีเบียร์อีกหลายยี่ห้อวางขายทั่วประเทศรวมทั้งเบียร์ LAGER ภายใต้เครื่องหมายการค้าของตนเองขายด้วย ผิดกับคู่แข่งอีกหลายรายที่เสียเปรียบในแง่นี้อย่างสิ้นเชิง และมีข้อน่าสังเกตอีกอย่างคือปัจจุบัน LAGER ครองส่วนแบ่งตลาด 43% ของเบียร์ทุกประเภทที่ขายในอังกฤษ จากอัตรานี้เป็นยอดขาย LAGER ของบาสถึง 54% ซึ่งเป็นผลพวงจากการมองการณ์ไกลของผู้บริหารที่ตัดสินใจผลิตเบียร์ LAGER ก่อน จึงเป็นเจ้าของแฟรนไชส์ของ CARLING BLACK LABEL ตั้งแต่ต้นทศวรรษ 1970 ปัจจุบันเบียร์ยี่ห้อนี้เป็นผู้นำในตลาดอังกฤษจากที่มีส่วนแบ่งตลาด 12% ของยอดขายทั้งหมด และเมื่อ 2 ปีก่อนบาสก็ประสบความสำเร็จในการบุกเข้าตลาดยุโรปและฮ่องกงด้วยเช่นกัน

บาสยังพยายามส่งเสริมให้ TENNENT เป็น LAGER ยี่ห้อยอดนิยมระดับชาติให้ได้ นอกจากนี้ก็พยายามดันให้ STONES เป็น ALE ยี่ห้อท้อปฮิต โดยเฉพาะในวงการร้านที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าเอาไปดื่มนอกร้านได้ ปัจจุบันเบียร์ประเภทนี้มีส่วนแบ่งตลาด 20% และมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

นอกจากเบียร์แล้วบริษัทเฮดเจส แอนด์ บัทเลอร์ ซึ่งอยู่ในเครือของบาสยังมีแฟรนไชส์ธุรกิจเหล้ารัม "บาคาร์ดี้" และเป็นเจ้าของวอดก้า "ซามอยสกี้" รวมทั้งคอนยัค "โอตาร์ด" ด้วย

บาสมีหุ้น 41% ใน TAUNTON CIDER และอีก 30% ในกิจการผลิตวิสกี้ GRANTS รวมทั้งเป็นเจ้าของไวน์อีกหลายยี่ห้อไม่ว่าจะเป็น HIRONDELLE, MATEUS ROSE หรือเหล้าองุ่นแดง MOUTON CADET ตลอดไปจนถึงไวน์ไม่มีแอลกอฮอล์ EISBERG และยังมีบริษัท ALEXIS LICHINE เป็นผู้จัดจำหน่ายไวน์ฝรั่งเศสและสเปนในตลาดอังกฤษและอเมริกา

สำหรับธุรกิจเครื่องดื่มที่มีอัตราการขยายตัวปีละ 8% นั้น บาสก็ไม่ละเลยที่จะเข้าไปมีผลประโยชน์ในกิจการของบริทวิค คอโรน่าที่ผลิตและขายน้ำอัดลม 2 ยี่ห้อ โดยใช้ชื่อยี่ห้อของบริษัท รวมทั้งผลิตแคนาดาดรายและเป๊ปซี่ภายใต้ลิขสิทธิ์ของบริษัทเดิมและเป็นเจ้าของ CHAIN ร้านที่ได้รับอนุญาตให้ขายเหล้าเอาไปดื่มนอกร้านได้คือออกัสตุสบาร์เน็ทท์

จากลักษณะการปรับกิจการให้เข้ากับแนวโน้มหรือสภาพแวดล้อมได้อย่างรวดเร็วนี้เองที่เป็นตัวสะท้อนให้เห็นถึงความเป็นเลิศด้านการจัดการของบาส คือจาก 20 ปีก่อนที่บาสสามารถพลิกโฉมตัวเองจากบริษัทเน้นการผลิตเป็นหลัก มาสู่กิจการที่มีความเชี่ยวชาญด้านบริหารการเงินจนผ่านพ้นวิกฤตแห่งภาวะเศรษฐกิจตกต่ำมาได้ด้วยดี…

ปัจจุบันบาสกำลังทำให้วงการทึ่งด้วยการพลิกผันบทบาทของบริษัทที่พึ่งกิจการแบบ PUB มาสู่บริษัทผู้เชี่ยวชาญการตลาดโดยเฉพาะสินค้าที่ประทับตราเครื่องหมายการค้าของตัวเอง ซึ่งไม่ใช่เรื่องน่าแปลกที่บาสกลับตัวได้เร็วขนาดนี้ เพราะในทีมนักบริหารระดับสูง 5 คนที่พูดถึงในตอนต้นมีอยู่ 2 คนผ่านการฝึกฝนด้านการตลาดจนกลายเป็นจอมยุทธ์ผู้สามารถทำให้สินค้าของบริษัทกลายเป็นยี่ห้อติดตลาดได้สำเร็จ

แต่ธุรกิจเครื่องดื่มแตกต่างจาก PUB โดยสิ้นเชิง เห็นได้จากปีเตอร์ กิบส์ กรรมการผู้จัดการของบริทวิค คอโรน่าซึ่งอยู่ในเครือของบาสพูดถึงบทเรียนที่บาสได้รับจากธุรกิจเครื่องดื่มว่า "มันเป็นโลกที่มีการแข่งขันสูงมากและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นก็รวดเร็วจนจำเป็นต้องจัดองค์กรให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าให้ได้"

จะอย่างไรก็ตาม ธุรกิจเครื่องดื่มนี้กลายเป็นเสาหลักอีกอย่างหนึ่งของอาณาจักรบาส ซึ่งมองในระยะยาวแล้วมีท่าทีสดใสกว่ากิจการประเภท PUB มาก และสอดคล้องกับคำพูดของ เอียน พรอสเซอร์ที่ให้ข้อคิดเรื่องการเบนหัวเรือสู่ความเป็นอินเตอร์ฯ ของบาสว่า "เราไม่ถึงกับตั้งเป้าหมายวาต้องพัฒนาสู่ความเป็นอินเตอร์ฯ เป็นเป้าหมายแรก เพียงแต่จะก้าวเข้าไปเมื่อเห็นช่องทางทำกำไรแล้วเท่านั้น เราหวังว่าจะสามารถเปลี่ยนแนวธุรกิจได้โดยไม่ต้องสูญเสียฐานที่มั่นที่เรามีอยู่ เรากำลังสร้างฐานเพิ่มขึ้นมาทีละน้อยๆ ทีละก้าวๆ จนกลายเป็นเรื่องน่าเบื่อหน่ายในสายตาของคนภายนอก"

ก้าวสำคัญก้าวแรกของพรอสเซอร์คือซื้อแฟรนไชส์ของ CHAIN ฮอลิเดย์ อินน์, การ์เด้นคอร์ท และคราวน์พลาซ่าในส่วนที่อยู่นอกอเมริกาจากบริษัทฮอลิเดย์ คอร์ป แต่ก็ยังติ่งโรงแรมฮอลิเดย์ อินน์ ในฟลอริด้า 13 แห่งมาด้วย ส่วนเงิน 475 ล้านปอนด์ที่บาสทุ่มไปในครั้งนี้ไม่เพียงแต่ จะหมายรวมถึงกิจการโรงแรม 149 แห่งภายใต้การบริหารและการเป็นเจ้าของหลากรูปแบบเท่านั้น หากแต่ยังหมายรวมถึงการเป็นเจ้าของเครื่องหมายการค้าอีกหลายอย่างที่ฮอลิเดย์ คอร์ป คิดขึ้นมาแล้วไม่สามารถพัฒนาสู่ตลาดได้เพราะขาดเงินทุน และพรอสเซอร์พูดถึงการตัดสินใจลงทุนในกิจการโรงแรมว่า

"เราตั้งใจหาโอกาสเข้าตลาดโรงแรมในอเมริกามาหลายปีแล้ว และเป็นนโยบายของเราเองที่จะไม่เร่งร้อนในเรื่องนี้จนกว่าเราจะมั่นใจในความช่ำชองด้านงานบริหารของตัวเองเสียก่อน"

จริงๆ แล้วบาสเริ่มจับธุรกิจโรงแรมตั้งแต่ช่วงทศวรรษ 1960 พร้อมๆ กับการทำ PUB ที่ดัดแปลงให้เหมาะสมกับสภาพของโรงแรม ในที่สุดก็ตั้ง CHAIN บริษัทเครสต์ โฮเต็ลส์ขึ้นเมื่อปี 2512 เพราะช่วงนั้นรัฐบาลอังกฤษส่งเสริมการสร้างโรงแรมห้องพักเพิ่มเป็นพิเศษและให้เงินอุดหนุนเต็มที่

สำหรับในยุโรปบาสเข้าไปซื้อหุ้นในโรงแรมเอสโซ่ส์และคลิงเกนเดลซึ่งเป็น CHAIN โรงแรมเล็กๆ ของดัทช์ จากนั้นก็เริ่มสร้างชื่อเสียงว่ามีฝีมือบริหารอันทรงประสิทธิภาพและไม่ก้าวหน้าเดินแบบบุ่มบ่ามแต่ค่อยๆ ศึกษาทดลองด้วยความระมัดระวัง ปรากฏว่ากิจการโรงแรมในอังกฤษราบรื่นไปด้วยดี แต่ในยุโรปอนาคตไม่สดในเท่าที่ควร บาสได้แต่หวังว่าเมื่อซื้อฮอลิเดย์ อินน์เข้ามาแล้วคงอาศัยชื่อเสียงของ CHAIN นี้มาประคับประคองโรงแรมเครสต์ของตนไปได้

กิจการโรงแรมที่ซื้อมาบาสปล่อยให้เป็นหน้าที่ของไบรอัน แลงก์ตันลูกหม้อที่ทำงานมานาน 17 ปีและเป็นผู้สร้างชื่อให้โรงแรมเครสต์มาตั้งแต่ต้น จากปีที่แล้วซึ่งบาสซื้อโรงแรมฮอลิเดย์ อินน์ไว้ 8 แห่งแล้ว ให้แลงก์ตันโชว์ฝีมือบริหารไปได้ราวปีหนึ่ง เขาเล่าว่าด้วยยุทธวิธีควบคุมการเงินและการปรับปรุงทุกอย่างให้ดีขึ้นตามสไตล์ของบาส เครือฮอลิเดย์ อินน์ทั้ง 8 แห่งมีกำไรเพิ่มขึ้น 10%

วกกลับมาที่กิจการดั้งเดิมของบาส คือผลิตเบียร์ขาย…โทนี่ พอร์ทโนผู้อำนวยการฝ่ายส่งออกที่รับผิดชอบตลาดส่งออกสำคัญ 4 แห่งในยุโรป อเมริกา ตะวันออกกลาง และเอเชียตะวันออกเล่าถึงตลาดแต่ละแห่งว่าอเมริกาเป็นตลาดใหญ่ที่บาสส่งออกเบียร์บรรจุถังและขวดมาแล้วนับศตวรรษ แต่ปัจจุบันเจอปัญหาค่าขนส่งสูงมาก ถ้าจะให้คุ้มทุนต้องไปตั้งโรงงานผลิตในท้องถิ่นซึ่งก็ไม่อาจทำได้ "ลูกค้าที่ชอบสินค้าต่างประเทศต้องการซื้อก็เฉพาะที่ผลิตจากต่างประเทศจริงๆ ตัวอย่างมีให้เห็นกันอยู่อย่างเบียร์ LOWEN BRAU เคยขายมีมากในตลาดอเมริกา แต่พอเข้าไปร่วมทุนตั้งโรงงานผลิตกับมิลเลอร์เท่านั้นแหละ ส่วนแบ่งตลาดตกฮวบลงทันที เพราะลูกค้ามองไม่เห็นความแตกต่างหรือความพิเศษในสินค้าตัวนี้อีกต่อไป ที่อเมริกาที่ผมเห็นช่องทางไปได้สวย คือตลาดเบียร์ LAGER แต่เท่าที่เป็นอยู่เบียร์ชนิดนี้ก็มีผู้ผลิตขายกันล้นตลาดอยู่แล้ว"

พอร์ทโนแจงมาถึงตลาดยุโรปว่าเจอเรื่องน่าปวดหัวไม่แพ้กัน "ชาติที่ได้ชื่อว่าดื่มเบียร์เป็นน้ำต่างก็มีบริษัทผู้ผลิตเจ้าถิ่นที่ครองส่วนแบ่งตลาดมหาศาลอยู่เดิมแล้ว ครั้นจะหันไปหาประเทศที่ดื่มไวน์กันเป็นประเพณีอย่างอิตาลี สเปน โปรตุเกส และกรีซ แม้จะพอมีโอกาสครองตลาดอยู่บ้างแต่ก็เล็กเหลือเกิน"

ตลาดในตะวันออกกลางนั้นแทบจะไม่ต้องพูดถึงเพราะซบเซาลงเรื่อยๆ จะมีคุณค่าในแง่เป็นแหล่งทดลองตลาด "บาร์บิแคน" เบียร์ LAGER ไม่มีแอลกอฮอล์ชั้นยอดเท่านั้น และเบียร์บาบิแคนของบาสก็กำลังมาแรงเมื่อเทียบกับคู่แข่งอีก 40 ยี่ห้อเพราะครองส่วนแบ่งตลาดอันดับ 2 รองจากเบียร์ "มูสซี่" ของสเปน

ผู้อำนวยการฝ่ายส่งออกของบาสเล่าสภาพตลาดแห่งสุดท้ายแถบตะวันออกไกลว่า ตอนนี้เน้นที่ญี่ปุ่นเป็นหลัก "เราถือว่าที่นี่เป็นตลาดชูโรงของตะวันออกไกล เพราะยังมีช่องทางสำหรับเบียร์ไม่มีแอลกอฮอล์อย่างบาร์บิแคนรวมทั้งมีช่องว่างให้เบียร์ชนิดอื่นของเราสอดแทรกเข้าไปได้มาก" พร้อมกันนี้พอร์ทโนเผยไต๋อีกนิดว่ากำลังเจรจาจะเข้าไปลงทุนร่วมตั้งโรงงานผลิตในจีนเหมือนกัน แต่ยังไม่มีอะไรคืบหน้า

แม้ว่าตอนนี้บาสจะทำยอดขายเบียร์ในต่างประเทศได้ค่อนข้างน้อย แต่นั่นไม่ใช่เรื่องต้องน่าวิตกอะไรจุดสำคัญที่บาสสามารถเข้าไปสร้างฐานความสัมพันธ์กับกลุ่มที่มีศักยภาพสูงไว้หมดแล้ว จะพลิกเกมสู่ธุรกิจระหว่างประเทศได้ทุกเมื่อ อย่างในอเมริกาบาสเข้าไปร่วมทุนกับบริษัท "สโตรห์" ผู้ผลิตเบียร์อันดับ 3 ของประเทศในกิจการด้านเทคโนโลยีชีวภาพ จากสายสัมพันธ์ที่ว่านี้เป็นสะพานนำไปสู่การเจรจาแลกเปลี่ยนกันจัดจำหน่ายสินค้าของแต่ละฝ่ายในตลาดของทั้ง 2 ประเทศ

ที่เยอรมนีตะวันตกบาสมีสัญญาจัดจำหน่ายกับ "อพอลลินาริส" ผู้ผลิตเครื่องดื่ม ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของดอร์ทมุนเดอร์ยูเนียนผู้ผลิตเบียร์อันดับ 2 ของเยอรมนี หรือที่ญี่ปุ่นบาสก็ให้บริษัทผลิตเบียร์ "อาซาฮี" บรรจุเบียร์บาร์บิแคนให้และจัดจำหน่ายโดยทารากะซึ่งเป็นกิจการในเครือของมิตซูบิชิกรุ๊ป ทั้งสองบริษัทจะเป็นพันธมิตรผู้เอื้อประโยชน์ให้บาสอย่างเอกอุทั้งในด้านส่งออกหรือการผลิตในตลาดเอเชีย

ขณะเดียวกันบาสก็เรียนรู้พัฒนาเทคนิคการผลิตเบียร์แบบบรรจุกระป๋องในอังกฤษบ้านเกิดของตัวเองด้วย เพราะเทคนิคและเทคโนโลยีการผลิตเบียร์กระป๋องนี้แม้จะถือเป็นเรื่องธรรมดาในทั่วโลก แต่สำหรับในอังกฤษที่ยังล้าหลังอยู่กับการผลิตเบียร์บรรจุถังแล้วต้องถือว่าเป็นเรื่องใหม่ที่ยังต้องเรียนรู้กันอีกมาก

จะอย่างไรก็แล้วแต่ ต้องถือว่าบาสถึงพร้อมทั้งความช่ำชอง การบริหาร และชื่อเสียงสำหรับเปิดเกมรุกในตลาดทั่วโลก ถ้าบาสจะเลือกทำจริงๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของเบียร์หรือเครื่องดื่ม และเท่าที่เป็นอยู่การทำธุรกิจระบบ TIED-HOUSE ในอังกฤษก็ยังโกยกำไรให้บาสได้เป็นกอบเป็นกำ หรือในแง่ทรัพยากรบุคคลที่ผู้บริหารของบาสเกือบทุกคนทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่มาคนละนับสิบปี พวกเขาย่อมเป็นขุมกำลังสำคัญให้กับการผลักดันสู่ความท้าทายใหม่ๆ ที่บาสต้องการก้าวเข้าไปมีส่วนร่วม

และถ้าบาสเลือกลงสนามต่อกรระดับโลกอย่างจริงจังละก็ นั่นหมายถึงการต้องยอมกัดฟันควักเนื้ออีกหลาย ในเมื่อโทนี่ พอร์ทโนผู้อำนวยการฝ่ายส่งออกรู้ซึ่งแก่ใจดีว่าส่วนต่างกำไรของเบียร์ในตลาดต่างประเทศน้อยกว่าตลาดในประเทศถึงครึ่งต่อครึ่ง และบริษัทต่างชาติใดก็แล้วแต่ที่ต้องการดันให้เบียร์ของตนเข้าไปครองหรือแย่งตลาดต่างประเทศให้ได้ก็ต้องไม่อั้นเรื่องโฆษณาเหมือนอย่างที่อันเฮาเซอร์-บุช ของอเมริกาทุ่มโฆษณาให้เบียร์ "บัดไวเซอร์" ของตนติดตลาดอังกฤษให้ได้ หรืออย่างที่เบียร์ไฮน์เก้นของเนเธอร์แลนด์ ต้องผ่อนสายป่านกันสุดเหยียดถึงจะได้ชื่อว่าเบียร์ต่างชาติยี่ห้อท้อปฮิตที่สุดในอเมริกา

บาสเองก็ต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์นี้เหมือนกันถ้าตัดสินใจกระโจนลงสนามเต็มตัว ด้วยการเน้นทำธุรกิจเพื่อการขยายตัวมากกว่าจะเน้นกำไร และต้องทำให้นักลงทุนอังกฤษเปลี่ยนความคิดว่าการซื้อหุ้นบาสเก็บไว้เป็นการลงทุนระยะยาวเสียที เพื่อให้มีการเคลื่อนไหวของการซื้อขายหุ้นมากขึ้น แต่ยิ่งองค์กรใดมีการขยายตัวสูงนั่นหมายถึงอัตราเสี่ยงต้องสูงตามไปด้วย สำหรับที่เป็นอยู่วัฒนธรรมองค์กรของบาสและยุทธวิธีควบคุมกิจการยังออกมาในรูปต้องการความเสี่ยงน้อยที่สุดมากกว่า

ทางออกของบาสจึงอาจอยู่ที่การตัดสินใจโละทิ้งธุรกิจหลักดั้งเดิมที่ทำมาแต่ต้น เช่น กิจการ PUB รวมทั้งกิจการประเภทร้านรับแทงพนันที่ขยายตัวสูงมากในช่วงทศวรรษ 1980 เพื่อนำเงินจากการขายกิจการเหล่านี้ไปลงทุนในต่างประเทศ

ถึงจุดนี้คงเกิดข้อข้องใจว่าวิธีการนี้จะทำให้บาสสูญเสียพนักงานผู้จงรักภักดีต่อองค์กรมาโดยตลอด และการเข้าซื้อกิจการอื่นก็หมายถึงการรับเอาวัฒนธรรมองค์กรอื่นเข้ามาด้วย…อย่างนี้แล้วสินทรัพย์ล้ำค่าที่สุดของบาสคือวัฒนธรรมองค์กรที่สั่งสมมาถึง 2 ศตวรรษจะมิแตกสลายไปหรือ?

ถ้าต้องการคำตอบตรงนี้ก็ต้องพูดว่า ถ้าบาสเป็นบริษัทดีจริงย่อมไม่มีปัญหาที่จะเรียนรู้ทริคใหม่ๆ ในโลกธุรกิจแล้วรู้จักนำมาผสมผสานให้กลืนไปกับวัฒนธรรมองค์กรอายุ 200 ปีของตนได้ เหมือนภาษิตที่ว่า "ทองคำแท้ย่อมไม่กลัวไฟ"

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย