Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ กุมภาพันธ์ 2530








 
นิตยสารผู้จัดการ กุมภาพันธ์ 2530
อะแมนคอลล์ อาทิตย์ อุไรรัตน์ แบบฉบับนักบริหารธุรกิจการเมือง             
 

   
related stories

ปัจฉิมกถา ดร.อาทิตย์ อุไรรัตน์ (26 มกราคม 2530)
การลาออกของอาทิตย์บอกอะไรบ้าง

   
www resources

โฮมเพจ การประปานครหลวง
โฮมเพจ กระทรวงมหาดไทย

   
search resources

การประปานครหลวง
กระทรวงมหาดไทย
สุรัตน์ โอสถานุเคราะห์
อาทิตย์ อุไรรัตน์
Political and Government




การกล่าวถึง ดร. อาทิตย์ อุไรรัตน์ ผู้ซึ่งกลายเป็นอดีตผู้ว่าการการประปานครหลวงไปแล้วในห้วงเวลานี้ถือได้ว่าถูกจังหวะมาก เขาได้ชื่อว่าเป็น "มือผ่าตัด" โรคเรื้อรังของรัฐวิสาหกิจ แก้ปัญหาการขาดทุนมโหฬาร การบริการไม่เอาไหน ฯลฯ ได้อย่างน่าทึ่ง แต่แล้วสุดท้ายของบริหารรัฐวิสาหกิจไทย ๆ ทุกยุคทุกสมัยในสนามการเมืองมาถึง ซึ่ง ดร. อาทิตย์ต้องต่อสู้อย่างหนัก และได้รับข้อสรุปที่ลงตัวเป็นบทเรียนในชีวิตต่อไป!

"ผมไม่ใช่ลูกหม้อประปา แต่ผมคิดว่า ผมรักประปา" อาทิตย์ อุไรรัตน์ เผยความรู้สึกกับ "ผู้จัดการ"

ถ้าตั้งคำถามนี้กับ "คนประปา" ถึงยุคสมัยที่ผู้ว่าชื่ออาทิตย์ จะได้รับคำตอบเป็นเสียงเดียวกันว่า การประปานครหลวง (กปน.) ยุคนี้รุ่งเรืองที่สุด การบริการรวดเร็วและทั่วถึง ภาพพจน์ของรัฐวิสาหกิจที่ขาดทุนมากที่สุด กลับกลายเป็นรัฐวิสาหกิจที่มีกำไรหลายร้อยล้าน นอกจากจะไม่ต้องพึ่งพิงงบประมาณจากรัฐ ยังมีเงินเหลือเข้าคลังอีกด้วย มีเงินจ่ายโบนัสพนักงานทุกคนเป็นครั้งแรก เดี๋ยวนี้เวลาไปไหนสามารถยืดอกเต็มที่กับคำว่า "คนประปา" ไม่ต้องทำตัวลีบเล็กอีกต่อไป

ทุกคนไม่อาจปฏิเสธได้ว่า อาทิตย์ อุไรรัตน์ มีส่วนผลักดันสำคัญเพียงใด

การประปานครหลวง จัดตั้งขึ้นตาม พรบ. ประปานครหลวง พ.ศ. 2510 โดยแยกการประปากรุงเทพ กรมโยธาธิการ รวมกับอีก 3 หน่วยงาน คือ การประปาธนบุรี การประปาสมุทรปราการ การประปานนทบุรีให้เป็นกิจการเดียวกัน เปลี่ยนฐานะเป็นรัฐวิสาหกิจ เรียกว่า "การประปานครหลวง" โดยมี "ผู้ว่าการ" เป็นผู้บริหาร มีคณะกรรมการ (บอร์ด) ซึ่งได้รับการแต่งตั้งจากคณะรัฐมนตรีเป็นผู้วางนโยบาย และควบคุมดูแลกิจการทั่วไป หน่วยงานที่รับผิดชอบดูแลการประปา คือ กระทรวงมหาดไทย

จากการที่ประปา แยกมาจากหน่วยราชการ ลักษณะการบริหารจึงเป็นแบบราชการ ตัวผู้ว่าส่วนใหญ่ก็มาจากข้าราชการกรมโยธา หรือมาจากบอร์ดซึ่ง รมต. มหาดไทยที่คุมประปาเป็นผู้แต่งตั้ง โดยอนุมัติจาก ครม. ซึ่งจะเห็นได้ว่าอิทธิพลทางการเมือง แทรกเข้ามาผ่านทางพรรคการเมืองที่คุมมหาดไทยนั่นเอง

ในยุคที่สุรัตน์ โอสถานุเคราะห์จากพรรคกิจสังคมเป็น รมช. มหาดไทย ความเปลี่ยนแปลงได้เกิดขึ้นอีกครั้งหนึ่งที่ กปน.

ปลายปี 2526 การเมืองภายในประปาเข้มข้นขึ้น เมื่อสหภาพแรงงานการประปานครหลวงออกโรงแสดงความไม่พอใจ การเดินทางไปประชุมประปาสากลภาคพื้นเอเชียครั้งที่ 4 ที่ประเทศอินโดนีเซียของผู้บริหาร 6 คนด้วยเหตุผลว่า การอนุมัติของบอร์ดใช้วิธีไม่ถูกต้อง เรื่องนี้ถูกปลุกให้กระจายออกไปอย่างกว้างขวาง จนกระทั่งประธานบอร์ดในขณะนั้นคือ ดร. นิวัตต์ ดารานันท์ อาจารย์คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ หนึ่งในบอร์ด ยื่นใบลาออกอีกคน นัยว่าเป็นการเปิดทางให้มีการปรับปรุงบอร์ด

23 พฤศจิกายน 2526 ครม. มีมติแต่งตั้ง เสน่ห์ วัฒนาธร รองปลัดกระทรวงมหาดไทยเป็นประธานบอร์ด และแต่งตั้ง ดร. อาทิตย์ อุไรรัตน์ เป็นกรรมการในตำแหน่งที่ว่างลงด้วย

บัลลังก์ของผู้ว่าประชา ตันศิริสะเทือนนับจากวินาทีที่อาทิตย์ได้ตำแหน่งกรรมการบอร์ด ข่าวลือแพร่สะพัดทั่วทั้งประปาว่า จะมีการปลดผู้ว่าประปาคนเดิมและแต่งตั้งอาทิตย์แทน หนังสือพิมพ์มีการพาดหัวข่าวเรื่องนี้อย่างคึกโครม พนักงาน กปน. อยู่ในภาวะระส่ำระสายไม่เป็นอันทำงาน โดยเฉพาะพนักงานระดับสูง ว่ากันว่า "วิ่งกันจนตีนพลิก" เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างที่ตนต้องการ ไม่มีใครประกาศตัวที่จะต่อสู้เพื่อผู้ว่าของตน กลับมีเสียงว่าเปลี่ยนเสียก็ดี

ภาวะอึมครึมดำเนินไปเป็นเวลาหลายเดือน เหตุการณ์ต่าง ๆ ยุติลง (ชั่วคราว) เมื่อ 17 เมษายน 2527 ครม. มีมติแต่งตั้งอาทิตย์ เป็นผู้ว่าการคนใหม่ "ผมไม่ปฏิเสธว่าเข้ามาในช่วง รมต. ของกิจสังคมรับผิดชอบประปาอยู่ แต่จริง ๆ แล้ว รมต. สุรัตน์ต้องการคุณสมพงษ์ จุ้ยศิริ อดีตรอง ผอ. ขสมก. และ ผอ. ฝ่ายการคลังของบริษัทโอสถสภาเต็กเฮงหยู เป็นผู้ว่ามีการแจกประวัติ เพื่อพิจารณาในบอร์ด แต่บอร์ดชุดนั้นปฏิเสธ ตอนหลังเขาไปประชุมกันที่ไหนไม่ทราบมีมติให้ผมเป็นผู้ว่า ในที่สุด รมต. จึงต้องยอม เพาะฉะนั้นถ้าถามผมจริง ๆ ผมรู้สึกว่า ผมมาจากบอร์ดมากกว่าพรรคด้วยซ้ำ" อาทิตย์ อุไรรัตน์กล่าวถึงที่มากับ "ผู้จัดการ"

"สหภาพทันเกมของกิจสังคมที่จะเอาคุณสมพงษ์เข้ามา เราเห็นว่าเขาบริหารงานไม่ประสบความสำเร็จจาก ขสมก. และเป็นคนของสุรัตน์โดยตรง ส่วน ดร. อาทิตย์ เป็นคนหนุ่มไฟแรงประสบความสำเร็จจากการบริหารโรงพยาบาลพญาไท จนได้เป็นนายจ้างดีเด่น เป็นนักบริหารมืออาชีพ ขณะที่เป็นประธานอนุกรรมการปรับปรุงการประปานครหลวง ได้ระดมพนักงานงานระดับต่าง ๆ รวมทั้งสหภาพเข้าเป็นอนุกรรมการ เราได้มีการแลกเปลี่ยนความคิดกันตลอด เห็นว่าควรสนับสนุน สหภาพพยายามผลักดันด้วยวิธีต่าง ๆ ที่เป็นทางการ ยื่นหนังสือถึง รมช. มหาดไทยเรื่องคุณสมบัติของผู้จะมาเป็นผู้ว่าการ ซึ่งพออ่านแล้วก็รู้ว่าต้องการ ดร. อาทิตย์" เอกชัย เอกหาญกมล ประธานสหภาพการประปานครหลวงเล่าถึงเรื่องหลังการที่สหภาพฯ มีส่วนผลักดันในเรื่องนี้

อาทิตย์ก้าวขึ้นตำแหน่งผู้บริหารของประปา ท่ามกลางการยอมรับจากคนประปาโดยทั่วไป สื่อมวลชนชื่นชมการตัดสินใจของ ครม. สำหรับคนชื่ออาทิตย์ ความกังวลจู่โจมจิตใจเขาอย่างบอกไม่ถูก ที่นี่คือแดนสนธยา คือแหล่งคอร์รัปชั่น แม้คนประปาเองเตือนเขาด้วยความหวังดีว่า ที่นี่เต็มไปด้วยการแสวงหาผลประโยชน์และไม่เคยมีความสงบ

24 เมษายน 2527 อาทิตย์ อุไรรัตน์รับมอบอย่างเป็นทางการ นับจากนี้ไปประปามีผู้ว่าที่ไม่ได้มาจาก "วิศวกร" แต่เป็นนักบริหารมืออาชีพ ซึ่งเป็นที่จับตามองกันทั่วไปว่า โฉมหน้าการประปานครหลวงจะเปลี่ยนอย่างไรหรือไม่?

ศักดิ์ศรีและกำลังใจ

อาทิตย์คิดว่า สิ่งแรกที่ต้องกระทำอย่างเร่งด่วนคือทำลายบรรยากาศการทำงานอันหดหู่ เมื่อวันที่ 26 พฤษภาคม 2527 "วันประปาเพื่อประชาชน" จึงเกิดขึ้นด้วยความคิดริเริ่มของเขา "งานนี้จัดขึ้นที่ศูนย์เยาวชนไทย-ญี่ปุ่น เป็นการจัดงานที่ใหญ่ที่สุดตั้งแต่มีประปามา พนักงานมากันเกือบทั้ง 6,000 คน เป็นบรรยากาศของการเริ่มต้นที่มีชีวิตชีวามาก และเป็นการรวมใจผนึกกำลังของคนประปาโดยแท้" ธำรง ธรรมเกษม หัวหน้ากองควบคุมคุณภาพน้ำเล่าบรรยากาศวันนั้นให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

"เราจะพยายามทำให้การขาดทุนต่าง ๆ ของการประปาในอีก 4 เดือนที่เหลือในปีงบประมาณ 2527 ลดลงมาเหลือ 200 ล้านบาท พูดให้ชัดเจนปีนี้เราจะขาดทุนลดลงมาเหลือเพียง 184 ล้านบาท กระผมก็กราบเรียนต่อไป ไม่ใช่ยาหอม กราบเรียนด้วยหัวใจเต้นตึก ๆ ตั้ก ๆ ว่า ถ้าเผื่อทุกอย่างปลอดโปร่งดินฟ้าอากาศเอื้ออำนวย ปีหน้าอาจมีกำไรครับ…" อาทิตย์ อุไรรัตน์ ขึ้นกล่าวปราศรัยปลอบขวัญในวันนั้น ด้วยลีลานักพูดระดับมืออาชีพ ซึ่งภายหลังส่งผลให้ผู้บริหารระดับสูงของประปาบางคนเข้าคอร์สฝึกการพูด

เขากล่าวกับ "ผู้จัดการ" ว่า การพูดครั้งนั้นถือเป็นพันธะสัญญาที่เขามีต่อการประปาตลอดมา

ทีมงาน

อาทิตย์มาที่นี่คนเดียว!

เขาไม่ใช่ บุญชู โรจนเสถียร ซึ่งถ้าเข้าทำงานที่ไหน ก็หมายถึง ทีมงานของตัวเองตามเข้าไปเป็นพรวน

"จุดอ่อนของผมสำหรับที่นี่คือ ผมไม่ใช่ลูกหม้อ ผมไม่รู้จักใครมากพอที่จะรู้ว่าใครเป็นอย่างไร ผมจึงต้องเข้าไปสัมผัสกับทุกกลุ่ม ทุกครั้งที่มีโอกาส แล้วเลือกสรร คนที่เห็นว่ามีฝีมือมาร่วมงานด้วย" อาทิตย์บอกยุทธวิธีในการเสาะหาทีมงาน

เขาเริ่มต้นด้วยการตั้งคำถามกับตัวเองว่า อะไรบ้างที่เขารู้ อะไรบ้างที่เขาไม่รู้และใครรู้? และใช้เวลา 3-4 เดือนแรกในการหาทีมงาน

"ดร. อาทิตย์ ไม่ได้โตมากับที่นี่ ก็มีข้อดีเหมือนกัน เพราะไม่มีอคติว่าพวกเขา พวกเรา มาแต่ต้น สามารถมอง "คนประปา" ด้วยแว่นขาว เลือกคนที่คิดว่ามีฝีมือจริง ๆ มาทำงาน อย่างอดีตผู้อำนวยการกองบริหารเงินโครงการ เป็นนักการเงินที่มีฝีมือมาก แต่ถูกแขวนไว้ในหน่วยงานที่ไม่ค่อยมีงานทำมากนัก ท่านก็เรียกมาใช้งาน แหล่งข่าวระดับสูงใน กปน. แสดงทัศนะ

ศูนย์ปฏิบัติการ กปน. ถือกำเนิดขึ้นด้วย CONCEPT เดียวกับ ศูนย์ปฏิบัติการแห่งชาติ เมื่อครั้งอาทิตย์เป็นรองเลขาธิการนายกรัฐมนตรี สมัยเกรียงศักดิ์ ชมะนันท์ เป็นหน่วยงานที่ทำหน้าที่ประสานงานกับทุกฝ่าย เป็นแหล่งรวบรวมข้อมูลต่าง ๆ เพื่อเสนอต่อผู้ว่าการได้อย่างฉับพลัน และเป็นคณะที่ปรึกษาของผู้ว่า คนเหล่านี้มักเป็นคนมีฝีมือที่ผู้ว่าเรียกใช้อยู่เสมอ

อาทิตย์ได้เชิญผู้เชี่ยวชาญและผู้ทรงคุณวุฒิจากหน่วยงานราชการและเอกชนมาเป็น "ที่ปรึกษาผู้ว่าการ" จำนวนถึง 15 คน โดยให้เข้ามาช่วยวางแผนและปรับปรุงงาน 8 ด้าน ที่อาทิตย์ให้ความสำคัญมากคือด้านวางแผนระบบงานคอมพิวเตอร์ ด้านการผลิตและส่งน้ำ ด้านการเงิน ด้านพัสดุ ด้านการจัดทำแผนที่และระบบข้อมูลด้วยคอมพิวเตอร์ ด้านการประชาสัมพันธ์ ด้านกฎหมาย ด้านฝึกอบรมและบริหารงานบุคล

นอกจากนี้เขายังได้ตั้งคณะทำงาน "ปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล" ของ กปน. โดยเชิญผู้รู้จากเอกชน ร่วมมือกับฝ่ายการพนักงานของประปา เพื่อศึกษาแลกเปลี่ยนและนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลในภาคธุรกิจมาปรับใช้กับประปา เช่น เรื่องการทำระบบข้อมูลทางคอมพิวเตอร์สำหรับผู้บริหาร หรือ MIS เรื่อง CAREER DEVELOPMENT

วิกฤติการณ์การเงิน

ดูเหมือนวิกฤติการณ์ที่เกิดขึ้นกลางปีงบประมาณ 2527 เพื่อพิสูจน์ความสามารถของผู้ว่า และ "ทีมงาน" ใหม่โดยแท้

สิ้นปีงบประมาณ 2526 ประปาขาดทุน 424 ล้านบาท ขาดทุนสะสม 2,225 ล้านบาท มีหนี้สะสม 8,898 ล้านบาท ที่ผ่านมาประปาได้รับเงินอุดหนุนจากรัฐปีละ 200 ล้านบาท ที่วิกฤตคือ ระยะเวลาหนี้สินและดอกเบี้ยจะถึงกำหนดชำระ โดยหนี้ต้นปี 2528 เป็นเงินถึง 2,095 ล้านบาท หนี้จำนวนนี้ไม่ควรผลัดผ่อนอีกแล้ว มิฉะนั้นเครดิตของประปาจะถูกทำลาย

หลักจากการระดมความคิดอย่างหนัก ทางออกที่ดีที่สุดคือการทำ "รีไฟแนนซ์"

เป็นการหาแหล่งเงินกู้ใหม่ที่อัตราดอกเบี้ยต่ำกว่า และชำระหนี้ระยะยาว เพื่อมาใช้หนี้เก่า

อาทิตย์ ตัดสินใจบินไปญี่ปุ่น ไปคุยกับนายแบงก์หลายแห่ง ข้อเสนอเรื่อง "รีไฟแนนซ์" เป็นที่สนใจของธนาคารหลายแห่ง เพราะอย่างน้อยประปาก็เป็นรัฐวิสาหกิจที่รัฐบาลเป็นผู้ค้ำประกันหนี้สิน

ในที่สุดกระทรวงการคลังอนุมัติให้ประปากู้เงินจำนวนดังกล่าวได้ กู้เป็นก้อนใหญ่เรียกว่า "จัมโบ้โลน" โดยกู้รวมกับรัฐวิสาหกิจอีก 4 แห่ง คือการเคหะแห่งชาติ การทางพิเศษแห่งประเทศไทย และการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย

"ตรงนี้มีเทคนิคว่า แทนที่เราจะกู้ระยะยาวมาใช้หนี้ระยะยาว ซึ่งตอนั้นอัตราดอกเบี้ยแพง เราคิดขอกู้แบบ Bridging Loan ลบ 0.0625% ต่อปี หลังจากนั้นไม่ถึงปีเรากู้เงินเยนยาวมาใช้หนี้ระยะสั้นด้านนี้ คือช่วงที่คิดอัตราดอกเบี้ยต่ำที่สุด จากแต่เดิมจาก 8% ลดเหลือ 7.5, 7.3…พอเป็น 7 ปัง เราก็ตัดสินใจทันที ประกอบกับตอนนั้นอัตราแลกเปลี่ยนช่วงนั้นอยู่ในอัตราพอเหมาะ กู้ระยะยาว 23,000 ล้านเยน อัตราดอกเบี้ย Long Term Prime Rate บวก 0.1 ต่อปี" ผดา อุตสาหะผู้อำนวยการฝ่ายการเงินอธิบาย

จากนั้นทำให้ประปาจ่ายดอกเบี้ยน้อยลงถึงปีละ 17.1 ล้านบาท และยืดระยะเวลาชำระหนี้ออกไปอีก ซึ่งถ้าตอนนั้นเลือกกู้เงินภายในมาชำระหนี้ จะต้องเสียดอกเบี้ยมากกว่านี้หลายเท่าตัว

หมดจากปัญหาการใช้หนี้ระยะยาวก็มาถึง "เงินหมุนเวียน" ซึ่งเดิมประปาใช้วิธีเบิกเกินบัญชีจากธนาคารกรุงไทย ซึ่งคิดอัตราดอกเบี้ย 16.5%

อาทิตย์ตัดสินใจออกพันธบัตร ตามคำแนะนำของ สุนทร อรุณานนทชัย แห่งสินเอเชีย มูลค่ารวม 380 ล้านบาท แบ่งออกเป็น 380,000 หน่วย ราคาหน่วยละ 1,000 บาท อัตราดอกเบี้ย 12.935% ต่อปี ซึ่งสามารถขายเกลี้ยงอย่างไม่น่าเชื่อภายใน 3 วัน

ผลต่างของดอกเบี้ย 3.565% ตัดออกไป 380 ล้านบาท คือจำนวนเงินที่ประปาประหยัดได้

ความสำเร็จครั้งนี้อาทิตย์ให้เครดิตพวงผกา เตชะเสน ผู้ช่วยผู้ว่าด้านการเงิน ผดา อุตสาหะผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน และที่ปรึกษาฝ่ายการเงิน สุนทร อรุณานนท์ชัย ณรงค์ ศรีสอ้าน โอฬาร ชัยประวัติ ฯลฯ

ในยุคของผู้ว่าคนนี้ การบริหารการเงินได้รับการเอาใจใส่ และให้ความสำคัญอย่างยิ่ง เดิมนั้นฝ่ายการเงินเป็นส่วนเล็ก ๆ ที่ขึ้นอยู่กับฝ่ายบัญชี อาทิตย์ได้แยกฝ่ายการเงินออกมา ใช้ระบบบริหารการเงินสมัยใหม่ ยกระดับผู้รับผิดชอบขึ้นเป็นผู้ช่วยผู้ว่าการ (ด้านการเงิน)

การบริหารเงินคงเหลือในแต่ละวันได้นำไปลงทุนในระยะเวลาสั้น ๆ ให้เป็นประโยชน์มากที่สุด เช่น ซื้อขายพันธบัตรรัฐบาล เป็นต้น

ปรับโครงสร้าง

การจัดองค์กรใหม่ ปรับตำแหน่งใหม่ให้เหมาะสม เป็นกลยุทธของผู้ว่าทุกสมัยของประปา นับว่าเป็นการปรับคนของตนขึ้นมา จะได้ทำงานเข้าขากัน คนประปาเขารู้จักกันดีในนามของการ "ปรับผัง"

สำหรับนักบริหารมืออาชีพอย่าง ดร. อาทิตย์ อุไรรัตน์ องค์กรประปาอุ้ยอ้ายเกินไป และเป็นแบบราชการเกินกว่าจะตอบสนองสิ่งที่เรียกว่า "การบริการคือหัวใจได้" เขาต้องการจัดขบวนทัพใหม่ ขจัดความซ้ำซ้อนของหน่วยงานต่าง ๆ

จัดให้แต่ละหน่วยมีความรับผิดชอบชัดเจน สามารถวัดผลได้ ที่สำคัญจะต้องคล่องตัวมีประสิทธิภาพ นั่นคือ เริ่มเอา CONCEPT ธุรกิจเข้ามาพัฒนาองค์กร

ความคิดเรื่อง "โปรฟิตเซ็นเตอร์" ถูกนำมากำหนดเป็นทิศทางของสาขา แต่เดิม "สำนักงานประปาสาขา" ซึ่งมีอยู่ 7 แห่ง ด้านความรับผิดชอบมีไม่มากนัก เพราะจุดวัด กำไร-ขาดทุน ปริมาณน้ำสูญเสีย ไม่ได้ถูกวัดที่สาขา ทุกอย่างรวมศูนย์อยู่ที่องค์การใหญ่ทั้งสิ้น

แนวคิดของอาทิตย์ ต้องการให้สำนักประปาสาขา มีลักษณะเบ็ดเสร็จเหมือนสาขาของธนาคารพาณิชย์ทั่วไป ที่แต่ละสาขาจะต้องมีความรับผิดชอบในเป้าหมายของตนชัดเจน ดังนั้นต่อไปประปาสาขาต้องรับผิดชอบทุกอย่างรวมทั้งกำไร-ขาดทุน ทำให้สามารถเปรียบเทียบผลการทำงานของแต่ละแห่งได้ชัดเจน ซึ่งจะทำให้เกิดการแข่งขันกันทำงานโดยปริยาย ที่สำคัญสามารถขจัดระบบรวมอำนาจจากสำนักงานใหญ่ กระจายอำนาจบริหารสู่สาขา

จึงฟอร์มทีมขึ้นมาเพื่อการนี้โดยเฉพาะ โดยรวบรวมผู้มีความรู้แต่ละสาขา ตั้งเป็น "คณะทำงานปรับปรุงโครงสร้างการบริหาร"

อาทิตย์กำลังจะปฏิรูปประปา!!!

ช่วงที่ "ผังใหม่ยังไม่ออก พนักงานทั่วไปต่างรู้สึกกระสับกระส่าย ไม่มั่นใจว่าตัวเองจะถูกย้ายไปอยู่ที่ไหน คาดเดากันว่าปรับผังคราวนี้ต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ ครั้นผังใหม่ปรากฏโฉมก็วุ่นวายกันไปอีกพักใหญ่ เพราะการเปลี่ยนแปลงผังบริหารและโยกย้ายบรรจุคนเข้าสายงานใหญ่ ๆ สำหรับคนเกือบ 6,000 คนไม่ใช่เรื่องเล็ก ๆ หลายคนจึง "ตกผัง" คือชื่อหายไปเฉย ๆ

แน่นอนการปรับผังครั้งนี้ หลายคนพอใจ เพราะเพิ่มตำแหน่งในส่วนบนขึ้นหลายตำแหน่ง บางคนก็ไม่พอใจที่ต้องเปลี่ยนที่ทำงานใหม่ ภายในมีการวิพากษ์วิจารณ์กันอย่างกว้างขวาง ใต้ดินมีการออกใบปลิวต่อต้านสหภาพแรงงานบางแห่งยื่นข้อเสนอให้ปรับปรุงแผนใหม่ หนังสือพิมพ์เสนอข่าวเกี่ยวกับความระส่ำระสายใน กปน.

ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยสำหรับอาทิตย์ที่คิดจะเริ่มอะไรใหม่ ๆ ในประปา

เขาต้องเหน็ดเหนื่อยกับการอธิบายอย่างไม่หยุดหย่อน เพราะแม้แต่พนักงานระดับสูงจำนวนมากก็ยังไม่เข้าใจความคิดของเขา ต้องลงทุนจัด "สัมมนาพนักงานระดับผู้บังคับบัญชา" จำนวน 500 กว่าคนที่พัทยา งานแบบนี้เขาไม่ลืมที่จะเชิญตัวแทนจากสหภาพแรงงานทั้ง 4 แห่งเข้าฟังด้วย

เขาคิดว่าคนประปาไม่ได้ต่อต้าน "แผนงานใหม่" หรือ "โครงสร้างใหม่" แต่บางคนอาจปฏิเสธเรื่อง "จัดคนลงผัง" มากกว่า

"ถ้าเรากำลังจะจัดที่นั่งกันใหม่ในห้อง ๆ หนึ่ง เพื่อความเหมาะสม โดยเราขอให้ทั้งหมดออกนอกห้องไปก่อน แล้วเริ่มจัดเก้าอี้กันใหม่ เมื่อเราจัดเก้าอี้เสร็จเรียบร้อยแล้วก็เรียกคนเข้ามานั่งตามตำแหน่งที่เราจัดไว้ ผมคิดว่าหลายคนในประปาคงไม่คุ้นเคยกับวิธีนี้ พวกเขาคุ้นเคยกับการปรับผังโดยการออกจากห้องไป และถือเก้าอี้ออกไปคนละตัว แต่นั่นก็ไม่ใช่เรื่องร้ายแรงอะไรเป็นเพียงปัญหาความเคยชินอย่างหนึ่งเท่านั้น" เขาเปรียบเปรย

อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไประยะหนึ่ง มีบางคนวิจารณ์การปรับผังครั้งนั้นว่า "หัวโต" เกินไป เช่นตั้งผู้ช่วยผู้ว่าการรวดเดียว 9 คน ทำให้เป็นผลเสียที่แก้ไม่ตกในภายหลัง และได้กลายเป็นจุดอ่อนสำคัญในการบริหารงานบุคลของอาทิตย์ เพราะค่านิยมในการบริหารตลอดจนทัศนะแบบข้าราชการของผู้บังคับบัญชาระดับสูงส่วนใหญ่ยังไม่เปลี่ยนแปลง ความคิดใหม่ ๆ หลายเรื่องของเขาจึงดูล้ำหน้าเกินไปสำหรับเขาเหล่านั้น ทำให้ประสบปัญหาการ Implement อย่างมาก ซึ่งสาเหตุมักจะมาจากช่องว่างนี้ อาทิตย์สื่อสารหรือกระตุ้นคนเหล่านี้ไม่ได้มากนัก เป็นนักการเมืองที่เข้ามาบริหารที่นี่เพียงชั่วคราวเขาคงไม่ต้องการศัตรูเป็นแน่ ประกอบกับการที่มีท่าทีผ่อนปรนกับผู้ใต้บังคับบัญชาจนหลายคนมองว่า "ใจอ่อน" เกินไป ไม่เข้มแข็งเด็ดขาดเท่าที่ควร ตรงนี้เองอาจจะทำให้ "ดุล" แห่งองค์กรเสียไป

ปรับค่าน้ำครั้งใหญ่

ดูเหมือนข้อเสนอ "ขึ้นค่าน้ำ" ถูกเสนอโดยผู้บริหารทุกสมัยของการประปา นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 2510 เพราะประปาขายน้ำในราคาต่ำกว่าต้นทุนการผลิตมาก แต่ข้อเสนอเรื่องนี้ได้รับการอนุมัติเพียงสองครั้ง ด้วยเหตุผลว่า เป็นกิจการสาธารณูปโภค แต่เหตุผลที่แท้จริงคือ ความเซนท์ซิทีฟของคนต่อเองน้ำมีมาก อาจลุกลามไปถึงปัญหาความมั่นคงของรัฐบาลได้

ใครก็ตามที่คิดจะขึ้นค่าน้ำจะต้องมีความมั่นใจในตัวเองอย่างสูง ที่จะต้องรับคำด่าว่าจากมหาชนผู้เคยชินกับการใช้น้ำราคาถูก

อาทิตย์ตัดสินใจแล้ว หลังจากที่มั่นใจว่าประปาได้รัดเข็มขัดแล้วทุกทาง ตั้งแต่ตัดเงินค่าล่วงเวลาพนักงาน เร่งลดต้นทุนการผลิตทุกด้าน เช่น ศึกษาวิธีการประหยัดสารเคมีในคลองประปา และประหยัดพลังงานไฟฟ้าฯ ซึ่งทำให้ประหยัดรายจ่ายด้านนี้ไป 50 ล้านบาท และการเร่งปรับปรุงประสิทธิภาพในทุกทางแล้ว ทำให้สามารถลดต้นทุนการผลิตจากเดิม 5.40 บาทต่อน้ำ 1 ลูกบาศก์เมตร เหลือ 4.63 บาท ขณะที่ราคาขายเฉลี่ยเพียง 3.19 บาท

เขารู้สึกไม่เป็นการยุติธรรมที่ประปาต้องแบกภาระขาดทุนตลอดไป

แผนการ "ขึ้นค่าน้ำ" มาราธอนเป็นเวลา 12 เดือนก็อุบัติขึ้น

"การขึ้นทีละเล็กทีละน้อยแบนี้ ไม่มีใครเขาทำกันหรอก เพาะทำให้ถูกด่าแบบต่อเนื่อง แต่เราก็เลือกวิธีนี้ เพราะคิดว่าวิธีนี้จะทำให้ประชาชนเดือดร้อนน้อยที่สุด ถ้าเราขึ้นครั้งเดียวเสร็จก็เหมือนตีหัวแล้วเข้าบ้านเลย" อาทิตย์ เผย "ผู้จัดการ"

นั่นคือที่มาของชื่อ "ประปามหาโหด" หรือ "แก้ปัญหาแบนี้ไม่ต้องใช้ด๊อกเตอร์หรอก เด็ก ป. 4 ก็ทำได้" สารพัดชื่อที่สื่อมวลชนสรรหามาประชดประชัน

อย่างไรก็ตามเท่าที่ "ผู้จัดการ" ติดตามสถานการณ์ในช่วงขึ้นค่าน้ำ ปรากฏว่าค่อนข้างเงียบไม่ใช่ข่าวครึกโครมอะไรมากนัก คนทั่วไปกว่าจะรู้ตัวว่าค่าน้ำขึ้นไปโขแล้วก็เดือนท้าย ๆ อาจจะก่นด่าในช่วงแรก แต่จนถึงทุกวันนี้คนส่วนใหญ่อาจจะลืมไปแล้ว

ผลงาน

ปี 2527 ขาดทุนสุทธิ 250 ล้านบาท ปี 25828 กำไรสุทธิ 364.21 ล้านบาท ปี 2529 กำไรสุทธิ 462 ล้านบาท

ประวัติศาสตร์ของการประปานครหลวงต้องบันทึกว่า องค์กรที่ขาดทุนมาตลอดตั้งแต่เริ่มตั้งได้มีกำไรแล้ว มีเงินเหลือส่งเข้าคลัง มีเงินจ่ายโบนัสพนักงานทุกคน ๆ ละหนึ่งเดือน

การที่ประปาสามารถกำไรได้นั้น คงมิใช่เพียงเพราะขึ้นค่าน้ำประปาเพียงประการเดียว เพราะต้นทุนค่าน้ำกับราคาขายเฉลี่ยใกล้เคียงกันมาก แต่เป็นเพราะเร่งประสิทธิภาพการทำงานทุกด้าน แม้แต่การหาวิธีเก็บหนี้จากราชการและรัฐวิสาหกิจด้วยกัน ซึ่งเป็นหนี้ก้อนใหญ่ที่เรื้อรังมาก โดยวิธีต่าง ๆ ทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ

"นอกจากการให้พนักงานคอยทวงเก็บตลอดเวลาแล้ว ดร. ใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัว เช่น รู้จักกับ ปลัดกระทรวงกลาโหมแกก็จะให้พวกเรานัดปลัด เชิญทางฝ่ายเขาไม่ว่าจะเป็นฝ่ายเสมียนตรา ฝ่ายบัญชี อะไรเชิญมาหมด ร่วมทานข้าวกับฝ่ายเรา แล้วก็บอกว่า หนี้ที่ค้างอยู่ขอเถอะ บางแห่งทวงยาก ก็ใช้วิธีแฉหนี้ตามหน้าหนังสือพิมพ์ แบบนี้ทำให้เก็บหนี้เก่าได้มาก" วิทยา รักษาทิพย์ ประธานคณะกรรมการลูกจ้าง กปน. เล่าให้ "ผู้จัดการ" ฟัง

ในทัศนะของอาทิตย์ "ระดับกำไร" มิใช่สิ่งวัดประสิทธิภาพในการดำเนินงานเพียงอย่างเดียว จุดมุ่งหมายหลักของประปาคือ การให้บริการประชาชนให้ได้รับอย่างทั่วถึงรวดเร็ว การบริหารงานในด้านการบริการจึงได้รับการเอาใจใส่เป็นอย่างยิ่ง

เช่น การให้บริการติดตั้งประปาใหม่ ซึ่งเดิมต้องใช้เวลาในการติดต่อการประมาณค่าใช้จ่ายในการติดตั้ง ขั้นตอนการจัดซื้อจัดจ้าง การสำรวจออกแบบ ฯลฯ ใช้เวลาไม่น้อยกว่า 3-4 เดือน ปัจจุบันสามารถให้บริการได้ทันทีทางโทรศัพท์ ถ้าจ่ายเงินสดมีส่วนลด ถ้าไม่มีเงินก็จัดหาสินเชื่อให้ การชำระค่าน้ำทำได้ง่ายขึ้นโดยผ่านเครื่องบริการเงินด่วน นอกจากนี้หน่วยปฏิบัติการ กปน. เปิดบริการรับเรื่องร้องเรียน 24 ชั่วโมง

เมื่อประปามีกำไรและมีฐานะการเงินดีขึ้นมาก ก็ได้ทำการลดราคาค่าน้ำประปาสองครั้ง ๆ ละ 5 สตางค์ต่อลูกบาศก์เมตร เมื่อวันที่ 1 เมษายน 2529 และ 3 ตุลาคม 2529

เล่นการเมือง

ช่วงสองปีกว่าที่ผ่านมา เกิดความผันผวนในพรรคกิจสังคมอย่างมาก รมช. มหาดไทยเปลี่ยนไปถึง 3 คน คือ สุรัตน์ โอสถานุเคราะห์ โอภาส พลศิลป์ และมนตรี พงษ์พานิช ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงนี้ อาทิตย์ยังคงทำงานของเขาต่อไปอย่างไม่หยุดยั้ง เพราะอย่างน้อยก็เป็น "กิจสังคม" ด้วยกัน

เก้าอี้ผู้ว่าของเขาเริ่มสั่นสะเทือน เมื่อ รมช. ที่คุมประปาเปลี่ยนมือไปเป็นของ สุขุม ลาวัณศิริ แห่งพรรคชาติไทย

จุดเริ่มต้นแห่งข่าวลือครั้งนี้ เริ่มจากการเปลี่ยนแปลงบอร์ด ซึ่งมีบทบาทสำคัญในการวางแนวนโยบายและอนุมัติเรื่องสำคัญ ๆ ซึ่งจะต้องทำงานร่วมกับฝ่ายบริหาร ปรากฏว่า บอร์ดใหม่นั้นมีคนเก่าเพียง 2 คน นอกนั้นอุ่นหนาฝาคั่งไปด้วยคนของพรรคชาติไทย

อาทิตย์ถูกบีบจากการส่งเรื่องขยายงานให้กลับมาทบทวนใหม่ เตะถ่วงงบประมาณของ กปน. การลดค่าน้ำซึ่ง กปน. ประกาศไปตั้งแต่ปลายปีที่แล้วให้พิจารณาความเหมาะสมใหม่

อาทิตย์ย่อมจะทันเกมนี้ของ รมช. จากชาติไทย มีทางเดียวที่เขาจะสยบกระแสเรื่องนี้ได้คือ การออกโรงทางสื่อมวลชน

8 มกราคม เป็นวันที่เขาแถลงข่าวเกี่ยวกับรายละเอียดงานก่อสร้างตามโครงการแผนหลักและงานก่อสร้างระบบท่อส่งน้ำครบวงจร สื่อมวลชนทั้งหนังสือพิมพ์และโทรทัศน์มากันเพียบเหมือนทุกครั้งที่ กปน. จัดแถลงข่าว นักข่าวซึ่งระแคะระคายเองมาบ้างแล้ว พยายามถามซักไซ้ไล่เลียงผู้ว่า อาทิตย์เปรยถึงงานบางอย่างที่ล่าช้าไป และเล่าว่า มีกรรมการบริหาร กปน. คนหนึ่งไปพูดในสนามกอล์ฟแห่งหนึ่งว่าตนเองจะมาเป็นผู้ว่าคนใหม่

วันรุ่งขึ้นเรื่องนี้เป็นข่าวหน้าหนึ่งของหนังสือพิมพ์หลายฉบับ

"แผนปลดผู้ว่า กปน. ไม่เลิกรา ขั้นตอนดึงคนชาติไทยมาล้ำลึก"

"ชาติไทยเล่นเกมแสป อาจถึงเปลี่ยนผู้ว่า" ฯลฯ

เรื่องนี้วิพากษ์วิจารณ์กันอย่างกว้างขวางในหมู่คนประปาและคนทั่วไป แม้แต่ในคณะรัฐมนตรี มีการถามไถ่กันให้วุ่นวายไปหมด ข่าวปลดเขาจริงไหม

พรรคชาติไทยไม่ยอมเป็นฝ่ายถูกรุกอีกต่อไป…เมื่อ 13 มกราคม 2530 บรรหาร ศิลปอาชา แถลงข่าวในฐานะเลขาพรรคชาติไทย ว่าไม่มีนโยบายที่จะปลด อาทิตย์เป็นคนดี ซึ่งเมื่อเป็นคนดีแล้ว ก็อย่าไปคำนึงว่าอยู่พรรคไหน ไม่ต้องร้อนตัวไป

บรรหาร กุนซือใหญ่ของชาติไทยอ้างข้อมูลจากสุขุม ว่าเรื่องลดค่าน้ำ กปน. ทำผิดขั้นตอน ต้องเสนอเรื่องให้มหาดไทยพิจารณา และต้องผ่านการอนุมัติจาก ครม. ก่อน ตอนลดค่าน้ำ กปน. ได้หน้า แต่ถ้าขึ้นค่าน้ำคนที่ถูกด่าคือ สุขุม ที่สำคัญที่สุดขณะนี้ กปน. ยังเป็นหนี้อยู่กว่า 11,000 ล้านบาท ค้างชำระค่าไฟฟ้าอยู่ 600 ล้าน ขาดทุนสะสมอยู่อีกพันกว่าล้าน เป็นการชี้แนะว่า ประปาย่ำแย่ไม่ได้ดีอย่างที่คิด

สถานการณ์และข้อมูลตอนนี้สับสน หนังสือพิมพ์บางฉบับรายงานว่า มีการประมูลตำแหน่งผู้ว่า กปน. ในราคา 8 ล้าน บางกระแสว่า รมต. จากชาติไทยขอให้อาทิตย์ลาออกใน 15 วัน ข่าวที่ทำให้อาทิตย์รู้สึกไม่พอใจมากที่สุดน่าจะเป็น กรอบแรกของหนังสือพิมพ์ฉบับหนึ่ง

"น้ำประปา ออกฤทธิ์ เสี่ยอาทิตย์ก็ชักเลอะ ทำอวดรวยแจกโบนัส ทั้ง ๆ ตูดขาดตั้งเยอะ"

คนประปาไม่เป็นอันทำงานกันแล้ว ไม่รู้ว่าผู้บริหารจะออกหัวออกก้อย!

อาทิตย์ตัดสินใจแถลงข่าวทันทีในวันรุ่งขึ้นตอบโต้ข้อกล่าวหาทุกข้อของบรรหารและสุขุม

"หนี้สินเงินกู้ของ กปน. 11,200 ล้านบาท เกิดจากการลงทุนเพื่อขยายงานเพิ่มการผลิตน้ำตามโครงการแผนหลักรวม 3 ครั้ง เพื่อขยายกิจการให้ทันกับความต้องการของประชาชน ยิ่งมีหนี้เงินกู้มากก็แสดงถึงความมีเครดิตและความก้าวหน้าของ กปน. ที่สามารถจะคืนเงินต้นและดอกเบี้ยภายในกำหนด เรื่องขาดทุนสะสมนั้น กปน. เองประสบกับภาวะขาดทุนตั้งแต่เริ่มองค์การเมื่อปี 2510 ตอนที่ผมเข้ามารับงานในปี 2527 ขาดทุนสะสม 2,225 ล้านบาท แต่ขณะนี้ได้ปรับปรุงจนมีกำไรและลดยอดเงินสะสมเหลือเพียง 1,500 ล้านบาท ต่อไปมีแต่จะดีขึ้นเป็นลำดับ"

ส่วนเรื่อง กปน. ค้างชำระค่าไฟฟ้า 900 ล้านนั้น เขาอธิบายว่า หนี้เดิม กปน. ได้ตกลงกับ กฟน. ที่จะผ่อนให้ปีละ 155 ล้านบาท จนขณะนี้เหลือหนี้สะสมเพียง 569 ล้านบาท และไม่มีหนี้ใหม่

สำหรับประเด็นเรื่อง กปน. ปรับค่าน้ำมากเกินไปจึงกำไร อาทิตย์แจงสี่เบี้ยว่าขึ้นค่าน้ำเพียงคุ้มทุน ส่วนที่กำไรเกินเป้าไป 151 ล้าน เป็นเพราะเร่งปรับปรุงประสิทธิภาพทุกด้าน คือลดรายจ่ายค่าสารเคมีและค่าไฟฟ้าได้ 48 ล้านบาท ขายน้ำเกินเป้า 50 ล้านบาท บริหารการเงินจนมีรายได้เพิ่มขึ้น 53 ล้านบาท และขึ้นค่าน้ำ ครั้งที่แล้วตนเองก็เอาอก "รับกระสุน" แทนรัฐบาล

อาทิตย์เปิดใจในการแถลงข่าวครั้งนี้ว่า "ไม่เคยมีความคิดที่ร้อนตัวอยู่ในสายเลือด คนที่จะร้อนตัวได้นั้นน้องเกิดจากวามกลัวที่จะหลุดจากตำแหน่ง แต่สำหรับผมไม่เคยกลัวที่จะหลุดจากตำแหน่ง ถือได้ว่าผมทำงานเสร็จแล้วด้วยซ้ำ"

อาทิตย์เคยกล่าวว่าการบริหารรัฐวิสาหกิจยากที่สุดในบรรดางานผ่านมาทั้งหมดของเขา เพราะเป็นงานที่มีลักษณะราชการ ธุรกิจ และการเมืองอยู่ในตัวของมันเอง ดีที่เขามีประสบการณ์เหล่านั้นมาก่อน ที่เคยทำงาน กพ. บริหารธุรกิจเอกชน (รพ. พญาไท) และที่สำคัญคือผ่านสนามการเมืองอย่างโชกโชน

งานที่ไม่บรรลุ

อาทิตย์ อุไรรัตน์ ทำงานบรรลุตามพันธะสัญญาที่ให้ไว้กับคนประปาในงาน "ประปาเพื่อประชาชน"

ภาระอีกหลายอย่างที่เขายังทำไม่ได้และยังไม่บรรลุ

เมื่อปลายปี 2528 ขณะที่ผู้ว่าการประปาป่วยเป็นโรคไวรัสลงตับเป็นเวลาเกือบเดือน เขาได้เขียนหนังสือเล่าถึงการทำงานในประปาในชื่อ "หัวอกผู้ (ถูก) ว่า" ในบทสุดท้ายหนังสือเล่มนั้นได้กล่าวถึงอนาคตของการประปาไว้อย่างน่าสนใจ

"ความสำเร็จวันนี้จะมี "อายุ" สั้นมาก หากขาดการมองไปข้างหน้า และเตรียมการที่จะเผชิญหน้าในอนาคต…

เราจะทำอย่างไรกับปัญหาวิกฤติการณ์น้ำมันดิบที่กำลังปรากฏร่างลาง ๆ ขึ้นในข้างหน้า

เราจะทำอย่างไรกันต่อไปกับหนี้สินสะสมระยะยาวจากอดีตถึงปัจจุบัน ซึ่งมีจำนวนถึง 2 หมื่นล้านบาท

เราจะทำอย่างไรกันต่อไป หากวันหนึ่งรัฐบาลบอกว่า ไม่มีงบประมาณเพียงพอสำหรับการลงทุนในกิจการประเภทนี้

ปัจจุบันเทคโนโลยีที่ใช้กันอยู่ในองค์การของเรายังล้าหลังอยู่มาก เราจะแก้อย่างไร

ผมคิดว่าสิ่งเหล่านี้คือปัญหาที่แท้จริงของเรา คือปัญหาที่แท้จริงของการประปานครหลวง

ไม่ใช่ปัญหาใครจะขึ้น ใครจะลง…"

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย