Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ตุลาคม 2552
Case Study...สิ่งที่ซีอีโอเท่านั้นที่ทำได้             
 


   
www resources

P&G Homepage

   
search resources

P&G
Consumer Products




เอจี ลาฟลีย์ อดีตซีอีโอของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล พูดถึงสิ่งที่สำคัญที่สุดที่ต้องเน้นเป็นพิเศษ ไม่ว่าจะอยู่ในช่วงใดของวงจรธุรกิจ

ผมเข้ามานั่งในตำแหน่งซีอีโอของพรอคเตอร์ แอนด์ แกมเบิล เมื่อเดือนมิถุนายน 2000 ท่ามกลางสภาวะวิกฤติ โดยวันที่ 7 มีนาคมของปีดังกล่าว บริษัทได้ประกาศว่าคงไม่สามารถทำกำไรในช่วงไตรมาส 3 ได้ตามที่คาดการณ์ไว้ ในขณะที่ราคาหุ้นปรับตัวดิ่งลงจาก 86 เหรียญเป็น 60 เหรียญภายในวันเดียว ทำให้ดัชนีอุตสาหกรรมดาวโจนส์เฉลี่ยตกลงถึง 374 จุด

ราคาหุ้นได้ตกลงอีกร้อยละ 11 ในสัปดาห์ที่ผมได้รับประกาศแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งซีอีโอ ปัจจัยหลายอย่างทำให้เกิดปัญหายุ่งเหยิงดังที่เรากำลังประสบ ที่นำหน้ามาเลยก็คือการปรับเปลี่ยนองค์กร แบบหวังสูงเกินเหตุ จากการที่เราพยายามเปลี่ยนมากเกินไปในเวลาที่เร็วเกินไป ซึ่งทำให้เราลืมคิดไปว่า สิ่งที่น่าจะทำมากกว่า คือ การบริหารธุรกิจประจำวันให้ดีที่สุดต่างหากล่ะ แต่ปัญหาใหญ่ที่สุดในฤดูร้อนของปี 2000 ไม่ใช่การที่มูลค่าหุ้นในตลาดของเราลดลง 85 พันล้านเหรียญ หากแต่เป็นวิกฤติความเชื่อมั่น ผู้บริหารของพีแอนด์จีหลายคนถอยกรูดลงอยู่ในหลุมบังเกอร์ หน่วยธุรกิจต่างๆ พากันโทษสำนักงานใหญ่สำหรับผลประกอบการที่ตกต่ำ ส่วนสำนักงานใหญ่ก็โทษหน่วยธุรกิจกลับ นักลงทุนและนักวิเคราะห์การเงินรู้สึกประหลาดใจระคนโมโห พนักงานเรียกร้องให้เชือดผู้ที่รับผิดชอบ พนักงานเกษียณซึ่งเงินสำรองเลี้ยงชีพจากส่วนแบ่งผลกำไรถูกหั่นลงครึ่งหนึ่งคือกลุ่มที่โกรธเกรี้ยวยิ่งกว่า

สื่อมวลชนได้บันทึกเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นด้วยพาดหัวที่มีตั้งแต่ "ความเชื่อมั่น นักลงทุนหุ้นพีแอนด์จีวูบ" ไปจนถึง "ปัญหายุ่งยากในแบรนด์ซิตี้: เรารักผลิตภัณฑ์ของพวกเขา แต่ในตลาดที่บ้าเทคโนโลยี เราเกลียดหุ้นของพวกเขา" ที่เจ็บปวดที่สุดคือหัวข่าวในหนังสืออุตสาหกรรมขาใหญ่ ฉบับหนึ่งที่ตั้งคำถามว่า "พีแอนด์จีหมดน้ำยาแล้วหรือ"

เวลาหกโมงเย็น วันแรกของการรับตำแหน่งซีอีโอ ผมยืนอยู่ในห้องส่งโทรทัศน์ ถูกตั้งคำถามคาดคั้นว่าเกิดอะไรผิดพลาดขึ้นและเราจะแก้ไขปัญหานี้อย่างไร ทุกคนมองมาที่ผมเพื่อคำตอบ แต่ความจริงก็คือ ผมยังไม่รู้ว่าจะต้องทำอย่างไรจึงจะนำพีแอนด์จีกลับมาอยู่ที่จุดเดิมได้ ขอต้อนรับสู่งานในตำแหน่งซีอีโอ งานที่ผมไม่เคยทำมาก่อน


งานของซีอีโอ

ในเดือนตุลาคม 2004 ผมมองย้อนกลับไปถึงวันแรกที่เข้ามาทำงานและหลายสัปดาห์ต่อมาที่หนักอึ้งยิ่งกว่าอีก เมื่อผมได้นั่งคุยกับปีเตอร์ ดรัคเกอร์ และซีอีโอคนอื่นๆ อีกหลายคน รวมทั้งกูรูด้านการจัด การที่มาร่วมถามคำถาม "งานของซีอีโอคืออะไร" (คำพูดอ้างอิงส่วนใหญ่ในบทความนี้มาจากข้อสังเกตของดรัคเกอร์)

ฟังดูเป็นคำถามที่แปลก เพราะมีการทุ่มความความสนใจไปที่ซีอีโอที่ถูกมองอย่างเคารพว่าเป็นผู้ช่วยชีวิตองค์กร สลับกับถูกตำหนิว่าเป็นตัวซวยขององค์กร อย่างไรก็ตาม คำถามยังคงอยู่ที่เราเข้าใจบทบาทและงานที่มีความพิเศษเฉพาะตัวของหัวหน้าฝ่ายบริหารจริงหรือ ดรัคเกอร์ เชื่อว่า คำตอบคือไม่ เขาบอกว่า คนมองซีอีโอผิดๆ ว่าเป็นผู้ฝึกสอนและช่างสาธารณูปโภคที่เข้ามาแก้ปัญหา เมื่อมีความจำเป็น และจริงๆ แล้วซีอีโอมีงานเป็นของตนเอง ในวันที่เขาถึงแก่กรรมในเดือนพฤศจิกายน 2005 ดรัคเกอร์ได้ทิ้งโครงร่างของความคิดใหม่ๆ ของเขาเกี่ยวกับบทบาทของซีอีโอ (หนังสือ The Wall Street Journal ได้ตีพิมพ์บางส่วนในบทความ "The American CEO" ในเดือน มกราคม 2005 ในปี 2004 ดรัคเกอร์บอกว่า "ซีอีโอเป็นตัวเชื่อมระหว่างภายใน นั่นคือตัวองค์กร และภายนอกของสังคม เศรษฐกิจ เทคโนโลยี ตลาด และลูกค้า ภายในมีเพียงต้นทุนเท่านั้น ผลประกอบการจะอยู่ในส่วนของภายนอกเท่านั้น"

ประสบการณ์ของผมตอกย้ำข้อสังเกตของดรัคเกอร์ และสิ่งที่ผมทำนับตั้งแต่วันและสัปดาห์แรกๆ ที่เข้ารับตำแหน่งก็สอดคล้องกันกับข้อสังเกตดังกล่าว ผมได้กลับไปอ่านร่างที่ยังเขียนไม่เสร็จของเขา หลายครั้งหลายหน เฝ้าคิดทบทวนเกี่ยวกับคำถามหลักคือ งานของซีอีโอคืออะไร งานอะไรที่มีเพียงซีอีโอเท่านั้นที่ทำได้และซีอีโอต้องทำ แล้วผมก็ได้ประจักษ์ในพลังของคำพูดของดรัคเกอร์ เกี่ยวกับการเชื่อมภายนอกเข้ากับภายใน มีเพียงซีอีโอเท่านั้นที่ประสบกับภายนอกที่มีความหมายในระดับวิสาหกิจ และรับผิดชอบในการทำความเข้าใจกับมัน ตีความมัน เป็นปากเป็นเสียงให้ และนำเสนอเพื่อให้บริษัทสามารถจะตอบสนองในรูปแบบที่ก่อให้เกิดการเติบโตของยอดขาย กำไร และผลตอบแทนผู้ถือหุ้นที่ยั่งยืน

มันเป็นงานที่มีเพียงซีอีโอเท่านั้นที่ทำได้ เพราะคนอื่นๆ ในองค์กรมีขอบข่ายงานที่ทำแคบกว่ามาก และส่วนใหญ่ก็มุ่งไปในทิศทางเดียว พนักงานขายก็เน้นที่ข้างนอก เช่นเดียวกับที่คนอื่นๆ ก็เน้นไปที่ข้างใน การเชื่อมภายนอกกับภายในเข้าด้วยกันเป็นเรื่องยาก มันจะง่ายกว่าถ้าเลือก อย่างใดอย่างหนึ่ง ซีอีโอสามารถจะมองเห็นโอกาสที่คนอื่นๆ ไม่เห็น และในฐานะคนซึ่งไม่ได้มีเจ้านายเป็นลูกจ้างของบริษัทอื่น ก็เป็นผู้ที่ตัดสินในเรื่องยากๆ ที่คนอื่นทำไม่ได้ ซีอีโอเป็นคนเดียวที่ต้องรับผิดชอบ การดำเนินงานและผลประกอบการของบริษัท ทั้งตามเป้าหมายของบริษัท รวมไปถึงตัววัดและมาตรฐานของผู้มีส่วนได้เสีย ภายนอกที่หลากหลายและมีการแข่งขันกัน

มันยังเป็นงานที่ซีอีโอต้องทำ เพราะถ้าไม่มีภายนอกก็ไม่มีภายใน การเติบโตอย่างยั่งยืนของสถาบันคือความรับผิดชอบ และมรดกของซีอีโอ และการเน้นแต่ข้างใน คือศัตรูของการเติบโตที่พีแอนด์จี เป้าหมาย ของเราอยู่ที่การเติบโตของยอดขายจากกิจการที่มีอยู่ในอัตราร้อยละ 4 ถึงร้อยละ 6 และร้อยละ 10 ของการเติบโตของกำไรต่อหุ้นหรือมากกว่า เพื่อให้บรรลุการเติบโตของยอดขายในอัตราร้อยละ 4 เราต้องเพิ่มแบรนด์ใหม่ที่แข็งเทียบเท่าไทด์ เพื่อให้บรรลุถึงร้อยละ 6 เราต้องการธุรกิจใหม่ที่แข็งเทียบเท่าธุรกิจละตินอเมริกา ทุกปีเราจะประสบความสำเร็จไม่ได้ถ้าไม่มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับผู้มีส่วนได้เสียภายนอก และผลประโยชน์ที่แข่งขันกัน และผลประโยชน์เหล่านั้นสอดคล้องกับขีดความสามารถและขีดจำกัดขององค์กรอย่างไร

แต่ถ้าการเชื่อมภายนอกเข้ากับภายในเป็นบทบาทของซีอีโอแล้ว งานจริงๆ แล้วมันคืออะไรกันแน่ ผมคิดว่ามันเป็นเรื่องของสี่ภารกิจหลัก ซึ่งมาจากข้อสังเกต ของดรัคเกอร์

1. การกำหนดขอบเขตและตีความ ภายนอกที่มีนัยสำคัญ

2. การตอบคำถามสองส่วนคือ เราอยู่ในธุรกิจอะไรและธุรกิจอะไรไม่ใช่ธุรกิจของเรา

3. การถ่วงดุลระหว่างผลตอบแทน ในปัจจุบันกับการลงทุนที่จำเป็นในอนาคต

4. การกำหนดค่านิยมและมาตรฐาน ขององค์กร

ความเรียบง่ายและชัดเจนของภารกิจเหล่านี้คือจุดแข็ง แต่ความเรียบง่ายเองก็เป็นสิ่งลวงตาเหมือนกัน เพราะงานมันต้องออกแรงมากกว่าที่ผู้สังเกตการณ์สงสัย ความท้าทายอยู่ที่การต่อต้านการถูกดึงเข้าไปทำงานอื่นซึ่งไม่ใช่ความรับผิดชอบเฉพาะของซีอีโอ


การกำหนดขอบเขตของภายนอกที่มีนัยสำคัญ

ปีแห่งความสำเร็จบวกกับความรุ่งเรือง ยุคดอตคอมนำเราไปสู่การหลงลืม รากเหง้าว่า ทำไมพีแอนด์จีถึงอยู่ในธุรกิจ พนักงานถูกดูดเข้าไปหาผลประโยชน์ภายใน ผมต้องกำหนดขอบเขตของภายนอกในแนวทางซึ่งผลลัพธ์มีนัยสำคัญที่สุด ส่วนประกอบภายนอกใดสำคัญที่สุดและผลลัพธ์ใดสำคัญที่สุด นี่คืองานของซีอีโอโดยเฉพาะ เพราะคนมองความสำคัญของผู้มีส่วนได้เสียทั้งหลาย ตามตำแหน่งแห่งที่ของตน ซีอีโอจะมีมุมมองที่ชัดเจนทั่วทั้งองค์กรและความรับผิดชอบต่อภายนอก

ดรัคเกอร์ยังได้เขียนไว้ว่าวัตถุประสงค์ของธุรกิจอยู่ที่การสร้างลูกค้า วัตถุประสงค์ของพีแอนด์จีอยู่ที่การเข้าไปสัมผัสและปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้บริโภคให้ได้มากขึ้น ด้วยแบรนด์และผลิตภัณฑ์พีแอนด์จีที่มีจำนวนมากขึ้น โดยต้องทำทุกวัน ในบรรดาผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมดของเราทั้งภายนอกและภายใน ผู้บริโภคสำคัญที่สุด

ทุกคนรู้ว่าลูกค้าคือพระราชา เรารู้เช่นนี้ในปี 2000 เหมือนกับที่รู้ในวันนี้ แต่เรากลับไม่ทำในสิ่งที่เรารู้ ซึ่งปรากฏชัดต่อผมในปี 1998 ขณะที่ผมดำรงตำแหน่งรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ผมกลับจากการปฏิบัติหน้าที่ในเอเชีย ซึ่งที่นั่นเราไม่มีข้อมูลการวิจัยเกี่ยวกับผู้บริโภคและตลาด ตัวอย่างเช่น ในประเทศจีน เราไม่มีทางเลือก นอกจากต้องออกไปเยี่ยมผู้บริโภคถึงถิ่นที่อาศัย แล้วสังเกตดูว่าพวกเขาซื้อของที่ไหน พอกลับมาประจำสำนักงานใหญ่ ของพีแอนด์จีที่ซินซินเนติ ตอนที่เดินอยู่ใน โถงทางเดินของสำนักงาน ผมรู้สึกสะดุดใจ ที่เห็นพนักงานจำนวนมากเอาแต่ขลุกอยู่หน้าจอคอมพิวเตอร์ ในหนึ่งวันใช้เวลามากมายอยู่กับการประชุมภายในกับพนักงานพีแอนด์จีกันเอง เราขาดการติดต่อสัมพันธ์กับผู้บริโภค เราไม่ได้เข้าไปอยู่ในสนามแข่งขันหรือตลาดกันเลย บ่อยครั้งที่เราสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคไม่ต้องการ และทำให้เกิดต้นทุนที่ผู้บริโภคไม่ควรจะเป็นผู้ที่ต้องจ่าย

ทุกที่ที่ผมไป ผมจะพยายามตอกย้ำสารง่ายๆ นี้เสมอว่าผู้บริโภคคือเจ้านาย เราต้องเอาชนะสมการคุณค่าผู้บริโภคให้ได้ ทุกวันในสองช่วงเวลาสำคัญที่ชี้เป็นชี้ตาย คือ หนึ่งเมื่อผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ของพีแอนด์จีแทนที่จะเป็นผลิตภัณฑ์อื่นๆ ในร้านค้า และสองเมื่อผู้บริโภคหรือสมาชิกในครอบครัวใช้ผลิตภัณฑ์แล้วผลิตภัณฑ์นั้นมอบประสบการณ์ที่ดีและน่าจดจำหรือเปล่า

ทุกครั้งในการออกทริป ผมจะไปเยี่ยมผู้บริโภคที่บ้านหรือร้านค้า สำนักงาน และศูนย์นวัตกรรมพีแอนด์จีทุกแห่งจะมีผู้บริโภคทำงานอยู่ข้างในกับเหล่าพนักงาน พนักงานของเราใช้เวลาเป็นวันๆ คลุกคลีอยู่กับผู้บริโภคที่มีรายได้น้อยและทำงานในร้านค้าใกล้บ้าน ที่สำนักงานใหญ่ของเรา ภาพวาดของศิลปินท้องถิ่นนับสิบถูกปลดออก แล้วเอาภาพถ่ายผู้บริโภคทั่วโลก ขณะกำลังซื้อและใช้สินค้าแบรนด์พีแอนด์จีแขวนไว้แทน สิ่งเหล่านี้ทำให้ช่วงเวลาสำคัญทั้งสองอยู่ในใจของพนักงานพีแอนด์จีขณะทำงานอยู่เสมอ

แม้ว่าผู้บริโภคจะเป็นผู้มีส่วนได้เสียภายนอกที่สำคัญที่สุดคนอื่นๆ ก็มีความสำคัญเช่นเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นร้านค้าปลีก ซัปพลายเออร์ และที่ขาดไม่ได้ก็คือ นักลงทุนและผู้ถือหุ้น ในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา เราได้เปลี่ยนวิธีการทำงานกับร้านค้าปลีก และซัปพลายเออร์อย่างขนานใหญ่ ซึ่งได้ช่วยให้พีแอนด์จีดำเนินงานได้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ นานเหลือเกินที่ความสัมพันธ์เหล่านี้เป็นแบบธุรกรรมระหว่างกัน คือเป็นการเจรจาต่อรองที่มีฝ่ายหนึ่งได้ฝ่ายหนึ่งเสีย เริ่มจากปี 2000 เราพยายามจะเปลี่ยนความสำคัญนี้ให้เป็นในแบบที่ได้กันทั้งสองฝ่าย เราเน้นให้ความสำคัญกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายทางธุรกิจร่วมกัน แผนธุรกิจร่วมและที่สำคัญที่สุดก็คือการสร้างคุณค่าร่วมกัน

ทั้งหมดนี้ไม่ใช่ความสัมพันธ์ในแบบสบายๆ ไม่เน้น หากแต่เป็นแผนปฏิบัติการที่เน้นปฏิบัติการขายเชิงรุก เน้นกำไรและการสร้างกระแสเงินสด มีการทบทวนรายไตรมาสและรายปี ซึ่งผู้นำของทั้งสองด้านจะต้องรับผิดชอบ แผนธุรกิจร่วมของเรามีประสิทธิภาพ เพราะให้ผู้บริโภคอยู่ด้านหน้าและตรงกลาง แผนเหล่านี้มอบคุณค่าที่ดีกว่าแก่ผู้บริโภคที่จับจ่ายซื้อของในร้านค้าปลีก

หลักฐานที่แสดงถึงพลังของการเป็น หุ้นส่วนปรากฏอยู่ในผลลัพธ์ทางธุรกิจและการเงินที่แข็งแกร่งสม่ำเสมอสำหรับหุ้นส่วนทุกฝ่าย การให้พีแอนด์จีเป็นตัวเลือกอันดับต้นๆ ในฐานะหุ้นส่วนคู่ค้าปรากฏในผลการสำรวจความนิยมบริษัทผู้ผลิตประจำปีของผู้ค้าปลีกและซัปพลายเออร์ทุกครั้ง

นอกจากนี้ เรายังเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับความสัมพันธ์ของเรากับนักวิเคราะห์และนักลงทุน เราพยายามที่จะเข้าใจความต้องการของพวกเขาและอธิบายเป้าหมายและกลยุทธ์ระยาวของพีแอนด์จีให้ชัดเจนและง่ายที่สุด เท่าที่จะทำได้ ผู้มีส่วนได้เสียเหล่านี้จริงๆ แล้วก็เป็นผู้บริโภคเช่นกัน และมักจะให้ความสนใจนวัตกรรมจากแบรนด์พีแอนด์จี นับตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา ผลตอบแทน มูลค่าผู้ถือหุ้นโดยรวมในตลาดของพีแอนด์จีมีมูลค่าสูงกว่าผลตอบแทนทั้งของบริษัทในเอสแอนด์พี 500 และดาวโจนส์ อินดัสเตรียล แอฟเวอเรจ ในช่วงเวลาเดียวกัน พีแอนด์จีมีการเติบโตเฉลี่ยของยอดขายจากธุรกิจที่มีอยู่ กำไรต่อหุ้นที่ปรับลดค่าแล้วและกระแสเงินสดสูงกว่าเป้าหมายในระยะยาว

ในส่วนของผู้มีส่วนได้เสียที่เป็นพนักงาน เราเชื่อว่าพนักงานพีแอนด์จีเป็นสินทรัพย์ที่มีมูลค่าสูงสุดของบริษัท ถ้าไม่มีพวกเขาเราก็จะไม่มีแบรนด์พีแอนด์จี ไม่มีนวัตกรรมพีแอนด์จี และไม่มีหุ้นส่วนพีแอนด์จี อย่างไรก็ตาม การให้ความสำคัญกับพนักงานมากกว่าผู้มีส่วนได้เสียภายนอก โดยเฉพาะผู้บริโภคจะส่งผลให้เกิดการเน้นในเรื่องภายในและระยะสั้นมาก กว่า พนักงานพีแอนด์จีได้รับแรงบันดาลใจจากวัตถุประสงค์ของบริษัทและได้รับแรงจูงใจจากการหาวิธีว่าจะเข้าไปสัมผัสและปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้บริโภคด้วยตนเองได้อย่างไร

เมื่อเห็นภาพภายนอกที่ชัดเจนขึ้น เราต้องกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุด เช่นเดียวกับสถาบันเพื่อผลกำไรอื่นๆ พีแอนด์จี มีเป้าหมายทางการเงินสำหรับทั้งบริษัท แต่ในระดับหน่วยธุรกิจ กลุ่มผลิตภัณฑ์ แบรนด์ ประเทศ และลูกค้า ซึ่งร้อยละ 99 ของพนักงานทำงานและมีการตัดสินใจทางธุรกิจที่สำคัญ มาตรการของเราจะเน้น ผู้บริโภคเป็นศูนย์กลางมากกว่า เรากำลังประสบชัยชนะในร้านค้าในช่วงเวลาตัดสินสำคัญช่วงแรกหรือเปล่า เรากำลังประสบชัยชนะเวลาที่ผู้บริโภคใช้ผลิตภัณฑ์พีแอนด์จีในช่วงเวลาสำคัญช่วงที่สองหรือเปล่า ผู้บริโภคไม่เพียงแต่จะทดลองใช้ผลิตภัณฑ์พีแอนด์จีเท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนมาใช้เป็นประจำตลอดชีวิตอีกด้วย การทดลองใช้ผลิตภัณฑ์และความภักดีของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นคือปัจจัยขับเคลื่อนแบบแผนธุรกิจของพีแอนด์จี

ผลจากการกำหนดขอบ เขตภายนอกที่มีนัยสำคัญคือ ในปี 2000 พีแอนด์จีเข้าไปรับใช้ผู้บริโภคประมาณ 2 พันล้านล้านคน ด้วยผลิตภัณฑ์อย่างน้อยหนึ่ง แบรนด์จากผู้บริโภคที่มีอยู่ทั่วโลก ในปีนั้นทั้งหมด 6 พันล้านคน ในปี 2009 เรารับใช้ผู้บริโภค ประมาณ 3.5 พันล้านคนจากผู้บริโภคที่มีอยู่ 6.7 พันล้านคนทั่วโลก การเข้าไปสัมผัสกับผู้บริโภคมากขึ้นและไปช่วยปรับปรุงคุณภาพชีวิตของผู้บริโภคมากขึ้นคือวัตถุประสงค์ที่ยิ่งใหญ่ของเราในฐานะสถาบัน

กระบวนการทำลำดับความสำคัญให้ชัดเจนและสื่อสาร ลำดับความสำคัญของผู้มีส่วนได้เสียภายนอกเป็นกระบวนการที่ดำเนินอย่างต่อเนื่อง เพราะผู้มีส่วนได้เสียภายนอกและภายในหลายๆ กลุ่มล้วนแต่มีความต้องการที่สำคัญทั้งสิ้น ผมไม่สามารถมองข้ามกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งได้ แต่ถ้ามีความขัดแย้งขึ้น ผมเลือกที่จะคลี่คลายความขัดแย้งนั้นโดยเข้าข้างผู้บริโภคไว้ก่อน


ตัดสินใจว่าคุณอยู่ในธุรกิจอะไร

ภารกิจประการที่สองของซีอีโอ คือ การระบุพื้นที่แข่งขันที่คุณสามารถประสบชัยชนะ ดรัคเกอร์บอกว่า "สิ่งที่สำคัญพอๆ กัน และเป็นภารกิจที่มีซีอีโอเท่านั้นที่ทำได้ คือการตัดสินใจว่าธุรกิจของเราคืออะไร ควรจะเป็นอะไร อะไรไม่ใช่ธุรกิจของเรา และอะไรไม่ควรเป็นธุรกิจของเรา

การตัดสินใจที่สำคัญเป็นอันดับสอง ของเราในปี 2000 หลังจากกำหนดให้ผู้บริโภคเป็นเจ้านายก็คือการตัดสินใจว่า พีแอนด์จีควรจะเล่นในตลาดอะไรและไม่เล่นในตลาดอะไร เราเริ่มด้วยการวิเคราะห์ ปัจจัยหลายอย่าง ปัจจัยที่สำคัญที่สุดก็คือ ความดึงดูดใจเชิงโครงสร้างของธุรกิจที่เรา ทำอยู่ หรือคิดจะเข้าไปทำ ตำแหน่งผู้นำของพีแอนด์จีจะเป็นเชิงเปรียบเทียบกับคู่แข่ง และความลงตัวเชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมต่างๆ ที่พีแอนด์จีมีความสามารถและจุดแข็งหลัก ได้แก่ ความเข้าใจผู้บริโภค การสร้างแบรนด์ นวัตกรรม ความสามารถในการเข้าสู่ตลาดและเครือข่ายธุรกิจที่ครอบคลุมทั่วโลก

เราตัดสินใจเติบโตจากแกนของพีแอนด์จี ซึ่งเรากำหนดเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซักล้าง ผ้าอ้อมเด็ก ผ้าอนามัยและผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผม นี่คือธุรกิจที่พีแอนด์ จีเป็นผู้นำอยู่แล้วในด้านยอดขายและส่วนแบ่งตลาดทั่วโลก เราเข้าใจธุรกิจเหล่านี้ดีอยู่แล้ว เทคโนโลยีผลิตภัณฑ์หลักของเรา จุดแข็งหลักของเราเป็นความได้เปรียบในการแข่งขันอยู่ในตัว และขายผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายหลักของเรา ได้แก่ ดิสเคานต์สโตร์ ร้านขายยาและร้านขายของชำ เป็นส่วนใหญ่ บางกรณีเราได้รีดธุรกิจเหล่านี้หนัก เพราะเข้าใจว่ามันไม่สามารถเติบโตได้อีก เราต้องการจะลงทุนในธุรกิจใหม่ๆ ผมเชื่อว่าแม้ว่ามันจะเป็นธุรกิจที่โตมากขึ้นแล้ว แต่ก็ยังสามารถโตได้อีก ซึ่งเป็นบทสรุปที่ผมได้จากการวิเคราะห์ข้อมูลตัวเลขไปพร้อมๆ กับการติดตามแนวโน้มผู้บริโภคและตลาดอย่างใกล้ชิด เราทำการคำนวณ เช่น หลังจากประเมินจำนวนครัวเรือนทั่วโลกที่ใช้เครื่องซักผ้าและปริมาณเสื้อผ้าที่แต่ละบ้านซักทุกอาทิตย์ เราก็ตัดสินใจว่าแบรนด์ไทด์กับแอเรียลของพีแอนด์จียังสามารถจะโตได้อีก ด้วยการพัฒนานวัตกรรมแบรนด์และผลิตภัณฑ์ นับตั้งแต่ปี 2000 เป็นต้นมา ธุรกิจหลักทั้งสี่ของพีแอนด์จีมีสัดส่วนการเติบโตของยอดขายคิดเป็นร้อยละ 58 ของยอดการเติบโตของยอดขายรวม

ขั้นต่อไป เราตัดสินใจเข้าสู่ธุรกิจ ผลิตภัณฑ์เพื่อความงามและผลิตภัณฑ์ดูแลส่วนบุคคลด้วยเหตุผลสามข้อ คือข้อหนึ่ง เป็นธุรกิจที่เข้าเกณฑ์มีความดึงดูดใจเชิงโครงสร้าง เพราะเป็นธุรกิจที่ใช้ทุนน้อยมีผลกำไรสูง และอัตราการเติบโตค่อนข้างสูง ข้อที่สอง เป็นธุรกิจที่เข้ากับจุดแข็งของเรา เพราะเป็นโอกาสในการสร้างแบรนด์ ที่มีผู้บริโภคชี้นำ และมีโอกาสในการสร้างสรรค์นวัตกรรม รวมทั้งสามารถขายผ่านช่องทางดิสเคานต์สโตร์ ร้านขายยา และร้านขายของชำได้ และข้อที่สาม คุ้มที่จะลงทุนเมื่อดูจากข้อมูลประชากรที่แสดงให้เห็นว่า ผู้บริโภคใช้ผลิตภัณฑ์เพื่อความงาม และประทินโฉมกันตั้งแต่อายุน้อยมากขึ้น ซึ่งหมายถึงการใช้ผลิตภัณฑ์มากขึ้นตลอดชีวิต และใช้ตอนที่อายุมากแล้วด้วย นับจากปี 2000 ถึงปีบัญชี 2008 ร้อยละ 49 ของการเติบโตของพีแอนด์จีมาจากธุรกิจผลิตภัณฑ์เพื่อความงามและผลิตภัณฑ์ดูแลตนเอง ส่วนหนึ่งของการเติบโตเกิดจากการซื้อกิจการ ทำให้ได้แบรนด์ใหม่ๆ เข้ามาอย่างแคล์รอล เวลล่าและยิลเลตต์ แต่การเติบโตจากธุรกิจที่มีอยู่เดิมเพิ่มขึ้นในอัตราตัวเลขสองหลัก ปี 2009 แพนทีน ทำยอดขายสุทธิต่อปีได้ถึง 3 พันล้านเหรียญ ในขณะที่โอเลย์ทำยอดขายได้ถึง 2 พันล้านเหรียญ

เรายังได้เลือกที่จะเน้นให้ความสำคัญมากขึ้นกับตลาดประเทศกำลังพัฒนา ในตลาดนี้ โครงสร้างประชากรคือปัจจัยหลัก เนื่องจากมีเด็กเกิดใหม่เพิ่มขึ้น มีการตั้งครอบครัวใหม่เพิ่มขึ้น และรายได้ในตลาดเหล่านี้ก็เพิ่มขึ้นในอัตราที่เร็วกว่า ทำให้เป็นโอกาสดีในการเจาะตลาดที่ยังว่างสำหรับผลิตภัณฑ์ในครัวเรือนและผลิตภัณฑ์ดูแลส่วนตัว และสำหรับพีแอนด์จี จีนกับยุโรปกลางและยุโรปตะวันออกเป็นสนามแข่งที่ไม่มีใครได้เปรียบเสียเปรียบ เพราะเป็นตลาดที่เปิดกว้างสำหรับผู้ผลิตสินค้าทุกรายในเวลาเดียวกัน นับตั้งแต่ปี 2000 มา ยอดขายในตลาดกำลังพัฒนาได้ เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 21 เป็นร้อยละ 31 ของยอดขายพีแอนด์จีทั้งหมด และมีสัดส่วนคิดเป็นเกือบร้อยละ 40 ของอัตราเติบโตของยอดขาย

ขณะที่พิจารณาหาคำตอบสำหรับ ส่วนแรกของคำถามของดรัคเกอร์ คือ เราอยู่ในธุรกิจอะไรนั้น เรายังต้องอึ้งกับส่วนที่สองซึ่งสำคัญไม่แพ้กัน คือคำถามที่ว่า เราไม่ได้อยู่ในธุรกิจอะไร มีเพียงซีอีโอเท่านั้นที่มีมุมมองวิสัยทัศน์ครอบคลุมทั้งกิจการและสามารถตัดสินใจในเรื่องยากๆ เหล่านี้ได้ เพราะแม้ว่าผู้นำธุรกิจส่วนใหญ่จะมีสิ่งจูงใจเป็นโอกาสในการเติบโต แต่ก็พบว่ายากมากๆ ที่เสนอให้ปิด หรือขาย ธุรกิจอะไรที่ตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจนั้น บ่อยครั้งที่ผู้นำเลือกที่จะเดินหน้าเข้ารับความท้าทายของการพลิกสถานการณ์ของธุรกิจจากร้ายให้กลายเป็นดี โดยไม่สนใจว่าการกระทำเช่นนั้นจะสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ของกิจการหรือเปล่า

การตอบคำถามว่าส่วนไหนที่ไม่ควร ไปยุ่งต้องอาศัยการประเมินที่ละเอียดรอบคอบพอๆ กัน และใช้หลักเกณฑ์เดียว กันคือความดึงดูดใจเชิงโครงสร้าง จุดแข็งหลัก ฐานการแข่งขัน แนวโน้มประชากร และศักยภาพที่จะพัฒนาสู่ระดับโลกและเจริญเติบโต เราได้ออกจากธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มซึ่งมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์น้อยกว่าเกือบหมด โดยได้ขายทิ้งแบรนด์ คริสโก จิฟ และโฟลเกอร์สให้กับสมัคเกอร์ส (ซึ่งเหมาะกับแบรนด์เหล่านี้มากกว่าเรา) เราได้ขายแบรนด์ผลิตภัณฑ์เครื่องใช้ในครัวเรือนและและผลิตภัณฑ์เพื่อความงามที่ยอดขายไม่ค่อยดีอย่างคัมเมทและน็อกซีมา และตอนนี้เราก็กำลังศึกษาลู่ทางที่จะ ขายธุรกิจเวชภัณฑ์ของพีแอนด์จีออกไป


สร้างความสมดุลระหว่างปัจจุบันกับอนาคต

การคลี่คลายความตึงเครียดของลำดับความสำคัญระยะสั้นและระยะยาวที่ บางครั้งคาบเกี่ยวกันเป็นความท้าทายที่เก่าแก่พอๆ กับธุรกิจ ดังที่ดรัคเกอร์เอง ก็เคยพูดเตือนไว้ ดรัคเกอร์บอกว่า "ซีอีโอตัดสินใจโดยยึดถือความสมดุลระหว่างผลตอบแทนจากกิจกรรมในปัจจุบันกับการลงทุนในอนาคตที่ไม่มีใครรู้ ไม่สามารถรู้ได้และมีความไม่แน่นอนสูง เป็นการใช้ดุลยพินิจมากกว่าการตัดสินใจที่อิงตามข้อเท็จจริง

ผมถือโอกาสขยายแนวความคิดของดรัคเกอร์ด้วยการพูดว่า เราต้องทำงานกับปัจจุบันเพื่อให้ได้สิทธิที่จะลงทุนในอนาคต มันเป็นความสมดุลที่ซีอีโอเท่านั้นที่จะทำให้เกิดขึ้นได้ เพราะซีอีโอเท่านั้นที่สัมผัสกับผลประโยชน์ทั้งภายในและภายนอกทุกอย่าง ในขณะที่ต้องรับผิดชอบต่อผลในระยะยาว

การกำหนดดุลยภาพที่ให้คุณสูงสุดระหว่างผลตอบแทนจากกิจกรรมในปัจจุบันกับการลงทุนในอนาคตที่มีความไม่แน่นอนสูง นำไปสู่การตัดสินใจเลือกที่มีความเสี่ยงที่สุดสำหรับซีอีโอ มีความเป็นศิลปะพอๆ กับวิทยาศาสตร์ ซึ่งความโน้มเอียงจะออกไปทางปัจจุบันอยู่เสมอ เนื่องจากผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสีย ส่วนใหญ่จะเป็นผลประโยชน์ในระยะสั้น โดยมีเพียงส่วนน้อยที่ให้ความสำคัญกับการดำเนินงานของบริษัทหนึ่งเกินกว่าหนึ่ง หรือสองปี

ในยามที่มีวิกฤติทางการเงินและภาวะเศรษฐกิจถดถอยขึ้นทั่วโลก ซีอีโอจะรู้สึกมีความกดดันทวีคูณที่จะต้องเน้นให้ ความสำคัญกับสัปดาห์นี้ เดือนนี้และไตรมาสนี้ ความกดดันดังกล่าวสามารถจะส่งผลให้เกิดการลดลงทุนในระยะกลาง และระยะยาวอย่างฮวบฮาบ รวมทั้งการยกเลิก โครงการที่ใช้ทุนสูงและการสร้างสรรค์นวัตกรรมด้านการวิจัยและพัฒนา ซึ่งก็เป็นเรื่องที่เข้าใจได้ไม่ยากนัก

คนที่เป็นซีอีโอครั้งแรกแทบจะไม่มีประสบการณ์อะไรมากนักในการสร้างดุลยภาพเพื่ออนาคตระยะยาว โดยมากก็จะรับผิดชอบแต่กับผลลัพธ์ชั่วแค่ไม่กี่เดือน อาชีพของพวกเขาไม่ได้ขึ้นอยู่กับวางเดิมพันสำหรับระยะเวลาอีกสิบปี หรือนานกว่านั้นในอนาคต สัญชาตญาณของพวกเขาสำหรับการลงทุนเพื่อการเติบโตในระยะยาว ยังไม่ได้รับการฝึกให้เฉียบคม สัญชาตญาณเหล่านี้มักจะเกิดจากการฝึกฝนขณะทำงาน ประสบการณ์ส่วนตัวของผมบอกว่า ดุลยภาพนี้จะเกิดขึ้นได้จะต้องมีการตัดสินใจเลือกในเรื่องสำคัญ 2-3 ประเด็น

อันดับแรกจะต้องกำหนดเป้าหมายการเติบโตที่สอดคล้องกับความเป็นจริง ที่พีแอนด์จีเราชอบที่จะปฏิบัติต่อเป้าหมายหวังสูง ภายในฐานะที่เป็นความมุ่งมั่นภายนอก เมื่อใดก็ตามที่บริษัทหนึ่งเริ่มจะเดินหน้าเข้าหาเป้าหมายการเติบโตที่ไม่สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริง จะมีโอกาสน้อยมากที่บริษัทนั้นจะสามารถสร้างขีดความสามารถและความยืดหยุ่นสำหรับการลงทุนในระยะยาว แต่บริษัทนั้นจะต้องกู้ยืมจากอนาคตเพื่อรักษาปัจจุบัน เช่น ด้วยการไปดึงยอดจากไตรมาสถัดไปมาโปะในไตรมาสปัจจุบัน เป็นต้น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็คือทรัพยากรที่ลดน้อยลงและมีความเป็นไปได้ที่จำกัดมากขึ้นสำหรับการลงทุนในอนาคต

ก่อนที่จะตั้งเป้าหมายระยะยาวของ พีแอนด์จีขึ้น ผมต้องตัดสินใจผลลัพธ์ขนาดไหนจึงจะถือว่าดีพอในระยะสั้น ช่วงที่เป็นซีอีโอใหม่ๆ ผมได้ประกาศว่า เราจะปรับลดเป้าหมายของเราลง จากนั้นราคาหุ้นก็ปรับตัวสูงขึ้นกว่าร้อยละ 8 เนื่องจากนักลงทุนเห็นว่าเป้าหมายที่ลดต่ำลงของเรามีความสอดคล้องกับสภาพความเป็นจริง และเราตัดสินใจถูกต้องเพื่อผลในระยะยาว แม้ว่าเราจะมีผลการดำเนินงานทะลุเป้าอยู่บ่อยครั้ง แต่เราก็ฝืนความกดดันที่จะปรับเพิ่มเป้าหมายขึ้นให้สูงกว่าระดับที่สมเหตุสมผล

ประเด็นที่สองที่ต้องตัดสินใจคือ การสร้างกระบวนการจัดทำงบประมาณที่ยืดหยุ่น เรามีคาดการณ์งบประมาณ พร้อมด้วยเป้าหมายระยะสั้นที่ยืดหยุ่นและเป้าหมายระยะยาวที่ยั่งยืน เรากำหนดบทบาทที่ชัดเจนสำหรับแต่ละธุรกิจ โดยยึดตามการเติบโตของยอดขายและกำไร ที่สอดคล้องกับสภาพความเป็นจริงและมีความยั่งยืน รวมทั้งผลตอบแทนการลงทุนในรูปกระแสเงินสด พูดอีกอย่างก็คือไม่ใช่ว่าธุรกิจทุกอย่างถูกสร้างมาเท่าเทียมกัน นอกจากนั้น ธุรกิจที่เติบโตช้าก็ไม่จำเป็น ว่าจะมีมูลค่าน้อยกว่าธุรกิจที่เติบโตเร็วเสมอไป ตราบใดที่แต่ละธุรกิจทำได้ตามบทบาทของตน เราก็สามารถจะมีผลการดำเนินงานที่เป็นไปตามเป้าหมายโดยรวมของบริษัทได้ เรามีจุดเน้นระยะสั้น ระยะกลางและระยะยาวที่เติมเต็มกันในโครงการนวัตกรรมของเรา โดยมีกรอบระยะเวลาวางแผนตั้งแต่ 3-5 ปีจนถึง 10-15 ปี

สิ่งสำคัญที่สุดในการจัดทำงบประมาณก็คือจังหวะในการบริหารธุรกิจของเรา เราดำเนินงานเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะสั้น เราลงทุนและวางแผนสำหรับระยะกลาง และเราวางเดิมพันเป็นการหยั่งเชิงเพื่อผลระยะยาว

ประเด็นที่สามที่ต้องตัดสินใจคือ การจัดสรรทรัพยากรมนุษย์ในแนวทางที่เป็นการค้นพบและพัฒนาบุคลากรดีๆ สำหรับวันนี้และวันพรุ่งนี้ ดรัคเกอร์บอกว่า "ซีอีโอที่มีประสิทธิภาพจะทำทุกอย่างให้แน่ใจว่าคนทำงานจะได้รับการจัดสรรโอกาส ไม่ใช่หาแต่ปัญหามาให้ และพวกเขาจะทำให้แน่ใจว่าบุคลากรจะได้รับการจัดให้อยู่ในตำแหน่งที่สามารถใช้จุดแข็งได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดสรรทรัพยากรมนุษย์ในเชิงกลยุทธ์คือแง่มุมสำคัญของบทบาทซีอีโอ เนื่องจากว่าไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการพิจารณาสิ่งที่เรารู้ในวันนี้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการคาดการณ์ว่าทักษะและประสบ การณ์อะไรบ้างที่ผู้นำจำเป็นต้องใช้ในการบริหารธุรกิจต่างๆ ที่อาจจะยังไม่มีด้วยซ้ำ ไม่มีอะไรสามารถแทนที่การเข้าไปเกี่ยวข้องโดยตรงกับบุคลากรที่ถูกฝึกสำหรับรองรับอนาคตได้ ผมรู้จักบุคลากรระดับสุดยอด 500 คนในบริษัท ผมเข้าไปเกี่ยวข้องกับการวางแผนเส้นทางอาชีพพนักงาน 150 คนที่มีศักยภาพพอที่จะก้าวขึ้นมาเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ หรือหัวหน้างานในอนาคตได้ ผมเป็นคนพิจารณาแผนมอบหมายงานของพวกเขาอย่างน้อยทุกปี เป็นคนประเมินจุดอ่อนและจุดแข็งของพวก เขาเป็นคนจับให้พวกเขาอยู่หน้าบอร์ดบริหารในการประชุม การรับประทานอาหารกลางวันและกิจกรรมอื่นๆ ของบริษัทมีน้อยสิ่งมาก ถ้าหากว่าจะมีที่ผมทำในฐานะซีอีโอที่จะมีผลกระทบต่ออนาคตระยะยาวของพีแอนด์จีมากเท่าสิ่งนี้


การกำหนดค่านิยมและมาตรฐาน

ค่านิยมเป็นตัวกำหนดอัตลักษณ์ของบริษัท เกี่ยวข้องกับพฤติกรรม ถ้าไม่ช่วยผลักดันธุรกิจไปข้างหน้า ก็แค่ดีที่จะมี แต่ไม่ใช่ของจำเป็นสำหรับอนาคต มาตรฐานเกี่ยวข้องกับความคาดหวัง เป็นสิ่งที่ชี้นำการตัดสินใจ มาตรฐานเป็นตัววัดค่านิยม ดรัคเกอร์บอกว่า "ซีอีโอเป็นผู้ตั้งค่านิยม ตั้งมาตรฐาน และจริยธรรมขององค์กร ซีอีโอเป็นผู้นำไปในทางที่ถูกที่ควร หรือนำเข้ารกเข้าพง"

ภารกิจอย่างที่สี่ของซีอีโอคือการตีความค่านิยมขององค์กร ภายใต้สภาพการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขัน และการกำหนดมาตรฐาน นี่คือสิ่งที่ผมให้ความสำคัญเป็นอันดับต้นๆ ช่วงปีแรกในตำแหน่งซีอีโอของพีแอนด์จี คือทำหลังจากที่ตั้งเป้าหมายแล้ว แต่ก่อนตั้งกลยุทธ์ที่พีแอนด์จีเราถูกขับเคลื่อนด้วยวัตถุประสงค์หลักและค่านิยม ทำให้เป็นเรื่องง่ายขึ้นที่ขอให้องค์กรเดินหน้ารับการเปลี่ยนแปลงที่ค่อนข้างจะถึงแก่น ความท้าทายมันอยู่ที่การทำความเข้าใจและยอมรับค่านิยม ที่เป็นแสงสว่างนำทางพีแอนด์จีมารุ่นแล้วรุ่นเล่า อันได้แก่ ความเชื่อถือ ความซื่อสัตย์สุจริต การเป็นเจ้าของ การเป็นผู้นำและความปรารถนาที่จะประสบชัยชนะ พร้อมกับปรับทิศทางค่านิยมไปสู่ภายนอก และแปรเปลี่ยนค่านิยมเหล่านี้ให้สอดคล้องกลมกลืนกับปัจจุบันและอนาคต

ผมพบว่าเวลาที่ผ่านมา ค่านิยมของบริษัทได้มีการพัฒนาไปเป็นการให้ความสำคัญกับความต้องการของพนักงานก่อน ความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งนำไปสู่การเน้นกันแต่เรื่องภายใน ปัจจุบันเรายอมรับการตีความค่านิยมของเราที่ทรงพลังจากภายนอก ความเชื่อถือมีความหมายว่า พนักงานสามารถจะพึ่งพาบริษัทให้จ้างงานตลอดชีวิต เราได้ปรับเปลี่ยนคำจำกัดความใหม่เป็นความเชื่อถือของผู้บริโภคในแบรนด์สินค้าของพีแอนด์จี และความเชื่อถือของนักลงทุนในพีแอนด์จีในฐานะการลงทุนในระยะยาว ความปรารถนาที่จะประสบชัยชนะมักจะเป็นเรื่องของการแข่งขันกันภายใน เราได้ปรับเปลี่ยนคำจำกัดความใหม่เป็นการรักษาสัญญาที่มีต่อผู้บริโภคและการชนะใจลูกค้าผู้ค้าปลีก

หลังจากกำหนดบริบทภายนอกของค่านิยมแล้ว ก็ได้เวลาทำมาตรฐานของเรา ให้สอดคล้องกับภายนอกเช่นกัน กรณีที่ไม่มีมาตรฐานที่กำหนดขอบเขตชัดเจนอยู่ คนเราจะสร้างมาตรฐานขึ้นมาเองตามธรรมชาติของมนุษย์ทั่วไป มาตรฐานที่เป็นเอกเทศมีแนวโน้มที่จะวัดความก้าวหน้าแบบค่อยเป็นค่อยไปและเป็นการภายใน ทำนองแบบ "ปีนี้ดีกว่าปีที่แล้ว" วิธีที่มีประสิทธิภาพมากกว่าในการตั้งค่ามาตรฐานใหม่ก็คือการตั้งคำถามง่ายๆ ว่า "เราประสบชัยชนะกับผู้ที่สำคัญที่สุด และเหนือคู่แข่งที่เก่งที่สุดหรือเปล่า" คนที่สำคัญที่สุด และคนที่ดีที่สุดจะเป็นส่วนที่อยู่ภายนอก

เราตอกย้ำการให้ความสำคัญกับโลกภายนอกด้วยการตั้งมาตรฐานใหม่ขึ้นมาสำหรับผลการดำเนินงานของธุรกิจ ธุรกิจแต่ละธุรกิจได้รับการคาดหวังว่า ต้อง ติดอันดับท็อปหนึ่งในสามของอุตสาหกรรม โดยวัดจากผลตอบแทนการลงทุนในรูปกระแสเงินสด ผลตอบแทน การลงทุนนี้จะเน้นที่การสร้างมูลค่า ซึ่งมีปัจจัยขับเคลื่อนหลักคือการเติบโตของยอดขาย การเพิ่มขึ้นของอัตรากำไรและประสิทธิภาพของสินทรัพย์ ตัววัดภายในนี้มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับผลตอบแทนผู้ถือหุ้นในตลาดหุ้น ผลตอบแทนการลงทุนในรูปกระแสเงินสดถูกใช้เป็นตัววัดที่พีแอนด์จี มานานหลายปี เพียงแต่ยังไม่ได้รับการยอมรับในวงกว้าง ด้วยการทำให้กลายเป็นเครื่องวัดผลการดำเนินงานหลักของเรา และเอาไปเชื่อมโยงกับการให้ผลตอบแทนบุคลากรระดับบริหาร เราได้สร้างสภาพจิตใจที่เอื้อต่อการสร้างมูลค่า และทำให้มุมมองของผู้ถือหุ้นเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจทางธุรกิจ

เราได้กำหนดมาตรฐานขึ้นมาเพื่อประสบชัยชนะกับผู้บริโภค ซึ่งมีความสำคัญที่สุด ด้วยการระบุชัดเจนว่าการประสบชัยชนะนั้นมีหน้าตาเป็นอย่างไรในช่วงเวลาสำคัญ ช่วงแรกและช่วงที่สอง คำถามที่เราตั้งคือ จำนวนครัวเรือนที่ซื้อแบรนด์ หรือผลิตภัณฑ์พีแอนด์จีเพิ่มขึ้นหรือไม่ เปอร์เซ็นต์ของผู้บริโภคที่ซื้อผลิตภัณฑ์พีแอนด์จีครึ่งหนึ่ง แล้วซื้อผลิตภัณฑ์นั้นอีกมีเท่าไร ผู้บริโภคเห็นว่าแบรนด์ของพีแอนด์จีคุ้มค่าหรือไม่ แบรนด์ของพีแอนด์จีเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับคู่แข่งที่ดีที่สุดในความคิดและความรู้สึกของผู้บริโภค

นอกจากนี้ เรายังได้ตั้งมาตรฐานที่ชัดเจนขึ้นมาสำหรับผลิตภัณฑ์ออกใหม่ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งส่งผลให้อัตราความสำเร็จเพิ่มขึ้นสองเท่า

ซีอีโออยู่ในฐานะพิเศษที่จะดำเนินการให้เกิดหลักประกันที่แน่นอนว่า วัตถุประสงค์ ค่านิยม และมาตรฐานของบริษัทสอดคล้องกับความเป็นจริงในปัจจุบันและอนาคต รวมถึงธุรกิจที่บริษัทนั้นๆ ทำ ซีอีโอสามารถแทรกแซงและต้องเข้าแทรกแซงตามความจำเป็นเวลาที่เห็นแนวโน้มว่าวัตถุประสงค์และค่านิยมของบริษัทจะเบี่ยงเบนไปจากจุดเน้นภายนอก เพื่อรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันและการเติบโตไว้ให้ยั่งยืน ซีอีโอต้องสร้างมาตรฐานขึ้นมาเพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะประสบชัยชนะกับผู้ที่สำคัญที่สุด และเหนือคู่แข่งที่เก่งที่สุด

ในหนังสือ Management Challenges for the 21st Century ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ได้เขียนไว้ว่า

เราไม่สามารถบริหารจัดการความ เปลี่ยนแปลงได้ เราทำได้เพียงดักทางมันเท่านั้น...

ในยุคสมัยแห่งความสับสนอลหม่าน อย่างเช่นที่เรากำลังประสบอยู่นี้ ความเปลี่ยนแปลงถือเป็นเรื่องปกติ ปฏิเสธไม่ได้ว่ามันทั้งเจ็บปวดทั้งเสี่ยง และเหนือสิ่งอื่นใดมันต้องอาศัยการทำงานที่หนักมาก แต่ถ้าเราไม่มองว่าการดักทางความเปลี่ยนแปลงเป็นภารกิจขององค์กรล่ะก็ องค์กรก็จะเอาตัวรอดไปไม่ได้

ตัวภายนอกจะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งบางครั้งก็เร็วมาก และบ่อยครั้งก็คาดการณ์ไม่ได้ ไม่ว่าพลวัตจะเป็นอย่างไร งานที่ต้องทำก็ยังคงเหมือนเดิม คือต้องเชื่อมโยงภายนอกเข้ากับภายใน ซีอีโอเป็นคนเดียวเท่านั้นที่สามารถเข้าถึงแก่นแท้ของภายในและภายนอก จึงต้องทำใจรับสภาพว่า งานนี้จะตกเป็นของซีอีโอตลอดไป

เวลาส่วนใหญ่ของซีอีโอควรจะทุ่มเทให้กับภารกิจทั้งสี่ด้านดังที่ผมได้อธิบายมาอย่างละเอียด แต่สำหรับซีอีโอหลายคนมันก็ไม่ได้เป็นความจริงหรอก ซึ่งอาจจะเป็นซีอีโอเกือบทั้งหมดด้วยซ้ำ ผมมักจะให้ความสนใจกับความต้องการภายในมากกว่าที่ควรจะเป็น ต้องต่อสู้กับแรงดึงดูด จากภายในอยู่เสมอ แต่มันได้ปรากฏชัดต่อผมแล้วว่า งานจริงๆ ซึ่งมีความพิเศษ เฉพาะตัวของซีอีโอต้องอาศัยมุมมองภาย นอกซึ่งบุคลากรที่เหลือขององค์กรไม่สามารถเข้าถึงได้ หากซีอีโอไม่ทำให้มันสามารถเข้าถึงได้ด้วยการตัดสินใจเลือก และลงมือปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอ   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย