Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page








 
นิตยสารผู้จัดการ 360 องศา กุมภาพันธ์ 2555
Right Man?             
โดย สุภัทธา สุขชู นภาพร ไชยขันแก้ว
 

   
related stories

ROLE MODEL 2011 ศุภชัย เจียรวนนท์
Right Time? The New Chapter
มุมเล็กๆ กับชีวิตในแบบ “ศุภชัย”

   
www resources

โฮมเพจ บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน)

   
search resources

ทรู คอร์ปอเรชั่น, บมจ.
ศุภชัย เจียรวนนท์
Telecommunications




กว่า 20 ปีที่ “ศุภชัย เจียรวนนท์” โลดแล่นอยู่ในธุรกิจโทรคมนาคม เขาต้องพิสูจน์ว่าเป็นเพราะ “ความสามารถ” หรือ “นามสกุล”

ศุภชัย เจียรวนนท์ อายุ 44 ปีในวันนี้ มีบุคลิกสุขุม สุภาพ ขณะให้สัมภาษณ์ นิตยสารผู้จัดการ 360 ํ ด้วยน้ำเสียงมีจังหวะจะโคน

ศุภชัยเริ่มเข้าสู่เส้นทางธุรกิจโทร คมนาคมด้วยวัยเบญจเพส ในตอนนั้นถือ ว่าเป็นการบุกเบิกธุรกิจใหม่ เพราะธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกลุ่มซีพี ผู้ประกอบการ ธุรกิจไก่และอาหาร อันดับ 4 ของโลก มี นโยบายว่าไม่มีนโยบายให้ลูกหลานเข้าไปทำธุรกิจที่ดำเนินการได้ดีอยู่ตัวแล้ว และหากลูกหลานจะทำงาน ต้องไปทำเรื่องใหม่

ในตอนนั้นกลุ่มซีพีมองว่าบริการสื่อสารเทคโนโลยีจะมีบทบาทอย่างมากในประเทศไทย หลังจากมองย้อนหลังไป 20 ปี จะพบว่าประเทศไทยในตอนนั้นยังมีการใช้โทรศัพท์บ้านเพียงไม่กี่รายเท่านั้น ต้องใช้เงินซื้อบริการโทรศัพท์ 4-5 หมื่นบาท บ้างถึงกับล้อเลียนว่า หากได้โทรศัพท์ 1 เครื่อง ต้องเลี้ยงโต๊ะจีนฉลองกันทีเดียวแสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคยังมีความต้องการมหาศาล

จากวิสัยทัศน์ดังกล่าวทำให้กลุ่มซีพีก่อตั้งบริษัท ซีพี เทเลคอมมิวนิเคชั่นส์ ในปี 2523 เพื่อหาช่องทางลงทุนในธุรกิจเทเลคอม

ภายหลังจากรัฐบาลมีนโยบายเปิดสัมปทานให้บริษัทเอกชนมาเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์พื้นฐาน (โทรศัพท์บ้าน) จึงเป็นโอกาสของกลุ่มซีพี พร้อมก่อตั้งบริษัท เทเลคอม เอเซีย คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือทีเอ ขึ้นในปี 2533 และได้เป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์จำนวน 2 ล้านเลขหมายในเขตกรุงเทพมหานครและปริมณฑล ในขณะที่บริษัท ทีทีแอนด์ทีให้บริการในต่างจังหวัดจำนวน 1 ล้านเลขหมาย

เมื่อกลุ่มซีพีก่อกำเนิดบริษัททีเอขึ้นมา ธนินท์ส่งลูกชาย 3 คนเข้ามาเรียนรู้ธุรกิจใหม่ทันที เริ่มจากสุภกิต และณรงค์ เจียรวนนท์ พี่ชายของศุภชัยเข้ามาก่อน หลังจากนั้น ศุภชัยก็ตามมา

ก่อนที่ศุภชัยจะเข้าร่วมงานในทีเอ เขามีประสบการณ์ทำงานจากภายนอก เช่น บริษัท สยามแม็คโคร บริษัท Soltex Federal Credit Union, USA และบริษัท วีนิไทย จำกัด เป็นการเก็บเกี่ยวประสบการณ์ด้านการเงิน ซึ่งตรงกับที่ร่ำเรียนด้านการเงินจากมหาวิทยาลัยบอสตัน ประเทศสหรัฐอเมริกา

ณรงค์ พี่ชายคนที่สองถูกดึงตัวให้ไปบริหารห้างสรรพสินค้าโมเดิรน์เทรดโลตัส แต่หลังจากประสบภาวะเศรษฐกิจต้มยำกุ้งในปี 2540 ต้องขายธุรกิจให้กลุ่มเทสโก้เพื่อหาเงิน ไปใช้หนี้ อย่างไรก็ดี ณรงค์ถูกส่งให้ไปริเริ่มธุรกิจโลตัสที่ประเทศจีน ปัจจุบันกลายเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านค้าปลีก อยู่ในตำแหน่งรองประธานเจียไต๋ในประเทศจีน

ด้วยธุรกิจที่ขยายใหญ่ขึ้น สุภกิต พี่ชายคนโตถูกส่งไปจีนอีกคน ปัจจุบันมีตำแหน่ง เป็นประธาน CP Lotus ท้ายสุดจึงเหลือศุภชัยคนเดียว ซึ่งเขายอมรับว่าตอนนั้นเหงามาก

ธุรกิจโทรคมนาคมเป็นธุรกิจใหม่ที่ศุภชัยต้องเรียนรู้อย่างหนัก เพราะเทคโนโลยีและการบริหารจัดการดูจะเป็นเรื่องใหม่ไปเสียทั้งหมด แต่ในตอนนั้นเขาก็เรียนรู้จากผู้บริหาร เช่น ทองฉัตร หงส์ลดารมภ์ และอาชว์ เตาลานนท์ ซึ่งปัจจุบันอาชว์ยังนั่งเป็นผู้บริหารในตำแหน่งรองประธานกรรมการ

ศุภชัยต้องเรียนรู้งานตั้งแต่เริ่มต้น ในตำแหน่งแรกคือเจ้าหน้าที่อาวุโสประจำสำนักกรรมการผู้จัดการใหญ่ พร้อมกับเรียนรู้ธุรกิจบริการโทรศัพท์พื้นฐาน สร้างเครือข่ายในช่วงบุกเบิกเทเลคอมไทย

ในช่วงปี 2535-2539 เป็นยุคเฟื่องฟู ของธุรกิจโทรคมนาคมไทย รัฐบาลได้เปิดสัมปทานโทรศัพท์พื้นฐานและโทรศัพท์เคลื่อนที่ และบริการสื่อสารใหม่ๆ ทำให้บริษัทเอกชนหลายแห่งต่างกู้เงินทั้งในและต่างประเทศมาลงทุนเป็นจำนวนมาก

ก้าวเข้าสู่ปี 2540 รัฐบาลประกาศ ลอยตัวค่าเงินบาทเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม ทำให้เศรษฐกิจอยู่ในภาวะวิกฤติที่เรียกกันว่า “ต้มยำกุ้ง”

ทีเอเป็นหนึ่งในบริษัทไทยที่ได้รับผลกระทบจากค่าเงินบาท ทำให้หนี้ที่มีอยู่เพิ่มเป็น 2 เท่า หรือประมาณ 9 หมื่นล้าน บาท ถือว่าเป็นวิกฤติแรกที่เป็นความท้าทาย ของศุภชัย

ศุภชัยในตอนนั้นอยู่ในตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง แต่วิกฤติต้มยำกุ้งทำให้ เขากลายเป็นผู้บริหารหลักที่ต้องไปต่อรองกับเจ้าหนี้ เพื่อชี้แจงแผนธุรกิจปรับโครง สร้างหนี้ร่วมกับผู้บริหารอีกคน คืออธึก อัศวานันท์ รองประธานกรรมการกลุ่มทรู และเป็นนักกฎหมายฝีมือฉกาจ

“ณ วันนั้น เราต้องแสดงความมั่นใจ พร้อมด้วยเหตุผลว่า ยุทธศาสตร์ของเราจะสำเร็จ แล้วเราจะจ่ายหนี้ได้ตามกำหนด เพราะถ้าเขาไม่เชื่อ เขาก็อาจจะเปลี่ยนใจไปยึดสินทรัพย์ของเราแล้วตัดขาย เพราะตอนนั้นก็มีหลายส่วนที่ตัดขายได้”

ศุภชัยกล่าวเพิ่มเติมถึงเหตุผลที่ทำให้เจ้าหนี้ยอมรับฟังและให้โอกาสในการปรับโครงสร้างหนี้ว่า โทรศัพท์พื้นฐานยังเติบโตได้อีก และที่สำคัญแนวโน้มของเทคโนโลยีจะพัฒนาไปสู่บริการข้อมูล บริษัทเป็นรายแรกที่ริเริ่มธุรกิจบรอดแบรนด์รองรับแนวโน้มดังกล่าว รวมถึงในตอนนั้นมีธุรกิจเคเบิลทีวี แสดงให้เห็นว่าบริษัทมีโอกาสเติบโตในหลายทาง ทำให้เจ้าหนี้ยินยอม ผ่อนปรนการชำระหนี้ พร้อมแสดงความเห็นว่าศุภชัยจะต้องขึ้นมาเป็นผู้บริหาร เพราะจะได้ทำตามแผน ดังที่รับปากไว้

การเจรจาปรับโครงสร้างหนี้ด้วยจำนวนเงินก้อนมหาศาล ในตอนนั้นศุภชัยอายุเพียง 29 ปี ซึ่งเขามองว่าเป็นความท้าทายและกดดันในเวลาเดียวกัน

หลังจากวิกฤติเศรษฐกิจ 2 ปี ศุภชัยก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารสูงสุดของบริษัทในฐานะกรรมการผู้จัดการใหญ่ และประธานคณะบริหาร

แม้ว่าบริษัทจะมีธุรกิจหลักอยู่แล้วคือ โทรศัพท์พื้นฐานและเคเบิลทีวี แต่ก็มองหาบริการธุรกิจใหม่ จนในที่สุดบริษัทได้เป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ ภายใต้การบริหาร งานของบริษัท ทีเอ ออเร้นจ์ จำกัด โดยได้รับสัมปทานจากบริษัท กสท โทรคมนาคม จำกัด (มหาชน) เป็นระยะเวลา 12 ปี (ปี 2544-2556)

ในตอนนั้นบริษัท ทีเอ ออเร้นจ์ เป็นผู้ให้บริการเป็นอันดับ 3 รองจาก บมจ. แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส หรือกลุ่มเอไอเอส อันดับ 1 และบมจ. โทเทิ่ล แอ็คเซ็ส คอมมูนิเคชั่น หรือดีแทค อันดับ 2

ความเป็นเบอร์ 3 ทำให้บริษัทพยายามหาหนทางเพื่อไล่อันดับ 1 และ 2 ให้ทัน จึงตัดสินใจมองหาพันธมิตรและเลือกกลุ่มออเร้นจ์จากประเทศอังกฤษ ถือหุ้นร้อยละ 25 ซึ่งในตอนนั้นบริษัทมองว่าเป็นแบรนด์ระดับโลก มีความรู้และประสบการณ์ให้บริการโทรศัพท์มือถือ

การแข่งขันอย่างดุเดือดของผู้ให้บริการทั้ง 3 ค่าย ทำให้ราคาโทรศัพท์ลดลงทุกปี และมีให้เลือก จากราคาหลายหมื่นบาทลดลงมาเหลือไม่กี่พันบาท ทำให้บริษัทเลือกอภิรักษ์ โกษะโยธิน มานั่งตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ร่วมกับศุภชัย เจียรวนนท์ หรือที่เรียก Co-CEO ประกอบกับประสบการณ์ของออเร้นจ์ทำให้บริษัทสามารถติดตั้งโครงข่ายและทำตลาดได้อย่างรวดเร็ว จนกระทั่งสามารถตีตื้นคู่แข่งดีแทค

ขณะที่ทุกอย่างกำลังไปได้ดี อภิรักษ์ตัดสินใจลาออก เพื่อสมัครเป็นผู้ว่ากรุงเทพ มหานคร ในนามพรรคประชาธิปัตย์ ทำให้ศุภชัยนั่งแท่นเป็น Co-CEO ร่วมกับริชาร์ด โมท ผู้บริหารออเร้นจ์ และดูเหมือนว่าทุกอย่างจะราบรื่น

แต่บริษัท ทีเอ ออเร้นจ์ ก็ต้องพบอุปสรรคเมื่อเกิดวิกฤติเทเลคอมทั่วโลก ทำให้ออเร้นจ์ถูกกลุ่มฟรานซ์เทเลคอมซื้อกิจการ ไป จากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นทำให้บริษัทได้รับผลกระทบทันที เพราะไม่สามารถลงทุน ขยายโครงข่ายได้เป็นเวลา 1 ปี และจากที่เคยไล่ตามดีแทคติดๆ ทำให้บริษัทถูกทิ้ง ห่างออกไป

ขณะที่ไม่สามารถลงทุนเพิ่มเติมได้ บริษัทฟรานซ์เทเลคอมฯ มีนโยบายไม่ลงทุน ในเอเชีย และต้องการถอนกลับในตอนนั้นทำให้บริษัทต้องตัดสินใจเข้าซื้อหุ้นโทรศัพท์ มือถือจากออเร้นจ์ ในราคา 1 บาท เมื่อปี 2547

“บทเรียนก็คือการลงทุนกับต่างประเทศต้องดูว่า บริษัทมีความมั่นคงแค่ไหน ไม่ใช่อยู่ดีๆ มาเปลี่ยนมือ เปลี่ยน เจ้าของ เปลี่ยนนโยบาย เราก็เสียไปด้วย เป็นจังหวะที่น่าเสียดาย พอเรากลับมาอีกที กว่าจะซื้อหุ้น เจรจาทำเอง เราหายไปปีกว่า เท่ากับหายไปสองปี เพราะกว่าจะเพิ่มทุนเสร็จ ถึงจะเริ่มขยายโครงข่ายก็ยิ่งทิ้งห่างเลย เราเสียเวลาปี 2547-2548”

ช่วงอายุ 30 กว่าเป็นช่วงที่ศุภชัย ทำงานหนักมากขึ้นและมากขึ้น ทำงาน 16-17 ชั่วโมงต่อวัน จนในวัย 37 ปี เขารู้ ตัวว่าสุขภาพเริ่มย่ำแย่ ถึงกับยอมรับว่าป่วย อาทิตย์เว้นอาทิตย์ แต่เมื่อนึกถึงเป้าหมายในบั้นปลายชีวิตที่อยากอยู่ดูความสำเร็จของลูกจนพวกเขาโต แต่งงาน และมีหลาน เขาจึงกลับตัว แบ่งเวลามาดูแลตัวเองด้วยการออกกำลังกาย

ความสับสนอลหม่านในการปรับเปลี่ยนผู้บริหาร และการเข้าซื้อกิจการในออเร้นจ์ในช่วงเวลานั้น ทำให้ตัดสินใจปรับ ภาพลักษณ์พร้อมกับรีแบรนด์ครั้งใหญ่ เปลี่ยนชื่อจากบริษัททีเอ ไปเป็น บมจ. ทรู คอร์ปอเรชั่น และให้ธุรกิจในเครือมารวมอยู่ในบริษัทเดียวกันทั้งหมด ซึ่งปัจจุบันมีทั้งหมดกว่า 60 บริษัท

แบรนด์ทรู หรือ True ตัวอักษรสีแดง จึงกลายเป็นสัญลักษณ์สินค้าและบริการทุกประเภทจวบจนทุกวันนี้

การเปลี่ยนแปลงในครั้งนั้นทำให้บุคลิกของทรูเปลี่ยนไปทั้งผู้บริหารและองค์กร

บุคลิกของศุภชัยแตกต่างไปจากเดิม หากมองจากภายนอก การแต่งตัวของเขาที่พบปะกับพันธมิตรและสื่อมวลชน ที่เคยใส่สูทผูกไทสีดำเป็นส่วนใหญ่ หลังจาก เปลี่ยนเป็นทรู ศุภชัยและผู้บริหารเริ่มแต่งตัวสบายๆ มากขึ้น เน้นสวมใส่เสื้อยืดและกางเกงยีนส์ ซึ่งดูเหมือนจะไปได้ดีกับหุ่นของเขาที่เริ่มฟิตแอนด์เฟิร์มขึ้น

หากจะว่าไปแล้ว ผู้ที่ริเริ่มการแต่งตัวที่ดูง่ายๆ มีไลฟ์สไตล์ น่าจะเริ่มต้นจาก ซิคเว่ เบรคเก้ และวิชัย เบญจรงคกุล Co-CEO ค่ายดีแทค

การแต่งกายแม้จะเป็นส่วนประกอบ หนึ่งของนโยบายองค์กร แต่การเปลี่ยน แปลงบุคลิกของบริษัทเทเลคอมในเมืองไทย บ่งบอกถึงยุคเปลี่ยนผ่านบริการการสื่อสาร โทรคมนาคมได้อย่างดี จากจุดเริ่มต้นธุรกิจ ที่เป็นระบบอนาล็อก ระบบเสียง จะเปลี่ยน ไปเป็นธุรกิจดิจิตอลให้บริการสื่อสาร ภาพ ข้อมูลและเสียงมากขึ้น

จากแนวโน้มดังกล่าวทำให้ศุภชัยเริ่มวางแผนยุทธศาสตร์ของกลุ่มทรูที่เรียกว่า คอนเวอร์เจนท์ ผู้บริโภคสามารถรับข้อมูลได้หลากหลายผ่านเทคโนโลยีความเร็วสูง โดยยุทธศาสตร์นี้ได้ถูกใช้และบอกกล่าวมา อย่างต่อเนื่องนับตั้งแต่ปี 2549

วิสัยทัศน์ที่ชัดเจน แต่บริษัทต้องพบ อุปสรรค ซึ่งเป็นความท้าทายของศุภชัยอีก ครั้ง เพราะสัมปทานโทรศัพท์เคลื่อนที่ของบริษัทจะหมดในปีหน้า (เดือนกันยายน 2556) ขณะที่คู่แข่ง เอไอเอสเหลือสัมปทาน อีก 4 ปี (ปี 2558) และดีแทคหมดอายุปี 2561 หรืออีก 7 ปี

ในตอนแรกบริษัทเริ่มมีความหวังเมื่อสำนักงานคณะกรรมการกิจการกระจาย เสียง กิจการโทรทัศน์และกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กสทช.) มีนโยบายเปิดประมูล โทรศัพท์เคลื่อนที่เทคโนโลยี 3G เมื่อปี 2553 ในตอนนั้นเรียกว่า กทช แต่การประมูลก็ล้มไปจากการฟ้องร้องของ กสท

“ในปี 2553 เราดีใจมาก เตรียมตัวจะเข้าประมูล 3G เพราะเห็นว่ามีทางรอดแล้ว จะได้ลงทุน ได้แข่งกันเต็มที่ โดยไม่มีความเสียเปรียบในเรื่องสัมปทานน้อยกว่าคนอื่น เพราะตอนนั้นเอไอเอสและดีแทคเหลือยาวกว่าเราเยอะ แต่พอศาลยับยั้งการประมูลไว้ ก็ไปต่อไม่ได้ มันเหมือนกับคนจะจมน้ำ พอดีขอนไม้ลอยมา ฮัทชิสันเหลือ 15 ปีก็เลยเข้า ศึกษา และเทกโอเวอร์ฮัทชิสัน นี่จึงเป็นที่มา”

ท่ามกลางความหมดหวังของกลุ่มทรูในขณะนั้น สัญญาสัมปทานเหลือเพียง 3 ปี เมื่อบริษัท ฮัทชิสันผู้ให้บริการโทรศัพท์เคลื่อนที่แบรนด์ ฮัทช์ ภายใต้สัญญาบริษัท กสท โทรคมนาคมฯ ต้อง การขายกิจการ จึงทำให้ศุภชัยตัดสินใจขอซื้อกิจการมูลค่า 6,300 ล้านบาท โดยไม่ลังเล

อนาคตของกลุ่มทรูกลับมาสว่างสดใสอีกครั้ง หลังจากการเจรจาประสบความสำเร็จด้วยดี โดยทรูได้ก่อตั้งบริษัท เรียลมูฟ จำกัด เข้าไปเป็นผู้ให้บริการขายต่อบริการโทรศัพท์เคลื่อนที่พร้อมกับเปลี่ยนเทคโนโลยีจากซีดีเอ็มเอ ไปเป็นเทคโนโลยี HSPA ของ กสท ได้ทั่วประเทศ เป็นระยะเวลาประมาณ 14 ปี จนถึงปี 2568

การเข้าซื้อกิจการของฮัทชิสัน ทำให้กลุ่มทรูสามารถขยายเทคโนโลยี 3G ได้ครอบ คลุมทั่วประเทศภายในสิ้นปีนี้ ยิ่งตอกย้ำให้ศุภชัยมีความมั่นใจว่าเทคโนโลยี 3G จะสร้างประวัติศาสตร์หน้าใหม่ให้กับกลุ่มทรู

วิกฤติที่ผ่านมาเกิดจากสิ่งแวดล้อมภายนอก รวมถึงปัจจัยภายในองค์กรก็ตาม เป็นส่วนหนึ่งที่พิสูจน์ให้เห็นว่าศุภชัยเจริญเติบโต มีการบริหารจัดการที่แหลมคมมากขึ้น แม้ว่าในช่วงเริ่มต้นบุคคลภายนอกหรือแม้แต่เสียงเบาๆ จากภายในก็ตาม จะบอกว่าศุภชัยต้องมีพี่เลี้ยงคอยกำกับดูแลการทำงาน

“องค์กรเราไม่มีพี่เลี้ยง องค์กรเราเป็นมืออาชีพหมด ผมก็เป็นมืออาชีพคนหนึ่ง ไม่ได้ถูกวางตัวว่าจะต้องขึ้นมา คือถ้าทำไม่ได้เข้าเป้า ทำไม่ได้ ท่านประธาน (ธนินท์ เจียรวนนท์) พูดชัดว่า ยอมจ้างเงินเดือนเท่าเดิม แต่ให้อยู่บ้านดีกว่า ฉะนั้น เราไม่ได้ถูก groom เพื่อมาอยู่ตรงนี้ แต่เรามาอยู่ตรงนี้เพื่อพิสูจน์ว่าทำได้”

สิ่งที่ศุภชัยเรียนรู้ เขาบอกกับนิตยสารผู้จัดการ 360 ํ ว่า ได้ถ่ายทอดไปถึงลูกๆ ของเขาที่อยู่ในวัยเรียน 3 คน คนโต 17 ปี (ชาย) คนกลาง 16 ปี (หญิง) และคนเล็ก 8 ปี (ชาย)

“หากบริหารไม่ดี อยู่ไปก็ทำให้ผู้บริหารเสียขวัญ แถมบริหารผิดก็เข้ารกเข้าป่า ทำให้ผู้ถือหุ้นเสียประโยชน์อีก เครือซีพีไม่ใช่เรา หรือประธานเป็นเจ้าของเพียงคนเดียว หากไม่ได้การยอมรับ เขาก็จะขอให้นั่งในบอร์ด เป็นตัวแทนผู้ถือหุ้นดีกว่าบริหาร ซึ่งก็เป็น หลักการถูกต้อง ผมก็บอกลูกผมเหมือนกันเป๊ะ”

ในขณะที่ ดร.อาชว์ เตาลานนท์ รองประธานกรรมการ บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น ให้ความเห็นเกี่ยวกับการทำงานจากที่ร่วมงานมาร่วม 20 ปีว่า ศุภชัยเรียนรู้การทำงานในทรูและองค์กรแห่งนี้ก็เปรียบเสมือนเป็นมหาวิทยาลัยที่ช่วยฝึกให้เกิดการทำงาน ซึ่งเป็นงานที่ท้าทายสำหรับเขา ทั้งศุภชัยและธนินท์ เป็นคนเก่งทั้งคู่

บุคลิกที่สุขุมและดูมั่นใจขึ้น เกิดจากการหล่อหลอมประสบการณ์ที่ยาวนาน ทำให้เขาเรียนรู้จังหวะการรุกและรับ รวมถึงการช่วงชิงโอกาสธุรกิจ ทำให้ศุภชัยกลายเป็นผู้บริหารหนุ่มที่มีอิทธิพลต่อวงการสื่อสารโทรคมนาคมไทยเป็นอย่างมาก

เมื่อมองย้อนภาพในอดีต เขาก็มี เรื่องภูมิใจจากการทำงานเช่นกัน การ รักษาบริษัทไม่ให้ล้มละลายในช่วงวิกฤติเศรษฐกิจปี 2540 หรือช่วงเวลาที่เข้าไปเป็นผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือ สามารถสร้างส่วนแบ่งการตลาดได้ถึง 24 เปอร์เซ็นต์ เพราะไม่ว่าจะเป็นนักลงทุนหรือธนาคารก็มองว่าบริษัทอยู่ไม่ได้ ไปไม่รอด มีคำถามเสมอว่าจะแข่งได้อย่างไร เพราะเป็นถึงเบอร์ 3 และเล็กกว่าบริษัทอื่น

“หลายคนเคยบอกให้เราขายทรู เขาบอกว่าเราสู้รายอื่นไม่ได้หรอก ถ้าขายวันนั้นก็กำไรมหาศาล จากนั้นก็มีคนมาเสนอซื้อตลอด และเราก็ต้องถามตัวเองตลอดว่า เราทำธุรกิจเพื่อกำไรอย่างเดียวหรือเปล่า แล้วถ้าวันหนึ่งทุกคนมายืนบนพื้นฐานที่เท่าเทียม กัน เราจะแข่งขันกับต่างชาติได้หรือเปล่า คนอื่นอาจจะคิดว่าไม่ แต่เราคิดว่าได้ เพราะที่ผ่านมามีหลายอย่างที่เราช่วยผลักดันให้วงการเทเลคอมไทยเกิดการพัฒนา ซึ่งเป็นความ ภูมิใจของทรู”

นอกจากนั้น ศุภชัยยังบอกอีกว่าสิ่งที่ภูมิใจเมื่อทำงานในบริษัททีเอคือเขาสามารถ ทำให้ราคาโทรศัพท์บ้านลดลงเหลือ 1 บาท จากราคา 3 บาท 6 บาท และ 18 บาท บริษัทเป็นองค์กรแห่งแรกที่ลด 1 บาท เขามองว่าเป็นการสร้างการแข่งขัน เป็นการเปลี่ยนระดับประเทศ

ทุกวันนี้แม้งานจะหนักเช่นเดิม แต่ด้วยประสบการณ์ที่สะสมมาตลอด 20 ปี บวกกับภาระทางธุรกิจที่น้อยลง กล่าวคือแต่ก่อนสัดส่วนหนี้ต่อรายได้หลังหักค่าใช้จ่าย หรือต่อกำไรหลังหักค่าใช้จ่ายสูงมาก ซึ่งล้วนแต่เป็นอุปสรรคในการวางแผนเดินหน้า แต่วันนี้ ด้วยความเชี่ยวชาญที่เพิ่มขึ้นและฐานะการเงินที่ดีขึ้นของทรู ศุภชัยพูดได้เต็มปากว่า มาถึงวันนี้ ทรูสามารถทำอะไรได้คล่องตัวมากขึ้น

สำหรับเวลาส่วนตัว เนื่องจากเทคโนโลยีการสื่อสารที่รวดเร็วและทันสมัย ทำให้ ศุภชัยสามารถใช้เวลาในการทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เขาจึงสามารถลดเวลาทำงานลงเหลือ 12-13 ชั่วโมงต่อวัน และนี่ทำให้เขามีเวลาออกกำลังกายและดูแล ครอบครัวเพิ่มขึ้นตามไปด้วย

การเข้ามาครั้งแรกของศุภชัยในธุรกิจของกลุ่มทรู แม้เขาจะปฏิเสธว่าไม่ได้ถูกวางตัวให้เป็นผู้นำตั้งแต่แรก แต่เวลาได้พิสูจน์ฝีมือให้เห็นแล้วว่าเขาน่าจะอยู่ในธุรกิจเทคโนโลยีสื่อสารได้อีกนาน โดยเฉพาะช่วงเวลานี้ที่กำลังเป็นยุคเปลี่ยนผ่านเทคโนโลยีไปสู่ยุคข้อมูล (ดาต้า) และทรูก็เชื่อมั่นว่าด้วยยุทธศาสตร์คอนเวอร์เจนท์บวกกับเทคโนโลยี 3G จะเป็นการเปลี่ยนโฉมหน้าใหม่ของบริการโทรศัพท์เคลื่อนที่ให้กับกลุ่มธุรกิจทรู

ความคาดหวังของทรูจะเป็นอย่างไร ต้องติดตามในหน้าถัดไป   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย