Search Resources
 
Login เข้าระบบ
สมัครสมาชิกฟรี
ลืมรหัสผ่าน
 
  homenewsmagazinecolumnistbooks & ideaphoto galleriesresources50 managermanager 100join us  
 
 


bulletToday's News
bullet Cover Story
bullet New & Trend

bullet Indochina Vision
bullet2 GMS in Law
bullet2 Mekhong Stream

bullet Special Report

bullet World Monitor
bullet2 on globalization

bullet Beyond Green
bullet2 Eco Life
bullet2 Think Urban
bullet2 Green Mirror
bullet2 Green Mind
bullet2 Green Side
bullet2 Green Enterprise

bullet Entrepreneurship
bullet2 SMEs
bullet2 An Oak by the window
bullet2 IT
bullet2 Marketing Click
bullet2 Money
bullet2 Entrepreneur
bullet2 C-through CG
bullet2 Environment
bullet2 Investment
bullet2 Marketing
bullet2 Corporate Innovation
bullet2 Strategising Development
bullet2 Trading Edge
bullet2 iTech 360°
bullet2 AEC Focus

bullet Manager Leisure
bullet2 Life
bullet2 Order by Jude

bullet The Last page


ตีพิมพ์ใน นิตยสารผู้จัดการ
ฉบับ พฤษภาคม 2533








 
นิตยสารผู้จัดการ พฤษภาคม 2533
สุวิทย์ ไพรสานฑ์กุล ผู้ให้กำเนิดชื่อ "แฟซ่า"             
โดย สุปราณี คงนิรันดรสุข
 

   
related stories

ไทยคาโอฯ เรือรบโบราณกำลังแต่งโฉมใหม่

   
search resources

คาโอ อินดัสเตรียล (ประเทศไทย), บจก.
สุวิทย์ ไพรสานฑ์กุล




สุวิทย์ ไพรสานฑ์กุล อายุปีนี้ย่างเข้า 70 ปีแล้วเป็นประธานบริษัทกิจสยามคอมเมอร์เซียลและบริหารงานบริษัทในเครืออีกมากเช่นบริษัทไทยซินอุตสาหกรรม (ตัวแทนขายเครื่องสำอางยี่ห้อคาเสโบ) บริษัทไทยสินคอมเมอร์เซียล บริษัทไทยสินอุตสาหกิจบริษัททีเอสฟู๊ด บริษัทตันโจคอสเมติค บริษัทอุตสาหกรรม (ไทย) และบริษัทไทยทายาม่ารีด

สุวิทย์เป็นคนสามสัญชาติโดยกำเนิดเชื้อชาติเขาเป็นคนจีนไต้หวันชื่อ "เปียงหอง แซ่ลิ้ม" เป็นบุตรของนายลิ้มก๋าและนางตั้งอิ่ม บ้านเกิดอยู่ที่หมู่บ้านจงเหลียว ตำบลเหอเหม่ย อำเภอจังหั้ว จังหวัดไทจง บนเกาะไต้หวัน ซึ่งขณะนั้นตกอยู่ในอาณานิคมการปกครองของญี่ปุ่นตามสนธิสัญญาสันติภาพในปี 2438 ภายหลังสงครามระหว่างจีนและญี่ปุ่น ทำให้สุวิทย์ต้องถือสัญชาติญี่ปุ่นและได้รับการศึกษาในไต้หวันจบโรงเรียนพาณิชย์ไทจง (ปัจจุบันคือวิทยาลัยพาณิชย์แห่งชาติไทจง) ในฐานะหนึ่งในนักเรียนฝึกงาน 20 คน ทำให้สุวิทย์ได้มีโอกาสเหยียบแผ่นดินไทยในปี 2486 เป็นครั้งแรก และเมื่อญี่ปุ่นพ่ายสงครามสุวิทย์ก็ถูกจับเป็นเชลยอยู่ในค่ายกักกัน 10 เดือน จึงได้รับการปลดปล่อย ชาวไต้หวัน 500 คน กลับบ้านเกิดส่วนใหญ่ เหลืออยู่ในไทยไม่ถึง 40 คนและสุวิทย์ก็เป็นหนึ่งในจำนวนนี้

ความมีหัวการค้าทำให้สุวิทย์เอาเงินที่เก็บหอมรอมริบได้จากฝึกงานไปลงทุนซื้อขายดีบุก และยางพาราภาคใต้ขนไปขายสิงคโปร์ทำได้ปีครึ่งเขาก็กลับไปแต่งงานกับอุดมศรี (เดิมชื่อฮองซา แซ่ซี) ซึ่งเป็นครูที่ไต้หวัน และกลับมาเมืองไทยในปี 2491 ซึ่งขณะนั้นรัฐบาลไทยได้เปิดสัมพันธ์ทางการค้ากับญี่ปุ่นมีการส่งคณะผู้แทนการค้าไปทำสัญญาการค้ากับกองบัญชาการทหารพันธมิตร เปิดบัญชีนำเข้าและส่งออกโดยตั้งเป้าไว้ฝ่ายละ 30 ล้านเหรียญสหรัฐ สินค้าขาออกที่ไทยส่งไปญี่ปุ่นเป็นรายการใหญ่สุดคือข้าว 3 ล้านตัน ส่วนสินค้านำเข้าจากญี่ปุ่นคือตู้รถไฟ สิ่งทอ และสินค้าเบ็ดเตล็ด

สุวิทย์กลับมาเมืองไทยตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัดไทยซินพานิชในปี 2494 และอาศัยสายสัมพันธ์เดิมค้าขายกับพ่อค้าญี่ปุ่นโดยสั่งเข้าแอมโมเนียซัลเฟตเพื่อทำปุ๋ย กรดกำมะถันใช้ทำแหวนอะลูมิเนียม และแผ่นอะลูมิเนียม กระดาษฯลฯ นอกจากนี้ยังขายของเบ็ดเตล็ดเช่นหมวก แว่นตา กล่องบุหรี่ไฟแช็ค กรรไกร ช้อนส้อม ถุงเท้าไนล่อน หม้อกระเบื้องเคลือบฯลฯ

กิจการครอบครัวตอนนั้นสุวิทย์ทำหน้าที่ติดต่อร้านค้าส่งโดยรับเงินมัดจำ 20 - 30 % และเมื่อส่งของก็รับเงินสดที่เหลือโดยให้ภรรยาทำบัญชีเป็นภาษาจีนและให้พนักงานคนไทยแปลอีกครั้ง

จากเงินลงทุนเริ่มต้น 8 หมื่นบาทในปีเดียวเขาก็ทำกำไรถึงหนึ่งแสนบาท และเพิ่มเป็นสามแสนในปีที่สอง แม้ว่าสินค้าญี่ปุ่นสมัยนั้นจะถูกมองว่า "สินค้าเลวราคาถูก" ก็ตาม ในปี 2499

สุวิทย์ซึ่งขณะนั้นอายุ 35 ปี ได้บินไปติดต่องานกับบริษัทฮิรุโกะโซเท็นบริษัทนำเข้าส่งออกที่

โอซาก้าและปีนี้เองที่บริษัทคาโอญี่ปุ่นได้ผงาดขึ้นมาจากความเสียหายหลังสงคราโลก สุวิทย์ได้รับการแนะนำให้รู้จัก "แชมพูแฟซ่า" เป็นครั้งแรกและทำให้ชะตาชีวิตในอนาคตของเขารุ่งโรจน์

ในสมัยนั้นเมือไทยยังไม่มียาสระผมประเภทแชมพู มีแต่ยาสระผมประเภทสบู่ชื่อ "รูเบีย" ซึ่งจัดจำหน่ายโดยบริษัทเบอร์ลี่ยุคเกอร์ โดยขายเป็นถุงใหญ่ปริมาณมากถึง 30 กรัม เมื่อเปรียบเทียบกับแชมพูแฟซ่าซึ่งเป็นซองเล็ก ๆ ติดกันสองซอง ๆละ 3 กรัม ทำให้สะดวกใช้มากกว่าในซองกระดาษอะลูมิเนียมที่เก็บได้นาน สุวิทย์เล็งเห็นโอกาสทองนี้ทันที เขาได้ติดต่อพบรอง ประธานบริษัทคาโอคือเอโช อิโต้และโยชิโอะ มาคุตะผู้จัดการฝ่ายขาย(ประธานบริษัทคาโอปัจจุบัน) ขณะนั้นคาโอมีนโยบายส่งออกพอดีทำให้สุวิทย์ได้เป็นตัวแทนจำหน่ายสินค้าคาโอตั้งแต่แชมพูผงแฟซ่าที่เริ่มจาก 400 หีบจนกระทั่งเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆเป็น 1,000 หีบต่อเที่ยวและสุดท้ายชักชวนให้คาโอมาลงทุนสร้างโรงงานบรรจุผลิตภัณฑ์แห่งแรกได้ที่หัวลำโพงในปี 2502

ชื่อ "แชมพูแฟซ่า" มาจากภาษาอังกฤษว่า "FEATHER SHAMPOO" ที่ให้ความหมายถึงเส้นผมนุ่มเบาดุจขนนก ในสมัยก่อนชื่อแชมพูจะพิมพ์เป็นภาษาญี่ปุ่น ทำให้คนไทยอ่านไม่ออก สุวิทย์จึงตั้งชื่อใหม่ด้วยพื้นฐานที่เขาอ่านออกเขียนได้ในภาษาญี่ปุ่นทำให้สุวิทย์ตีสำเนียงคำว่า "FEATHER" ที่ญี่ปุ่นอ่านเป็น "ฟุเอซ่า (FUEZA)" เป็นภาษาไทยที่ให้ความหมายดีว่า "แฟซ่า" และจดทะเบียนเครื่องหมายการค้าไว้

ในวันที่ 27 สิงหาคม 2506 สุวิทย์และอุดมศรีก็โอนสัญชาติเป็นไทย เนื่องจากอยู่เมืองไทยมานานและไม่คิดกลับบ้านเกิดอีกแล้ว ทั้งคู่ให้กำเนิดบุตรธิดา 4 คนคือสหัทย์ (ปัจจุบันเป็นรองกรรมการผู้จัดการบริษัทไทยซินอุตสาหกรรม) ศุภร โสภณ และโสภาซึ่งต่อมาได้รับช่วงหริหารงานบริษัทในเครือของพ่อทั้งหมด

เมื่อกิจการขยายใหญ่โตเกินกว่าที่ไทยซินพานิชจะรับไหวตั้งแต่งานผลิต งานบริหารและงานขาย สุวิทย์จึงชักชวนผู้บริหารคาโอร่วมทุนตั้งบริษัทคาโอ อินดัสเตรียล(ประเทศไทย)ขึ้นในปี 2507 โดยทุนจดทะเบียนครั้งแรก 6 ล้านบาท และทำสัญญาระหว่างบริษัทสบู่คาโอกับสุวิทย์ ซึ่งได้รับแต่งตั้งเป็นประธานบริษัทตั้งแต่นั้นมาและกรรมการผู้จัดการคนแรกเป็นชาวญี่ปุ่นชื่อ "เฮอิโกโร อิสุมิ" ในปี 2508 สุวิทย์ได้เสนอที่ดินแถบพระประแดงหลายไร่เป็นที่ก่อสร้างโรงงานสำหรับบรรจุแฟซ่าและผงซักฟอกยี่ห้อ "อัศจรรย์" ด้วย

เมื่อตั้งบริษัทคาโออินดัสเตรียล (ประเทศไทย) หรือไทยคาโอแล้วการขายสินค้าผ่านบริษัทไทยซินอุตสาหกรรมก็สิ้นสุดลงบทบาทสำคัญของสุวิทย์ก็เป็นแค่ในนามประธานบริษัทไทยคาโอ

และนี่คือรางวัลสำหรับผู้บุกเบิกที่วางรากฐานที่มั่นคงให้คาโอได้ผงาดอยู่ใต้ฟ้าเมืองไทยได้จนถึงทุกวันนี้

อย่างไรก็ตามโครงสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไทยคาโอพยายามจะมีตัวหลักอื่น ๆนอกจากแชมพูก็มีมาตลอดแต่ก็ต้องพบปัญหาในระยะแรกแบกภาระภาษีและความเสียเปรียบด้านต้นทุนที่สินค้าค่ายคาโอแพงกว่าคู่แข่ง เช่นปี 2512 หยุดผลิตผงซักฟอกอัศจรรย์เพราะขาดทุนจากภาษีนำเข้าวัตถุดิบ และเริ่มขายน้ำยาซักผ้า EMAL น้ำยาล้างจานวันเดอร์ฟูลเค ปี 2514 ขายยาฆ่าแมลงคิสก้าแต่ก็ต้องหยุดเพราะต้นทุนของสารไพรีธรัม ที่ทำจากพืชแพงกว่าสารพิษ DDT และ BHC นอกจากนี้ไทยคาโอยังขายน้ำยาฟอกผ้าขาว "บรีช" น้ำยาทำความสะอาด "มายเพ็ต" แต่ต่อมาอีกปีหนึ่งก็ต้องหยุดขายเพราะทนแบกต้นทุนภาษีการค้าที่เพิ่มจาก 5.5 % เป็น 7.7 % และภาษีน้ำยาซักล้างเป็น 30 % หรือตกกิโลกรัมละ 6 บาท ไม่ไหวทำให้ราคาขายปลีก น้ำยาฟอกผ้าขาวบรีชจาก 48 บาทเป็น 85 บาทเป็นต้น

บริษัที่เป็นแขนขาด้านการขายและการตลาดในเครือไทยคาโอก็คือบริษัทกิจสยามคอมเมอร์เชียลซึ่งเป็นบริษัที่เกิดขึ้นในปี 2518 ด้วยเหตุผลที่เกิดจากความจำเป็นต้องแยกฝ่ายผลิตกับฝ่ายขายและตลาดออกจากกันเพราะในขณะนั้นผลิตภัณฑ์คาโอได้เพิ่มมากขึ้นจากแชมพูแฟซ่าสู่สินค้าอื่น ๆ มากขึ้น การที่จะให้บริษัทไทยคาโอเพียงบริษัทเดียวทำทั้งการผลิตและการตลาดด้วยย่อมทำได้ลำบาก และไม่เติบโตเท่าที่ควร ในปี 2518 จึงได้เกิดบริษัทกิจสยามขึ้น

ความจริงไทยคาโอน่าจะเติบใหญ่มากกว่านี้ในประเทศไทย เพราะมีแรงหนุนทั้งด้านเงินทุนและเทคโนโลยีใหม่ ๆ จากฐานบัญชาการใหญ่ที่บริษัท KAO CORPERATION ซึ่งถือเป็นยักษ์ใหญ่ ที่สุดด้านสินค้าอุปโภคบริโภคของญี่ปุ่นที่มีมูลค่ายอดขายปีที่แล้ว 110,000 ล้านบาท ไม่นับรวมรายได้ที่มาจากบริษัทในเครือต่างประเทศ เช่นบริษัทคาโอ ฮ่องกงซึ่งตั้งอยู่ถนนโกลเช็คเตอร์, ไต้หวัน,สิงคโปร์,ไทยคาโอ,มาเลเซียคาโอ, กลุ่มโปเลคาโอที่อินโดนีเซีย,บริษัทฟิลปปินัสคาโอและบริษัทคาโอฟิลิปปินส์ รวมทั้งคาโอในประเทศเม็กซิโกและสเปนด้วย

นอกจากนี้คาโอญี่ปุ่นยังมีจุดแข็งทางด้านการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ด้วย ในวาระครบรอบ 100 ปีในปีนี้ คาโอมีแผนการเพิ่มนักวิจัยและพัฒนาอีกหนึ่งเท่าตัว โดยปีหนึ่ง ๆ คาโอทุ่มงบมหาศาลประมาณ 10 % ของยอดขายเพื่อจ้างนักวิจัยระดับดอกเตอร์และปริญญาโทเก่ง ๆ จำนวน 2,700 คนหรือ 38 % ของพนักงานทั้งหมดไปประจำตามสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และอุตสาหกรรม 8 แห่งซึ่งมีสถาบันวิจัยหลักอยู่ที่โตเกียว วาคายามะและโทชิงิและสถาบันวิจัยเฉพาะสาขาที่คาชิมะและโทโยฮาชิสถาบันวิจัยโทชิงิอีกแห่งหนึ่ง โดยแต่ละปีมีผลงานวิจัยที่ยื่น ขอสิทธิบัตรประมาณ 300 - 400 ชนิด

แม้ว่าผลิตภัณฑ์คาโอจะมีจุดแข็งที่งานวิจัยและพัฒนาก่อนเข้าตลาดไทยมาก ๆ ก็ตามแต่ปัจจัยภายในไทยคาโอมีการรุกคืบเป็นไปอย่างช้ามากในเชิงการบริหารการตลาดและผลิตภัณฑ์ ทำให้ฐานะการตลาดของบริษัทไทยคาโอโดยรวมอยู่ในฐานะการตลาดของบริษัทไทยคาโอโดยรวมอยู่ในฐานะผู้เจาะตลาด (MARKET NICHER) มากกว่าผู้นำตลาด (MATKET LEADER) โดยดูจากผู้ผลิตภัณฑ์คาโอที่อาศัยความชำนาญพิเศษด้านการวิจัยและพัฒนาใหม่ ๆ เข้ามาเจาะตลาดไทยจนประสบความสำเร็จเช่นผงซักฟอก "แอทแทค" ที่มีเจาะตลาดด้วยความแตกต่างจากคู่แข่งด้านคุณภาพของ "สารไปโอเทค" หรือโฟมล้างหน้า "บิโอเร" ซึ่งมีสาร MAP เป็นต้น

นับตั้งแต่ปลายทศวรรษที่ 1970 ที่คาโอญี่ปุ่นเริ่มออกไปลงทุนในตลาดต่างประเทศ และมีการจัดประชุมแผนยุทธศาสตร์ทางธุรกิจเขตเอเชียอาคเนย์ตั้งแต่ปี 2522 ที่ไทยเป็นแห่งแรก แต่ละครั้งผู้บริหารระดับกรรมการผู้จัดการในเครือจะเรียกร้องให้มีการปรับปรุงสินค้าหรือออกสินค้าใหม่เพื่อสู่กับคู่แข่งเสมอ

ทุก ๆ 4 - 5 ปีไทยคาโอจะมีการสับเปลี่ยนหมุนเวียนผู้บริหารชาวญี่ปุ่นเข้ามารับผิดชอบดูแล โดยเมื่อกุมภาพันธ์ปีนี้เองคาโอญี่ปุ่นได้ส่งโยชิฮิโร อินาโมริกรรมการผู้จัดการคนที่ 6 มาแทนที่คนคือทาคาชิ นาคากาวาซึ่งทำงานครบ 5 ปีแล้ว ในอดีตกรรมการผู้จัดการคนแรกคือเฮอิโกโร อิสุมิ ต่อมาก็เป็นโนบุคาสุ ซูซูกิ,คันจิ ชิโมคาวะ,ฮิโรชิ โฮริและทาคาชิ นาคากาวา

พื้นฐานกรรมการผู้จัดการคนใหม่ของไทยคาโอนั้นเป็นนักเคมีวิจัย ที่จบปริญญาโท วิศกรรมศาสตร์ สาขาเคมีประยุกต์จากมหาวิทยาลัยโอซาก้าและทำงานกับบริษัทคาโอญี่ปุ่นมากกว่า 28 ปี เขาคลุกคลีกับงานห้องแล็บที่โตเกียวและวาคายามานานถึง 18 ปีก่อนที่จะถูกหมุนเวียนไปเป็นผู้บริหารฝ่ายอื่น ๆ ตามสไตล์การบริหารงานแบบญี่ปุ่นที่ต้องการให้คน ๆ หนึ่งได้เรียนรู้งานมากกว่าหนึ่งก่อนที่จะมารับตำแหน่งนี้อินาโมริเคยเป็นผู้จัดการโรงงานคาโอที่โตเกียวและผู้อำนวยการกลุ่มพัฒนาทรัพยากร มนุษย์ประจำสำนักงานใหญ่ที่นิฮอมบาชิ,โตเกียวด้วย

ภารกิจที่สำคัญที่อินาโมริต้องสืบสานต่อจากนาคากาวา ก็คือการบริหารการตลาดของบริษัทกิจสยาม คอมเมอร์เชียลในปีนี้นโยบายการบริหารจะต้อง "MORE AGGRESSIVE" มากขึ้น ต้องมีการเสริมสร้างระบบ BRAND MANAGEMENT SYSTEM ให้เข้มแข็ง ซึ่งจะเน้นการลดการสูญเปล่าด้านงานเอกสารซึ่งเป็นงาน ROUTINE ให้มากที่สุดเพื่อให้ BRAND MANAGER คุมสินค้าแต่ละตัวได้อย่างทั่วถึงและสร้างสรรค์กิจกรรมส่งเสริมการตลาดและการขายได้ด้วย

ระบบ BRAND MANAGEMENT SYSTEM เป็นระบบแบ่งการดูแลผลิตภัณฑ์โดยมี BRAND MANAGER เป็นผู้รับผิดชอบ โดยทางกิจสยามจะมีระบบการฝึกฝน MAKETING TRAINEE ให้มีความรู้ในผลิตภัณฑ์และโครงสร้างระบบงานทุกฝ่ายรวมทั้งส่งไปฝึกอบรมที่ ญี่ปุ่นด้วย หลังจากนั้นจะได้รับการส่งเสริมเป็น ASSITANT BRAND MANAGER เมื่อมีผลงานน่าพอใจจะได้รับแต่งตั้งเป็น BRAND MANAGER และก้าวสู่การเป็น PRODUCT MANAGER ในที่สุด

ที่จริง BRAND MANAGEMENT SYSTEM นั้นเป็นระบบที่เกิดมานานแล้วและใช้ในบริษัท พร็อคเตอร์แอนด์แกรมเบิลเป็นครั้งแรก และในเมืองไทยทางลีเวอร์ บราเธอร์ก็ประสบความสำเร็จจากการนำระบบนี้มาใช้

แต่ไทยคาโอเพิ่งจะเริ่มนำ BRAND MANAGEMENT SYSTEM เมื่อ 2 -3 ปีนี้เองในยุคกรรมการผู้จัดการญี่ปุ่นคนที่แล้วคือนาคากาว่า หลังจากที่เห็นความสำคัญของการเน้นการบริหารตลาดมากขึ้นกว่าเดิมที่เน้นการขายมากกว่า

บทบาทบริหารฝ่ายการตลาดของกิจสยาม จริง ๆ แล้ว ปัจจุบันอยู่ในความรับผิดชอบของพงษ์ศักดิ์ เกษมสุวรรณ ผู้จัดการฝ่ายการตลาดคนไทยคนแรกของบริษัทกิจสยาม คอมเมอร์เชียลที่ได้รับการแต่งตั้งจากนาคากาวาในปีที่แล้ว การบริหารการตลาดสไตล์จะยึดหลักความต้องการของผู้บริโภคมาก ๆ เพราะปัจจุบันคลาดของสินค้าได้แบ่งซอยออกเป็น SEGMENT ต่าง ๆ ชัดเจนมากขึ้นตามพฤติกรรมผู้บริโภค และการที่ไทยคาโอจะยึดติดกับสินค้าหลักประเภทแชมพูและครีมนวดผมเพียงประเภทเดียวก็นับว่าเป็นขีดจำกัด ดังนั้นนโยบายที่จะแตกตัวให้โตไปอย่างดีก็คือการเพิ่มผลิตภัณฑ์หลักขึ้นเพื่อให้ยืนอยู่บนขาที่แข็งแรงหลายตัว

"โครงสร้างของเราเริ่มเปลี่ยนไปจากการเป็น SHAMPOO COMPANY มาเป็นหลาย ๆ ผลิตภัณฑ์เพื่อให้ได้สมดุลกันระหว่างประเภทสินค้า PERSONAL CARE และ HOUSEHOLD PRODUCTS โดยในส่วนแรกเราจะขยายหมวดหมู่สินค้าประเภท SHAMPOO, SKINCARE , SANITARY ส่วนที่สองเราขยายไปทางด้านผงซักฟอก เราคิดว่าอย่างน้อย ๆเราควรจะมีสินค้าหลัก ๆสัก 4 อย่างที่แข็ง" พงษ์ศักดิ์เล่าให้ฟัง

พงษ์ศักดิ์ในอดีตเคยอยู่กับลีเวอร์มานาน 8 ปี โดยเป็นผู้บริหารคนหนึ่งในฝ่ายการตลาดและเป็นคนสร้างตลาดยาสีฟัน "ใกล้ชิด" เจาะตลาดวัยรุ่นด้วยกลยุทธ์การแจกหนังสือเพลงควบคู่กับการขายยาสีฟัน ก่อนจะลาออกเขาถูกย้ายไปเป็น NATIONAL SALES MANAGER ดูแล PERSONAL CARE PRODUCT ทั่วประเทศทำอยู่ไดสัก 2 ปีกว่า พงษ์ศักดิ์ก็ย้ายไปอยู่บริษัทยูไนเต็ดฟู้ด ซึ่งผลิตและขายของขบเคี้ยว (SNACD) ได้ 2 ปี จากนั้นเขาก็มาอยู่กับบริษัทกิจสยามคอมเมอร์เชียล โดยในครั้งแรกเป็นผู้ช่วย ผู้จัดการฝ่ายขายและต่อมาได้เลื่อนเป็นผู้จัดการฝ่ายขายและผู้จัดการฝ่ายการตลาดในปัจจุบันที่ต้องดูแลทีมงานตลาดผลิตภัณฑ์ 2 กลุ่มใหญ่คือ PERSONAL CARE PRODUCTS และ HOUSEHOLD&SANITSRY PRODUCTS โดยมีผู้จัดการแผนกการตลาดคือ จิรภา ลายสมิตและอนุชา วิริยะชัยซึ่งเคยอยู่ลีเวอร์มาก่อนย้ายมากิจสยามเมื่อสองปีกว่า ทั้งจิรภาและอนุชาเป็นขุนพลคู่ใจของพงษ์ศักดิ์ที่จะพิชิตเป้าหมายที่ตั้งไว้ว่าปีนี้ต้องได้ไม่ต่ำกว่า 1,800 ล้านบาท

แต่ฝ่ายการตลาดจะบรรลุเป้าหมายได้ก็ต้องอาศัยระบบการขายที่มีประสิทธิภาพ ในปีนี้อินาโมริมีนโยบายการขยายงานระบบการขายตรงไปทั่วประเทศ ซึ่งขณะนี้สามารถครอบคลุมการขายด้วยเงินสดและเครดิตเดือนได้ทั่วกรุงเทพฯโดยให้นโยบายแก่ผู้จัดการฝ่ายชายคือสิศิษฐ์ รักษ์วิษฐ์วงศ์ ผู้ที่รับผิดชอบด้านนี้ได้ในปีที่แล้ว จากเดิมที่เคยทำอยู่ในตำแหน่งผู้ช่วยพงษ์ศักดิ์ซึ่งขณะนั้นเป็นผจก.ฝ่ายขายอยู่

ระบบการขายตรงได้แยกงานขายออกจากการส่งสินค้าตั้งแต่ปี 2527 เนื่องจากขีดจำกัดด้านหน่วยรถขายที่บรรจุสินค้าไม่พอวิ่งตระเวนขายและขีดจำกัดการคมนาคมที่แออัดสำหรับรถใหญ่ ทำให้เกิดระบบการขายตรงที่มีพนักงานขายไปเยี่ยมร้านย่อยตามเส้นทางที่กำหนด โดยมิได้นำสินค้าติดตัวไปขายด้วย พนักงานจะตรวจเช็คสต๊อคและรับคำสั่งซื้อจากลูกค้าโดยพนักงานขายแต่ละคนจะมีเครื่อง POT (PORTANLE ORDERING TERMINAL) เป็นคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กบันทึกข้อมูลการขายซึ่งเริ่มเครื่องมือนี้ตั้งแต่ปี 2530 และต่อไปพนักงานไทยคาโอ สามารถนำเครื่อง POT พ่วงกับโทรศัพท์สาธารณะทั่วไปได้ด้วยเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานจากนั้นสินค้านั้นจะถูกส่งถึงร้านค้าย่อยภายใน 1- 2 วันโดยพนักงานจะไม่รับเงินสดแต่ขายด้วยเครดิต 14 วัน

และในปีที่แล้วบริษัทกิจสยาม คอมเมอร์เซียลมีปริมาณขายตรงประมาณ 15 - 20 % ของยอดขายทั้งหมด 1,171 ล้านบาทมีพนักงานขายเกือบ 100 คน โดยมีพนักงานขายในกรุงเทพฯ 20 คนที่สามารถคุมพื้นที่ขายตรงในกรุงเทพได้ครบทุกจุดเมื่อปี 2531 ส่วนต่างจังหวัดจะมีหน่วยรถขายประมาณ 50 คัน วิ่งขายร้านค้าย่อย 30,000 กว่าร้านในปัจจุบัน

ขณะเดียวกันทางไทยคาโอก็ไม่ได้พึ่งระบบการขายตรง 100 % เพราะเป็นไปไม่ได้ที่จะในทำพื้นที่ขายทั่วประเทศ จำเป็นต้องขายผ่านยี่ปั๊วและซาปั๊วซึ่งเป็นระบบดั้งเดิมที่ใช้กันอยู่และในปี 2515 บริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายได้ค้นคิดวิธีการบริหารช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ๆซึ่งไทยคาโอก็ช้ากว่าลีเวอร์ที่เป็นผู้นำระบบสต็อกกิสท์ หรือจ๊อบเบอร์ขึ้นมาใช้รายแรก เพื่อแก้ปัญหาความลำบากในการบริหารยี่ปั๊วใหญ่และกลางที่เพิ่มสูงขึ้นเกือบ 8,000 รายทั่วประเทศให้ได้ ระบบนี้บริษัทจะโอนถ่ายทอดหน้าที่ความรับผิดชอบส่วนหนึ่งด้านดูแลสต็อกและปล่อยเครดิตให้ทางสต็อกกิส์หรือจ๊อบเบอร์ไปดำเนินการ หลังจากลีเวอร์ทำสำเร็จ ทางสหพัฒน์,คอลเกต,กิจสยามและจอห์นสันก็ได้ทำบ้าง

การปรับตัวอย่างเชื่องช้าด้านการบริหารตลาดและการขายจนทำให้กิจสยามพลาดท่าเสียทีให้กับคู่แข่งจะเห็นได้ชัดในอดีตสมัยเมื่อช่วงปี พ.ศ. 2510 - 15 อัตราการใช้ครีมนวดผมในไทยถูกลีเวอร์กุมส่วนแบ่งตลาดส่วนใหญ่ไว้ได้เพราะเป็นผู้นำเข้าสินค้าต่างประเทศเข้ามาขายก่อนไทยคาโอจะทำ จนกระทั่งปี 2518 อัตราการใช้ครีมนวดผมสูงขึ้นถึง 17 - 18 % และอีก 2 - 3 ปีเพิ่มกว่า 20 % บริษัทไทยคาโอจึงเพิ่งเล็งเห็นโอกาสวางตลาดครีมนวดผมมาขายบ้าง และในปี 2520 - 25 บริษัทไทยคาโอและลีเวอร์ชิงดำกันในตลาดครีมนวดผม "แฟซ่า" กับ "ซันซิล" ปรากฎว่า ลีเวอร์ ชนะด้วยกลยุทธ์การตลาดด้วยการจับสลากชิงโชคและแถมของใช้ที่จูงใจลูกค้ามากกว่า ขณะที่ค่ายไทยคาโอ จะให้เป็นของแถมซึ่งเป็นตัวอย่างสินค้าที่ตนผลิตเท่านั้น จนเป็นเหตุให้ส่วนแบ่งตลาดของไทยคาโอ ที่เคยสูงถึง 20 % ตกลง เหลือเพียง 13 % เท่านั้นในปี 2526

ความเสียเปรียบอีกข้อหนึ่งที่ไทยคาโอสู้คู่แข่ง ไม่ได้ก็คือด้านราคาต้นทุน ในอดีตสินค้าหลายตัวต้องล้มหายตายจากไปเพราะเสียเปรียบด้านภาษีศุลกากรนำเข้า เช่นผงซักฟอกยี่ห้อ "อัศจรรย์"ที่เกิดในปี 2504 และล้มตายในปี 2512 เพราะทนขาดทุน ไม่ไหว แผนการที่จะวางขาย ประมาณเดือนละ 5 พันหีบก็ล้มเหลวเพราะอัตราภาษีน้ำเข้าวัติถุดิบ 4.40 บาทต่อกิโลกรัมภาษีพลาสติกทำถุงอีก 20 % และน้ำหอมก็ต้องเสียภาษีบริษัทตาดทุนปีละ 1.38 ล้านบาท และไม่สามารถต่อกรกับกลยุทธ์แจกแถมของ "แฟ้บ" ของคอลเกตหรือ "บรีส" ของลีเวอร์ซึ่งได้ตั้งโรงงานผลิตในไทยในปี 2505 และ 2506 ตามลำดับ แต่ที่ให้บทเรียนเจ็บปวดสำหรับผู้บริหารญี่ปุ่นอิสุมิ ก็คือการแก้ปัญหาโดยจะขอซื้อผงวัตถุดิบจากลีเวอร์นั้นถูปฏิเสธสิ้นเชิง และอีก 5 ปีต่อมาไทยคาโอถึงมีการผลิตผงวัตถุดิบไนไทย

จริง ๆแล้วคาโอญี่ปุ่นเคยคิดจะลงทุนขยายกิจการไปสู่ BACKWARD INTEGRATION ในยุคแรก ๆ เมื่อปี 2507 โดยคิดจะผลิตผงวัตถุดิบ แต่เมื่อตรวจสอบดูก็พบว่ารัฐบาลในสมัยจอมพลถนอม กิตติขจรเป็นนายกรัฐมนตรี ไม่อนุญาตให้สร้างโรงงานผลิตผงวัตถุดิบขึ้นใหม่ เหตุผลคือตอนที่รัฐบาลไทยอนุญาตให้ลีเวอร์บราเธอร์และบริษัทคอลเกตปาล์มโอลีฟสร้างโรงงานผลิตอัลคินเบนซินซัลเฟต (ALKYL BENZENE) นั้น รัฐบาลได้ไห้คำมั่นว่าจะไม่อนุญาตให้บริษัทอื่น ตั้งโรงงานประเภทเดียวกันในระยะ 5 ปี เพื่อให้บริษัททั้งสองมีโอกาสเติบโตขึ้น ด้วยเหตุนี้ทำให้แผนการผลิตผงวัตถุดิบของบริษัทไทยคาโอช้ากว่าคู่แข่ง ไทยคาโอเพิ่งได้ในปี 2512

และความผิดพลาดด้านการผลิตส่วนหนึ่งนี้เองที่ทำให้ส่วนแบ่งตลาดผงซักฟอกของไทยคาโอ ยี่ฟ้อ "บิ๊ค" ที่ออกวางตลาดตั้งแต่พฤษภาคมปี 2516 ตลาดไม่เติบโตเท่าที่ควร แม้ว่าจะขายได้ใน PRODUCT CONCEPT ที่เน้นความประหยัดโดยบรรจุใน PACKAGING เป็นถุงใหญ่ก็ตามเพราะการผลิต "บิ๊ค" ไม่ใช่เป้าหมายหลักเพื่อหวังส่วนแบ่งตลาดเป็นแต่เพียง "บิ๊ค" เป็นกำลังการผลิตที่เหลือ ( BY PRODUCT) จากการผลิตยาสระผม ถึงแม้ "บิ๊ค" จะขายดีแต่ไทยคาโอก็ไม่สามารถ ลดการผลิตยาสระผมลงได้ ยิ่งยาสระผมขายดีการผลิต "บิ๊ค" ก็ยิ่งถูกจำกัดเช่นในปี 2523 ส่วนแบ่ง ตลาดของผงซักฟอกค่ายคาโอเพียงแค่ 1 % ของมูลค่ารวมทั้งหมด จนในที่สุดก็ยกเลิกการผลิตไปในปี 32

จากปรัชญาการแตกตัวโครงสร้าง บริษัทจากแชมพูไปสู่ผลิตภัณฑ์หลักอื่น ๆ ผงซักฟอกก็เป็นตัวหลักตัวหนึ่งที่ไทยคาโอมองเห็นช่องว่างในตลาดที่สามารถแทรกเข้าไม่ได้ด้วยเทคโนโลยีใหม่ ๆ และทำอย่างจริงจังไม่เหมือนในอดีต ราวต้นปี 2533 ไทยคาโอได้วางตลาดผงซักฟอก " แอทแทค" ที่ผ่านการวิจัยและพัฒนาโดยทุ่มงบสิบล้านให้บริษัทเดนสีโฆษณาความแตกต่างจากผงซักฟอกอื่นว่า "เพียงช้อนเดียวก็ทำให้ซักผ้าขาวจนคุณตลึง" งานนี้ผู้บริหารคนเก่าคือนาคากาวาและทีมงานของพงษ์ศักดิ์เกษม สุวรรณผู้จัดการฝ่ายการตลาดได้วางแผนเตรียมงานด้านสำรวจวิจัยความต้องการแม่บ้านไทยเป็นปี ๆ กว่า จะวางสินค้าตัวนี้ได้ เมื่อวันที่ 10 มกราคม ปีนี้และตั้งเป้าขายไม่ต่ำกว่า 110 ล้านในปีแรก

ความหวังที่ครองส่วนแบ่งตลาดผงซักฟอกด้วยเครื่องที่มีมูลค่า 280 กว่าล้านบาทดูท่าจะมีอนาคตสดใส เพราะ PRODUCT DIFFERENTIATE ของผงซักฟอก "แอทแทค" เจาะตลาดได้สำเร็จด้วยความเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีชีวภาพใน "สารไบโอเทค" ซึ่งให้ความเข้มข้นในการขจัดสิ่งสกปรกในเนื้อผ้าอย่างมีประสิทธิภาพได้ด้วยการใช้ "แอทแทค" เพียงช้อนเดียว ขณะที่ผงซักฟอกทั่วไปต้องใช้เป็น 4 เท่า นอกจากนี้การที่มี PACKAGING DIFFERENTIATE ด้วยขนาดกล่องเล็กสะดวกสำหรับแม่บ้านที่สามารถหิ้วผงซักฟอกที่มีขนาดแค่ 1 ใน 5 ของกล่องผงซักฟอกแบบเก่า ทำให้ผู้ซื้อไม่ต้องมีปัญหากับน้ำหนักกล่องผงซักฟอกที่ใหญ่เกินไป แต่ให้ปริมาณการซักเท่ากับแอทแทคที่ใช้เพียงช้อนเดียว

นอกจากนี้ขนาดกล่องยังสร้างความพอใจให้กับร้านค้าที่ไม่ต้องเปลืองที่วางขายและเก็บผงซักฟอก "แอทแทค" ด้วย

"แอทแทคเป็นสินค้าหลักที่สำคัญอีกตัวหนึ่งของเรามันเป็นสัญญาที่บ่งบอกให้ตลาดรู้ว่าเราต้องการ RESHAPE การผลิตของเราไปสู่สินค้าที่หลากหลายมากขึ้นอย่างจริงจัง และแอทแทคทำท่าจะเข้าไปในตลาดผงซักฟอกด้วยมือ แต่เรายังไม่ FULLY ANNOUNCEMENT ว่าตัวเราเข้าไป เรายังยึดจุด PRODUCT POSITIONINGเป็นผงซักฟอกสำหรับเครื่องอยู่ ทำให้เรายังไม่โฆษณาตูมตามออกไปว่าซักมือได้เรายังไม่พร้อมถึงขนาดนั้น" ผู้บริหารการตลาด กล่าวอย่างถ่อมตัวขณะที่ตัวเลขรายงานเข้ามาเป็นระยะว่ายอดขายบางแห่งได้ถึง 400 หีบ

การรุกล้ำเข้าไปกินแดนส่วนแบ่งการตลาดผงซักฟอกด้วยมือซึ่งวิศิษฐ์ รักษ์วิศิษฐ์วงศ์ ผู้จัดการฝ่ายธุรการขายของกิจสยามกว่าวว่าจ้าวตลาดขณะนี้ "บรีส" ที่มีส่วนแบ่งตลาด 30 - 40 % รองลงมาก็คือ "เปา" แชร์ 30 % และอันดับสามคือ " แฟ้บ" ที่มีแชร์ 20 %

การเข้ามาของ "แอทแทค" ทำให้เป็นที่จับตาอย่างใกล้ชิดและจะต้องมีวิธีการปกป้องแชร์จากคู่แข่งอย่างลีเวอร์และคอลเกตออกมาสู้แน่นอนส่วนสหพัฒนพิบูลได้ชิงตัดหน้าออก "เปาคอมแพ็ค" ใน PRODUCT CONCEPT เดียวกับแอทแทคมาได้ครึ่งปีแล้วและ " เปาคอมแพ็ค" ในช่วงแรกได้ตั้งเป้าหมายส่วนแบ่งตลาดประเภทผงซักฟอกสำหรับเครื่องประมาณ 5 %

ศึกครั้งนี้ใครดีได้เค้กชิ้นใหญ่มูลค่ารวมทั้งหมดประมาณ 3,350 ล้านบาท และถ้าแอทแทคสามารถครองตลาดได้มากตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ 110 ล้านบาท นั่นย่อมหมายถึงว่าครองส่วนแบ่งตลาดได้เกือบครึ่งหนึ่งของตลาดผงซักฟอกด้วยครื่องที่มีมูลค่ารวม268 ล้านบาทหรือ 8 % ของมูลค่ารวมทั้งหมด

อย่างไรก็ตามปัญหาเล็กๆ จากการใช้กลยุทธ์ราคาในช่วงแนะนำส่งเสริมให้คนทดลอง

ใช้แอทแทค (TRAIL CAMPAIGN) ก็เกิดขึ้นอย่างที่ผู้บริหารไม่ต้องการให้เกิดขึ้น นั่นคือในช่วงปลายเดือนมีนาคม ที่ผ่านมามีบางห้างสรรพสินค้าใหญ่บางแห่งได้ตัดราคาขายแอทแทคต่ำลงมาชนิดครึ่งต่อครึ่ง เช่น แอทแทคขนาด 1500 กรัมขายเพียงแค่กล่องละ 63บาท จากราคาหน้ากล่อง 120 บาท กล่าวกันว่า GIMMICKนี้ทำเอาผู้บริหารกิจสยามปั่นป่วนไปหมด

เพราะในช่วงแนะนำนั้นแอทแทค ขนาด 300 กรัม จะลดราคาเหลือเพียง 20 บาทและฝากล่องยังมีมูลค่าอีก 20 บาทไปแลกซื้อแอคแทคขนาด 1500 กรัมซึ่งราคาหน้ากล่อง 120 บาทแต่ทางห้างได้ตั้งราคาขายไว้ต่ำกว่าตลาดคือ 83 บาทเมื่อเอาคูปอง ไปแลกก็จึงลดเหลือแค่ 63 บาทต่อกล่องเพื่อส่งเสริมการขายของห้างแต่ไม่เป็นผลดีต่อตลาดรวมทั้งหมด

เมื่อพูดถึงการเกิดของแอคแทคสินค้าตัวหนึ่ง ก็ตายไปนั่นคือแชมพูผง "แฟซ่า" ที่มีตำนานอายุยืนยาวนับ 30 ปี นับตั้งแต่ชื่อแฟซ่าที่กลายเป็น GEBERUC BANE สำหรับเรียกแชมพูในสมัยหนึ่งและเป็น MARKET LEADER ที่ครองความเป็นหนึ่งโดยมีแชมพูผง "ไลอ้อน" เป็นคู่แข่งแต่เมื่อแชมพูน้ำเริ่มเข้า มามีบทบาทและมีอิทธิพลเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค ก็ทำให้จุดจบของแชมพูผงเกิดขึ้น

"แฟซ่าผงเป็นเรื่องของยุคสมัยมากกว่า เราตัดสินใจจะเลิกในหลายปีมาแล้ว เพราะมันไม่ COMMERCIALIZE แต่ระหว่างกำลังตัดสินใจอยู่นั้นทางไลอ้านเขาก็เลิกก่อน ทำให้ตลาดทั้งหมดมาลงที่เราโดยยอดขายเราเพิ่มขึ้น 100 % จากเดิมแค่ 50 ต่อ 50 เราก็ทนต่อมาได้สักปีกว่า ๆ แนวโน้มก็ลงมาเรื่อยๆ ประกอบกับเราต้องใช้ PRODUCT CAPACITY ที่ทำแชมพูมาทำแอทแทคก็จึงถึงเวลาเลิกไปเลย" พงษ์ศักดิ์เล่าให้ฟัง

แต่วันนี้สินค้าหลักที่ทำกำไรให้ไทยคาโอก็คือแชมพูที่ครองตลาดได้มากเป็นอันดับสอง รองจากลีเวอร์ โดยมี "ซันซิล" เป็นผู้นำตลาดบิวตี้แชมพูและคาโอเป็นที่สองทั้งสองกลุ่มผลิตภัณฑ์นี้ครองส่วนแบ่งถึง 70 % ของมูลค่ากว่า 1,600 ล้านบาท

และในปีที่แล้ว ตลาดแชมพูมีการเติบโตเพิ่มขึ้นเพราะต้นปีที่แล้วการเข้ามาเจาะตลาด SEGMENT ใหม่ของพรอคเตอร์ แอนด์แกมเบิลโดยใช้ "รีจอยส์" แชมพูผสมครีมนวดผมทำให้ลีเวอร์ต้องป้องกันความเป็นเจ้าตลาดตนเองเต็มที่ด้วยการออก "ไดเมนชั่น ทู อินวัน" ขณะที่ค่ายคาโอก็หยุดนิ่งไม่ได้ต้องออก "ซิโฟเน่" เข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาด 20 % หรือ 286 ล้านบาทนี้ด้วยโดยซิโฟเน่ออกโฆษณาพร้อมๆกับมาเลเซียและสิงคโปร์ กิจสยามเทงบให้ตัวใหม่นี้ไม่อั้นปีที่แล้วอย่างน้อยไม่ต่ำกว่า 10 ล้านบาทเพื่อให้เดนสึทำโฆษณาและส่งเสริมการขายเพื่อดึงส่วนแบ่งตลาดให้ได้มาก

"คาโอเขามีความเชื่อว่าสินค้าของเขามีการวิจัยและพัฒนาจนแตกต่างกว่าคนอื่น และโฆษณาคุณภาพ ขณะที่ค่ายลีเวอร์จะเก่งจับจุดการตลาดถูกเช่นโฆษณาไดเมนชั่นก็เน้นความเป็นผู้หญิงวันนี้ที่ใช้ 2 IN 1 เป็นแฟชั่นสำหรับคนสมัยใหม่ แต่ไม่เน้นเส้นผมนุ่มสวยเหมือนรีจอยส์หรือซิโฟเน่ที่มีการวิจัยพัฒนาอย่างดีแล้ว"

ภาพพจน์ของผู้นำ % R & D ในผลิตภัณฑ์ใหม่ ให้ผลดีต่อการเจาะตลาดประเภทสินค้าอื่นๆเช่น SANITARY SEGMENT คาโอท้าชิงคู่แข่งในตลาดผ้าอนามัยเพราะ "ลอรีเอะ" ได้ไต่บันไดรวดเร็วในปีที่แล้วครองแชร์อันดับที่สอง คือแชร์ 10.2% จากเดิม 4.4 % ในปีที่แล้วรองจาก เจ้าตลาด "โมเดส" ของจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน

และใน SANITARY SEGMENT นี้ผ้าอ้อมเด็กยี่ห้อ "เมรีส์" (MERRIES) ก็ได้ถูกนำเข้ามาทดลองตลาดเมื่อปลายปีที่แล้วนี้เอง แต่โครงการในอนาคต ที่จะผลิตสินค้าตัวนี้นั้นคงเป็นไปได้ยากเพราะปริมาณการใช้ยังมีน้อยมากในกลุ่มเป้าหมายทำให้ไม่คุ้มกับการลงทุนมหาศาลถึง 500 - 600 ล้านบาท

ปัจจุบันการทำกำไรอยู่ที่จะทำอย่างไรเพื่อให้ต้นทุนต่ำที่สุดเพื่อให้ได้เปรียบเชิงแข่งขันได้ดีในตลาด ? เป็นคำถามที่ท้าทายอินาโมริ การรมการผู้จัดการคนใหม่ ซึ่งเคยมีประสบการณ์การบริหารโรงงานคาโอที่โตเกียวมาก่อน

"การลดต้นทุนการผลิตในโรงงานเราจะเน้นแหล่งวัตถุดิบที่มีคุณภาพดีและราคาถูก ซึ่งมีอยู่ในประเทศไทยมาใช้เพิ่มขึ้น และมีการนำเอาเทคโนโลยีที่คิดค้นจากหน่วยวิจัยและพัฒนาโดยคนไทย รวมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตด้วยการดูแลรักษาบำรุงเครื่องจักรและลดของเสียให้เหลือน้อยที่สุด นี่คือแนวทางการลดต้นทุนการผลิตให้ต่ำที่สุด" แหล่งข่าวในโรงงานไทยคาโอที่พระประแดงเล่าให้ฟัง

ทุกวันนี้อินาโมริจะต้องเดินทางสัปดาห์ละสองครั้งจากกิจสยามไปประชุมวางแผนการผลิตร่วมกันกับผู้จัดการโรงงานคือรุจน์ บัตรพรรธนะซึ่งเป็นคนไทยคนแรกที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งนี้ต่อจาก ยูสุรุคุ โบตะเมื่อต้นปีนี้เองตามนโยบายของนาคากาว่ากรรมการผู้จัดการคนเก่าที่ต้องการให้เกิดระบบบริหารโดยคนไทยเพื่อคนไทย หลังจากที่พงษ์ศักดิ์ได้รับแต่งตั้งเป็นผู้จัดการฝ่ายการตลาดคนไทยคนแรกไปแล้วเมื่อปีที่แล้ว ปัจจุบันที่โรงงานมีคนงานประมาณ 280 คนโดยเป็นการจ้างงานแบบ SUBCONTRACTOR ประมาณ 100 คน

จากการทำงานที่ผ่านมารูปแบบการบริหารสไตล์ไทยคาโอ จะเป็นรูปของการทำตามคำสั่งจากเบื้องบนเป็นหลัก แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงนโยบายด้านการตลาดและการขายและขยายประเภทสินค้ามากขึ้น ระบบการทำงานก็เปลี่ยนรูป เป็นพนักงาน ส่วนล่างเสนอขึ้นข้างบน โดยผู้บริหารระดับสูง ชาวญี่ปุ่นจะรับทราบ ไม่ใช่ผู้ตัดสินใจเนื่องจากที่นี่การตัดสินใจ มีลักษณะเป็นทีมและให้ผู้บริหารระดับสูง คนไทยมีการลงทุนทำโครงการคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลสำหรับผู้บริหารเพื่อให้เป็นเครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อการตัดสินใจได้รวดเร็วและทันเกมมากขึ้นในอนาคต

ปีนี้ไทยคาโอจะเดินนโยบายทั้งภายในและภายนอกบริษัทใหม่ที่จะ MORE AGGRESSIVE ดังกล่าวข้างต้นนั้นสัมฤทธิ์ผลหรือไม่ขึ้นอยู่กับว่าการปรับตัวเชิงการตลาด เชิงรุกได้เร็วขึ้นกว่าเดิมหรือไม่ ? และการวางแผนผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ เจาะตลาดความต้องการของผู้บริโภคอย่างแท้จริงได้หรือไม่? นี่คือหน้าที่ของไทยคาโอที่จะหาหนทางรอดอยู่บนเวทีแข่งขันอันดุเดือดในยุคเศรษฐกิจเช่นนี้

   




 








upcoming issue

จากโต๊ะบรรณาธิการ
past issue
reader's guide


 



home | today's news | magazine | columnist | photo galleries | book & idea
resources | correspondent | advertise with us | contact us

Creative Commons License
ผลงานนี้ ใช้สัญญาอนุญาตของครีเอทีฟคอมมอนส์แบบ แสดงที่มา-ไม่ใช้เพื่อการค้า-ไม่ดัดแปลง 3.0 ประเทศไทย