Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
ผู้จัดการรายสัปดาห์24 ธันวาคม 2553
เดลล์ปรับกลยุทธ์ ดับแบรนด์ไม่ทำเงิน             
 


   
search resources

เดลล์ คอมพิวเตอร์, อิงค์
Computer




ในวงการเทคโนโลยีและไอที ชื่อของเดลล์นับว่าเป็นที่ยอมรับในตลาดระดับบน แต่ภายใต้การบริหารจัดการของกิจการยังมีแบรนด์ย่อยๆ รวมอยู่ด้วย

เมื่อไม่นานมานี้ มีการให้ข่าวว่าผู้บริหารเดลล์ได้ตัดสินใจว่าแบรนด์ที่จะเป็นแบรนด์หลักของตน จะมี อินสไปรอน แบรนด์เอ็กซ์พีเอส และเอเลี่ยนแวร์เท่านั้น ที่จะยังคงได้รับความสนใจหลักจากทีมการตลาดของเดลล์ นั่นหมายความว่าแบรนด์ชื่ออาดาโม่ พรีเมียมจะไม่มีอีกต่อไป และกิจการเริ่มลดกำลังการผลิตโน้ตบุ๊กแบบผอมบาง ไม่ใช่แต่เฉพาะแบรนด์อาดาโม่ แต่จะรวมถึงแบรนด์อื่นในกลุ่มด้วย

กลยุทธ์การลดจำนวนแบรนด์ให้เหลือไม่มาก เพื่อให้ง่ายต่อการบริหารและสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมทางการตลาดนี้ เป็นความจำเป็นของการบริหารแบรนด์สำหรับเดลล์ และเป็นการเตรียมความพร้อมก่อนที่จะมีการออกแคมเปญการตลาดที่ใหญ่กว่าในอนาคต

แคมเปญการตลาดที่กำลังออกใหม่นี้แตกต่างจากแนวคิดเดิมอย่างมาก เพราะประการแรก เป็นการปรับตามนโยบายใหม่ของเดลล์ที่ต้องการปรับเปลี่ยนจากแบรนด์ราคาถูก หรือ Low Cost Brand มาเป็นแบรนด์ทางเลือกที่อาจจะถูกกว่าแบรนด์ที่วางตำแหน่งในระดับพรีเมียมเท่านั้น

ประการที่สอง เป้าหมายของเดลล์จะเน้นที่ลูกค้ากลุ่มภาคธุรกิจ บริษัท ห้างร้านมากกว่าลูกค้าในระดับครัวเรือน เป็นการใช้เทคนิคแบบ บี-ทู-บี ที่ขายสินค้าได้หลายสิบเครื่องในลูกค้าแต่ละราย

ประการที่สาม การเปิดตัวสินค้าใหม่เป็นการเปิดตัวเพื่อสอดรับกับการรับศักราชใหม่ของกิจการเอกชน หน่วยงานภาครัฐ ที่มีแผนลงทุนในปีงบประมาณใหม่ ควบคู่กับระดับราคาที่ถูกกว่าเพื่อเป็นเงื่อนไขที่จูงใจลูกค้าภาคธุรกิจ

ประการที่สี่ ศักยภาพขององค์กร หรือ Core Competency หลักๆ ของเดลล์จึงอยู่ที่การจับตลาดภาคธุรกิจ ที่แตกต่างและฉีกแนวออกมาจากคู่แข่งรายอื่นส่วนใหญ่ที่เน้นตลาดภาคครัวเรือน และเดลล์ยังคงเป็นกิจการที่ได้รับความเชื่อถือเรื่องนวัตกรรม ความทันสมัยของเทคโนโลยี ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและต่อเนื่องกับลูกค้าภาคธุรกิจ และคู่ค้าของเดลล์ที่อาจจะหาตัวจับที่ทัดเทียมกันได้ไม่ง่ายดายนัก

นอกจากนั้น ศักยภาพและความได้เปรียบหลักๆ ของเดลล์ยังอยู่ที่การที่ขนาดของกิจการใหญ่ ครอบคลุมตั้งแต่การผลิต การจำหน่าย การสนับสนุนของบริการหลังการขายเองครบวงจร มีอะไหล่ อุปกรณ์เสริมที่เป็นฮาร์ดแวร์ของตนเอง

กรอบสินค้าของเดลล์มีตั้งแต่พีซี เซิร์ฟเวอร์ แล็ปทอป มอนิเตอร์ แอลซีดี อุปกรณ์ดาต้าสตอเรจ เน็ตเวิร์กสวิชชิ่ง และซอฟต์แวร์ ความได้เปรียบเหล่านี้ ทำให้เดลล์สามารถต่อสู้ทางการตลาดได้อย่างสูสีกับคู่แข่งอย่าง เอชพี หรือไอบีเอ็ม โตชิบา โซรี่ หรือแม้แต่แอปเปิลก็ตาม

ประการที่ห้า ช่องทางการตลาดของเดลล์มีทั้งการใช้พนักงานขายตรงและการใช้การจำหน่ายทางอินเทอร์เน็ต ที่เปิดให้ลูกค้าภาคธุรกิจสั่งซื้อสินค้าได้บนตลาดออนไลน์หรือเว็บไซต์ของกิจการโดยตรง และเป็นที่รู้จักกันดีในหมู่ลูกค้าภาคธุรกิจว่าสามารถสั่งซื้อสินค้าในสเปกเฉพาะเจาะจงที่กิจการต้องการได้รายเครื่องจากเดลล์บนเว็บไซต์ หรือไม่มีวันหยุดราชการ และจะได้สินค้าตามสเปกและองค์ประกอบตามคำสั่งในเวลาไม่กี่วัน ด้วยระดับราคาที่ถูกกว่าแบรนด์อื่นๆ

ช่องทางการตลาดแบบนี้ ทำให้ต้นทุนในการบริหารงานของเดลล์ค่อนข้างต่ำ จนสามารถต่อรองเรื่องราคาขายกับลูกค้าได้ยืดหยุ่นกว่าแบรนด์ของคู่แข่งขันบางราย เพราะไม่ต้องผ่านช่องทางค้าปลีกโดยทั่วไป และยังไม่ต้องผลิตสินค้าสำเร็จรูปไว้เป็นสต๊อก ใช้การผลิตตามคำสั่งซื้อเป็นล็อตๆ ไป

อย่างไรก็ตาม จุดอ่อนของเดลล์ยังคงอยู่ที่ประการแรก กลุ่มสถาบันการศึกษา ซึ่งพบว่าเดลล์มีส่วนแบ่งในตลาดนี้ราว 5% เท่านั้นของรายรับทั้งหมด แสดงว่าเดลล์ยังไม่สามารถควบคุมกระบวนการผลิตในส่วนนี้ได้อย่างมั่นใจ

ประการที่สอง สินค้ากลุ่มที่เดลล์คุยผ่านงานโฆษณาว่ามีความปลอดภัยมากที่สุดในโลก ยังคงต้องมีการพัฒนา และต้องเอาคำว่า “มีความปลอดภัยมากที่สุดในโลก” ออกไปก่อน

ประการที่สาม เดลล์ไม่มีเทคโนโลยีระยะยาวที่เป็นของตนเองโดยเฉพาะ ปัจจุบัน เดลล์ยังคงต้องใช้เทคโนโลยีที่แชร์ร่วมกับคนอื่นๆ ที่มีฐานะเป็นกิจการคู่แข่งของเดลล์ด้วย

ประการที่สี่ ระดับการพึ่งพาซัปพลายเออร์ของเดลล์ยังถือว่ามีนัยสำคัญ ซึ่งทำให้การดำเนินงานยังมีความเสี่ยง และเป็นส่วนที่เดลล์ยังไม่สามารถควบคุมได้เต็มที่

ขณะเดียวกัน ภัยคุกคามและอุปสรรคของการดำเนินงานของเดลล์ที่สำคัญ คือประการแรก ความผันผวนของค่าเงินดอลลาร์ อาจจะกระทบต่อราคาขายที่แพงเกินไป หรือต่ำเกินไป จนอาจจะประสบกับภาวะขาดทุนได้ ซึ่งไม่เป็นผลดีต่อการดำเนินงานของกิจการของเดลล์โดยรวม ทั้งที่ได้ใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างเต็มที่แล้ว

ประการที่สอง มีคู่แข่งขันที่มีความเข้มแข็งในตลาดสูงหลายราย ซึ่งเดลล์ต้องทำการปรับกลยุทธ์ทางการตลาด ในขณะที่ภาวะเศรษฐกิจยังคงตกต่ำทั่วโลก ทำให้ความต้องการและกำลังซื้อยังอยู่ในเกณฑ์ต่ำ

ประการที่สาม ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ทำให้สิ่งที่ใช้อยู่กลายเป็นเทคโนโลยีที่ล้าสมัยอย่างรวดเร็ว และกระทบต่อมูลค่าในด้านของลูกค้าในตัวสินค้าของเดลล์ด้วย

แนวโน้มทางการตลาดของเดลล์ในธุรกิจไอทีในอนาคต ยังมีโอกาสทางการตลาด เนื่องจากประการแรก ยังมีตลาดที่เดลล์ยังไม่ได้เข้าไปรุกอย่างเต็มรูปแบบอีกหลายตลาด โดยเฉพาะตลาดเกิดใหม่อย่าง อินเดีย ปากีสถาน และบังกลาเทศ และตลาดอื่นในเอเชียและละตินอเมริกา

ประการที่สอง กลุ่มเป้าหมายในด้านสถาบันการศึกษาและหน่วยงานภาครัฐ ยังเป็นตลาดที่มีโอกาสทางการตลาดของเดลล์ และด้วยความสามารถของทีมขายของเดลล์น่าจะสามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้ากลุ่มนี้ได้บางส่วน หรือผ่านผู้ค้าปลีกอีกทางหนึ่ง

ประการที่สาม เดลล์ยังมีศักยภาพในการที่จะลดต้นทุนการผลิต จากการปรับระบบเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ในธุรกิจ และการเข้าไปเพิ่มความสัมพันธ์หรือซื้อกิจการของซัปพลายเออร์ เพื่อเสริมสร้างความเข้มแข็งของกิจการ   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย