Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา ธันวาคม 2553
SCG Brand Matters             
โดย สุภัทธา สุขชู ปิยาณี รุ่งรัตน์ธวัชชัย
 

   
related stories

SCG Re-Branding Agenda ปูทางสู่ถนนอาเซียน
กว่าจะรวมพลังสู่ “ONE ตรางช้าง”
ที่มาและการคงอยู่ของหกเหลี่ยมตราช้าง
Brand Director ตำแหน่งใหม่ในวัย 96 ปี
COTTO's way แฟชั่นของ SCG
ออฟฟิศตราช้าง
SCG Experience แบรนด์น้องใหม่ใต้ร่ม SCG
Generic Branding ตัวอย่างการพัฒนาของ 3M

   
www resources

โฮมเพจ บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน)

   
search resources

ปูนซิเมนต์ไทย, บมจ.
กานต์ ตระกูลฮุน
Construction




ตลอดช่วงปีที่ผ่านมา สาระสำคัญของ SCG เป็นปีที่ว่าด้วยเรื่องที่เกี่ยวกับแบรนด์ล้วนๆ หลังจากเริ่มต้นแคมเปญ One Brand ตราช้างอย่างจริงจังตั้งแต่ปลายปี 2552 กับพนักงานในองค์กร กลุ่มตัวแทนจำหน่าย ผู้ถือหุ้น ลูกค้า จนมาถึงการสื่อสารกับสาธารณะตลอดทั้งปี 2553

คนเริ่มต้นความคิดเรื่องแบรนด์ของเครือภายใต้ทฤษฎีแบรนด์จริงๆ ไม่ใช่ใครที่ไหน แต่เป็นกานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่บริษัท ปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) (SCG) คนปัจจุบันนี้ นี่เอง เพราะอะไรองค์กรระดับแนวหน้าของไทย จึงเพิ่งจะมีความคิดขับเคลื่อนองค์กรด้วยแบรนด์อย่าง จริงจังเอาตอนอายุเกือบร้อยปี เป็นคำตอบที่หลายคนไม่เคยตั้งคำถาม แต่มีคำตอบที่สะท้อนมุมมองด้านการดำเนินธุรกิจในหลายมิติ

ตราช้างของ SCG คือแบรนด์ซึ่งไม่เคยเปลี่ยนแปลง แต่ไม่เคยมีใครเรียกว่านี่คือแบรนด์ เพียงแต่เข้าใจตรงกันว่าตราช้างคือสัญลักษณ์ที่หมายถึงเครือซิเมนต์ไทย องค์กรซึ่งก็ไม่เคยคิดบริหารจัดการหรือเรียกสัญลักษณ์ที่องค์กรใช้มานานว่าแบรนด์มาก่อนเช่นกัน แต่การรวมแบรนด์ตราช้างและการขับเคลื่อนแบรนด์ของ SCG เป็นทั้งบทเรียนต่อกลุ่มธุรกิจของ SCG และเป็นบทเรียนที่ทุกองค์กรในไทยควรศึกษาและจับตา

ไม่ว่าจะเป็นเรื่องใหญ่น้อยเพียงไร กานต์ ตระกูลฮุน ต้อนรับทีม ผู้จัดการ 360 ํ เช่นเคย แต่ครั้งนี้ด้วย Look and feel สบายๆ เป็นกันเองกับแจ็กเก็ตสีฟ้าพาสเทล ซึ่งดูแปลกตาสำหรับผู้บริหารสูงสุดขององค์กรระดับท็อปทั่วไปของเมืองไทย

ภาพลักษณ์ที่กานต์เป็น ไม่ต่างอะไรกับภาพสะท้อนของแบรนด์แบรนด์หนึ่ง หากเปรียบกานต์คือแบรนด์ ในสายตาพนักงาน SCG เขาก็คือความทันสมัยที่กำลังพาองค์กร ไปสู่องค์กรแห่งนวัตกรรม เป็นกันเอง เข้ากับคนทั่วไปได้ดี เปิดกว้าง พร้อมที่จะเรียนรู้แลกเปลี่ยนกับคนและสิ่งใหม่ๆ อย่างไม่จำกัด แทนตัวเองและชอบที่จะให้ทุกคนเรียกเขาว่า "พี่" แม้แต่กับเด็กรุ่นล่าสุดของ SCG ที่เพิ่งรับเข้าทำงานในแต่ละปี

ภาพเหล่านี้ต่างจากผู้บริหารรุ่นเก่าของ SCG ที่ออกจะดูเคร่งขรึม เข้าถึงยาก มีระเบียบแบบแผนตามภาพสะท้อนของธุรกิจในยุคที่เรียกกันว่าไม่ต่างจากการดำเนินงานในระบบราชการ เทียบกันง่ายๆ จากแจ็กเก็ตสีพาสเทลก็จะมีภาพชุดซาฟารีเข้ามาแทนที่


ผู้นำองค์กรย่อมนำมาซึ่งภาพสะท้อนองค์กรที่เป็นไปในทางเดียวกัน เหมือนเช่นที่แบรนด์และโลโกของแบรนด์ต้องผ่านหลักการออกแบบ และมีเรื่องราวของตัวเอง เพราะเป็นสิ่งที่องค์กรต้องยึดไว้และใช้คู่ไปกับกลยุทธ์ธุรกิจที่วางแผนไว้ เช่นเดียวกับแบรนด์ตราช้าง ซึ่งก็มีหลักคิด การเกิดขึ้นของสินค้าจนหล่อหลอมเป็นแบรนด์ด้วยวิธีการที่แตกต่างจากการสร้างแบรนด์แบบตะวันตกที่มีทฤษฎีกำกับตั้งแต่เกิด (อ่าน กว่าจะรวมพลัง "ช้าง" สู่ "ONE ตราช้าง")

ชีวิตของกานต์เริ่มเกี่ยวข้องกับทิศทางการเกิดแบรนด์ตราช้างและแบรนด์ SCG อย่างเป็นรูปธรรมเมื่อเขารู้ว่าได้รับการ วางตัวว่า จะต้องขึ้นเป็นกรรมการผู้จัดการ ใหญ่ต่อจากชุมพล ณ ลำเลียง กรรมการผู้จัดการใหญ่ก่อนหน้าเขาตั้งแต่ปี 2535 เขาต้องเริ่มเรียนรู้งานทุกส่วนในองค์กรในตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ ใหญ่ รวมทั้งเริ่มต้นศึกษาเพื่อวางทิศทางให้กับองค์กร เมื่อเขาต้องขึ้นมาเป็นผู้นำ

ก่อนที่จะขึ้นมาดำรงตำแหน่งสูงสุด ขององค์กรจนถึงปัจจุบัน กานต์เลือกที่จะให้ใครๆ ในองค์กรแม้แต่เด็กรุ่นใหม่ที่เพิ่งรับเข้าทำงานเรียกเขาว่า พี่ เพราะจะได้ดู "ใกล้ชิด"

นี่คือแบรนด์กานต์ ซีอีโอที่พร้อมจะเป็นเพื่อน มีความเข้าใจ เรียนรู้และพร้อมจะรับฟังความคิดเห็นของพวกเขาที่หลายคนในองค์กรรู้จักและสัมผัสได้

แต่แบรนด์ SCG จะต้องครอบคลุม เข้าสู่ใจพนักงานกว่า 28,000 คน ลูกค้า ผู้ถือหุ้น การจะสร้างภาพลักษณ์ให้มีตัวตน ชัดเจน ทุกอย่างต้องขับเคลื่อนเป็นกระบวน การ และไม่มีอะไรดีเท่าการขับเคลื่อนด้วย คนจำนวนมากหรือขับเคลื่อนด้วยพนักงาน ภายในองค์กร (อ่าน SCG Re-Branding Agenda ปูทางสู่ถนนอาเซียน)

"ทุกเรื่องที่ทำเราจะเริ่มจากคนใน รวมทั้งเรื่องการรวมแบรนด์เราก็ต้องเริ่มจากให้คนในรับรู้ก่อนเพราะเราไม่อยากเห็นภาพว่า คนนอกรู้กันหมดแต่คนในไม่รู้เลยว่ามีการเปลี่ยนแปลงอะไร เหมือนที่ผมย้ำมาตลอดว่าคนคือหัวใจเราต้องเริ่มที่การให้ความสำคัญกับคนเสียก่อนที่จะพาองค์กรให้เป็นไปตามที่ต้องการได้"

ทฤษฎีของกานต์ไม่ต่างจากแนวทางการสร้างแบรนด์ดังหลายแบรนด์ในต่างประเทศ ก่อนแบรนด์นั้นๆ จะเริ่มส่งมอบคุณค่าของแบรนด์สู่ลูกค้า จะต้องให้พนักงานรู้สึกหลงรักแบรนด์หรือองค์กรเสียก่อนเป็นกลุ่มแรก เพื่อที่คนกลุ่มนี้จะได้เป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ ที่ถ่ายทอดความเป็นแบรนด์ออกไปในวงกว้าง เมื่อลูกค้ารับรู้ก็จะเกิดเป็นภาพแบรนด์ที่สามารถคาดหวังได้ว่าแบรนด์ๆ นั้นจะให้คุณค่ากับเขาในด้านใด

"แบรนด์เป็นเรื่องสำคัญของธุรกิจ เพียงแต่ในอดีตเราค่อนข้างภูมิใจว่าสินค้าคุณภาพ ดี การทำตลาดก็ผ่านผู้แทนจำหน่าย มีสินค้าที่ไปถึงผู้ใช้โดยตรงน้อยมาก เพราะต้องยอม รับว่าสินค้าในเครือทั้งหมดเป็นสินค้าอุตสาหกรรมการทำตลาดก็ทำแบบ B2B ชาวบ้านทั่วไปไม่รู้ด้วยว่าเรามีสินค้าอะไร กระดาษ เคมีภัณฑ์ ก่อนที่ผมจะรู้จักเรื่องแบรนด์ เรื่องมาร์เก็ตติ้ง ทั้งชีวิตการทำงานของผมก็อยู่กับโรงงานมาตลอด สร้างโรงงาน ตั้งโปรเจ็กต์ใหม่ ทั้งชีวิตคือแบบนี้" กานต์กล่าว

ข้อดีของคน SCG คือเป็นกลุ่มคนที่มีพื้นฐานร่วมแรงร่วมใจกันมานานในการทุ่มเทพัฒนาสินค้า บางหมวดสินค้ามีหลายแบรนด์ก็ยิ่งพัฒนาแข่งขันกันเอง จนเกิดเป็นผลผลิตหลากหลายแบรนด์ภายใต้ร่มเงาเดียวกัน และความรักในแบรนด์ที่สร้างมากับมือของแต่ละหน่วยงานนี่เองที่กลายเป็นอุปสรรคด้านแรกของการรวมแบรนด์ตราช้าง หรือการใช้แบรนด์ SCG เพื่อที่จะทำตลาดในต่างประเทศ เพราะเป็นเรื่องที่ต้องให้ทุกคนทำใจลืมแบรนด์เก่าแล้วหันมารักแบรนด์เดียวกัน

"แต่ละแบรนด์ก็เกิดจากความตั้งใจของคนทำ ทุกคนก็รักแบรนด์ของตัวเองทั้งนั้น เลย ตอนจะรวมมีปัญหาทุกแบรนด์" กานต์พูดขำๆ

ปรากฏการณ์นี้ไม่ใช่เรื่องเกินคาดเดา วิธีการที่กานต์นำมาใช้เจรจา คือเหตุผลที่ทุกคนต้องตระหนักว่า หากจะมองการเติบโตขององค์กรในระยะยาว การรวมแบรนด์จะทำให้องค์กรมีพลังมากกว่า การแนะนำตัวกับคู่ค้า กับนักลงทุนก็ง่ายกว่า

"กรณีที่เห็นชัดมาก เมื่อเทรดดิ้งเฟิร์มของเราใช้ชื่อ SCT เพิ่งฉลอง 30 ปีไป พอแนะนำตัวคนก็ไม่รู้จัก มันยุ่งมาก พอเปลี่ยนเป็น SCG Trading Company จบเลย ผม ต้องพูดเองในที่ประชุมว่าเปลี่ยนแล้วจะได้ประโยชน์ต่อเครือโดยรวม ตัวบริษัทก็ได้ประโยชน์ เพราะแผน 5 ปีของ SCT จะกระจายไปตั้ง 60 เมือง ต่อไปแนะนำตัวคนก็รู้ว่าเป็นใครมาจากไหน จะประกาศชื่อใหม่สิ้นปีนี้เลย ตราช้างก็เหมือนกันกว่าจะรวมกันก็ไม่ใช่ง่ายๆ คุยมาตั้ง 2-3 ปี"

กานต์ยอมรับว่ากว่าจะสรุปรวมแบรนด์ได้ก็ถึงกับมี "ทุบโต๊ะนิดหน่อย" ไม่อย่างนั้นไม่จบ

ความคิดเรื่องแบรนด์เกิดขึ้นในใจกานต์ครั้งแรกประมาณ ปี 2538 ตอนที่เขาเป็นคนแรกขององค์กรที่ต้องไปเข้าเรียนหลักสูตร Strategic Marketing 2 สัปดาห์ที่ Harvard และอีก 2 สัปดาห์ สำหรับ Corporate Strategies โดยส่วนตัวเขาสนใจในสิ่งที่เรียนมากแต่ก็ไม่มีโอกาสได้ฝึกใช้ จนกระทั่งได้รับมอบหมายให้มาดูแลงานที่คอตโต้ ก็เข้าข่ายร้อนวิชาและมีโอกาสได้เริ่มต้นลองกับคอตโต้เป็นแบรนด์แรก (อ่าน COTTO’s way แฟชั่นของ SCG)

หลังจากนั้นช่วงเวลาของ SCG เข้าสู่ภาวะวุ่นวายอยู่บ้างตามวิกฤติเศรษฐกิจ ทำให้ต้องหันไปแก้ปัญหาด้านอื่นๆ จนไม่ได้นึกถึงเรื่องแบรนด์อย่างจริงจัง

ปี 2549 พอเริ่มกลับมาคิดเรื่องแบรนด์ กานต์จึงเริ่มกลับมาเก็บข้อมูลอีกครั้ง เพื่อนำมาสรุปว่าจำเป็นแค่ไหนที่ SCG จะต้องหันมาขับเคลื่อนเรื่องแบรนด์

เขาออกเยี่ยมลูกค้า บทเรียนจากอาซ้อ อาเฮีย ที่เป็นเสียงสะท้อนถึงรายได้ของบริษัทโดยตรง ยิ่งเป็นเครื่องยืนยันว่า "แบรนด์" เป็นเรื่องจำเป็นแล้วจริงๆ

ตัวอย่างแค่สินค้ากลุ่มหลังคาของเอสซีจี มีสินค้าจาก 3 บริษัท ไฟเบอร์รูฟ ไฟเบอร์ ซิเมนต์ และซีแพคโมเนีย ซึ่งเป็นบริษัทผลิตคอนกรีตแต่มีหลังคา แล้วในเครือยังมีหลังคา เซรามิกอีกด้วย

"ปรากฏว่า 3 เจ้าแย่งที่กันเองในร้านเดียวกัน ผมก็เห็นปัญหา แล้วตอนซ้อเอาเอกสารมาให้ดูเป็นปึกๆ แยกบริษัทมันยุ่งมาก ทำไมทำพร้อมกันไม่ได้"

แต่ SCG ก็ยังไปไม่ถึงการรวมแบรนด์ในตอนนั้น เพราะต้องไปแก้ปัญหางานขาย ด้วยการคิดเรื่องระบบหลังคา ซึ่งยังคงเป็นการคิดแบบ Product Centric ในแนวที่ SCG ถนัดมานาน มีสินค้า แก้ปัญหาสินค้า มีปัญหาการขาย แก้ปัญหาการขาย แล้วหยุดเมื่อปัญหาถูกแก้ และมียอดขายเพิ่มขึ้นเป็นเครื่องการันตี เพราะแค่นั้นก็ทำให้ SCG ทำยอดขายได้สูงกว่าค่าเฉลี่ยของการซื้อสินค้าประเภทเดียวกันของร้านทั่วไปแล้ว

"ปี 2550-2551 นี่แหละที่มีแนวคิดจะรวมแบรนด์จริงๆ เสียที เพราะพอเรามีบริการ เป็นโซลูชั่นมันต้องมีความชัดเจน ถึงได้พี่หนุ่ย (ศิริกุล เลากัยกุล CEO บริษัท แบรนด์บีอิ้ง จำกัด) มาช่วยเพราะผมเข้าอบรมด้วยมาหลายครั้ง ถ้าไม่รวมแบรนด์สักทีจะยิ่งแตกกันไปใหญ่ แล้วแต่ละคนจะยิ่งหวงตัวเองหนักเข้าไปอีก"

การตัดสินใจจะรวมแบรนด์เมื่อ 3 ปีก่อน ถือเป็นการหยุดเพิ่มแบรนด์ในเครือไปได้ ไม่น้อย ไม่อย่างนั้นเราคงได้เห็นแบรนด์ระบบหรือแม้แต่แบรนด์ที่เป็นโซลูชั่นต่างๆ ออกมาอีกมาก ช่วงนั้นเป็นช่วงเดียวกับที่กานต์คิดว่า SCG ควรจะมี Brand Director ด้วย แต่ก็ไม่พร้อมและเพิ่งจะมีตำแหน่งนี้ครั้งแรกในปีนี้พร้อมกับการเปิดสำนักงานบริหารแบรนด์ (อ่าน Brand Director ตำแหน่งใหม่ในวัย 96 ปี)

พฤศจิกายน 2552 ปฏิบัติการประกาศรวมแบรนด์ เริ่มกับพนักงานเป็นกลุ่มแรกเพราะกานต์ย้ำเสมอว่า ไม่ว่าจะทำอะไร พนักงานต้องเข้าใจก่อน เพราะพนักงานทุกคนคือแอมบาสเดอร์ของแบรนด์ ที่แม้แต่การแสดงออกของพนักงานก็สะท้อนมาถึงตัวแบรนด์ ด้วยเช่นกัน

ตามมาด้วยการจัดงานเปิดตัวกับกลุ่มผู้แทนจำหน่าย โดยเลือกจัดงานที่จังหวัดเชียงใหม่ ใช้เวลา 6 เดือนหลังจากงานนี้จึงเปิดเผยการรวมแบรนด์อย่างเป็นทางการต่อสาธารณชนภายใต้แคมเปญ "One Brand ตราช้าง"

กระบวนการที่เพิ่มเข้ามาสำหรับการบริหารงานของหน่วยงานต่างๆ ก็เป็นที่รู้กันว่า จะถูกกำกับด้วยสำนักบริหารแบรนด์ แบรนด์คอมมิตตี มีระเบียบเกี่ยวกับแบรนด์ให้พิจารณาเพิ่มขึ้น "ผมเชื่อว่าเมื่อรวมแล้วแบรนด์มีพลัง ทุกคนก็อยากจะใช้ เพราะเวลามีสินค้าใหม่ปุ๊บ ปล่อยสู่ตลาด มันเห็นถึงความเกี่ยวเนื่องกับความเป็น SCG ทันที"

กานต์เริ่มเข้ามาทำงานที่ SCG เมื่อ ปี 2520 นอกจากงานในหน้าที่ก็ยังร่วมเป็นคณะกรรมการสิ่งแวดล้อม และคณะกรรมการชุมชน ซึ่งทำให้มีโอกาสได้สัมผัส กับความรู้สึกต่อองค์กรทั้งจากภายนอกและภายใน ได้รู้ว่าภาพที่คนภายนอกมองเข้ามาเป็นอย่างไร เมื่อเขาเติบโตจนเป็นผู้บริหารที่ต้องวางวิชั่นองค์กรว่าจะไปทางไหน ก็มีข้อมูลที่สะสมมาตลอดให้เลือกพิจารณามากพอ

ช่วงปี 2545 SCG เพิ่งพ้นวิกฤติ เริ่มเติบโต มีการซื้อกิจการเข้ามาเหมือนเป็นจุดตั้งต้นใหม่ขององค์กร ซึ่งเป็นโอกาส ดีที่จะกำหนดวิชั่นให้ชัดเจน แม้ว่าในระดับคณะกรรมการบริหารจะยังไม่ชัดเจน ว่าจะไปทางไหน

"ผมก็ยังไม่แน่ใจว่าผมจะเป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่เมื่อไร จนถึงสิ้นปี 2005 คุณชุมพลก็เออรีรีไทร์ ผมก็เป็นเร็วขึ้นมา 2 ปี ก็จะมีเวลา 10 ปี จะมูฟอย่างไร ในฐานะที่ต้องกำหนดวิชั่นเอง ผมก็มองว่า ทั้งบริษัทนี่คงจะต้องไปเรื่องของนวัตกรรมแน่ๆ เพราะอยู่มาตั้ง 90 กว่าปียังไม่เคย ดีไซน์แพลนเอง ทั้งที่ทำอาร์แอนด์ดีมาเยอะ สมัยนั้นอาจจะทำไม่สำเร็จเพราะเรื่องวิธีจัดการ และการให้ความสนใจอย่างจริงจัง ซึ่งต้องทำคู่กัน"

คนแวดล้อมที่กานต์คุยด้วย ส่วนใหญ่เป็นพวก Product Centric คิดกันเรื่องคุณภาพสินค้า ซึ่งมีคุณภาพ มีคุณค่าจริง แต่ไม่ส่งผลที่สร้างความแตกต่างใดๆ เมื่อเทียบกันสินค้าเจ้าอื่นในตลาด เท่ากับเป็นการทุ่มเทที่ได้ผลตอบรับไม่เต็มเม็ดเต็มหน่วย

"สินค้าต้องมีคุณภาพก่อน ลูกค้าใช้แล้วพอใจสมราคาอันนี้ถือว่าแบรนด์เกิดแล้วลึกๆ ในใจ แต่เวลาจะไปใช้ต่อหรือบอกต่อจะให้เขาบอกอย่างไร คือผมไม่ได้มองนะว่าแบรนด์กับโฆษณาเป็นเรื่องเดียวกัน แต่บังเอิญว่าเราทำโฆษณาน้อยเกินไป ดีแล้วก็ต้องออกมาย้ำบ้างเพื่อเปิดโอกาสให้คนอื่นๆ มาลองจะได้สร้างต่อได้ ตอนนี้ถึงได้มาเข้าใจวิชาการตลาดว่า ทำไม แบรนดิ้งสำคัญมากและอยู่ท็อปสุด"

ณ ตอนนี้ แบรนด์จะเป็นธงนำให้กับ ทุกกิจกรรม ไม่ว่าการไปลงทุนในต่างประเทศ จะไปด้วยโลโกเดียว เลิกแบบเก่าๆ ที่ต่างคนต่างไป คนละยี่ห้อ ไม่มีอิมแพ็ค

"แม้กระทั่งออฟฟิศในต่างประเทศ เมื่อก่อนแยกกันไปเปิดมีอยู่ในสิบๆ เมือง ตอนนี้ผมบอกให้ใช้ออฟฟิศร่วมกัน พอเปลี่ยนโลโกใหม่เป็น SCG ก็เกิดอิมแพ็คใน เมืองนั้นๆ ทันที แล้วตอนนี้ทุกคนเริ่มยอม กันหมดแล้ว"

พนักงาน "ซื้อ" ลูกค้าก็ "ซื้อ" หรือยอมรับไอเดียรวมแบรนด์อย่างพร้อมเพรียง เช่นนี้แล้ว การเดินหน้าต่อจากนี้ สิ่งที่ต้องระวังที่สุดสำหรับกานต์คือ การตอบสนองแบรนด์ให้ได้ตามความคาดหวังของลูกค้าตามที่สัญญาไว้ได้จริง และไม่สร้างภาพแบรนด์ให้เกิดการคาดหวังที่สูงกว่าความสามารถที่เป็นจริง

สำหรับแบรนด์ SCG และมาสเตอร์ แบรนด์ทั้งหมดที่มี ได้แก่ ตราช้าง คอตโต้ ปูนเสือ และซีแพค แต่ละตัวต่างก็มีแบรนด์ คาแรกเตอร์ของตัวเองที่นำเสนอออกไป แต่ทุกแบรนด์ก็จะเชื่อมโยงมาสู่คอร์ปอเรทแบรนด์ หรือแบรนด์ SCG โดยตรง ซึ่งจะต้องมีความทันสมัย มีนวัตกรรม และเป็นแบรนด์ที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมเพราะเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาอย่างยั่งยืน ซึ่งเป็น วิชั่นองค์กรที่กำหนดไว้ว่า จะเป็น ASEAN Sustainable Leader Company ภายในปี 2558 นี้

"ถ้าพูดถึง SCG ต้องมีทั้งเทคโนโลยี เป็นแบรนด์เป็นที่จดจำได้ และมีนวัตกรรม ทั้งหมดคือวิชั่นของเราที่จะไปลงทุนในอาเซียน แบรนด์คือธงนำที่จะทำให้เราไปสู่เป้าหมายได้ง่ายและชัดเจนขึ้น"

การเริ่มต้นแบรนด์อย่างจริงจังขององค์กรใหญ่ยักษ์ของไทยครั้งนี้ เร็วหรือช้าไม่ใช่เรื่องสำคัญ แต่สิ่งที่กานต์ต้องการย้ำให้ทั้งคนในและคนนอกรู้ว่า ไม่เกิน 10 หรือ 20 ปี ต่อจากนี้ ไทยและอาเซียนจะเป็นตลาดเดียวกันหมด แบรนด์ที่มีภาพสะท้อน ชัดเจนตั้งแต่เนื้อในเท่านั้นที่จะเติบโตแข่งขัน และแข็งแกร่งได้ท่ามกลางธุรกิจที่ไร้ขอบเขต   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย